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詹姆斯·马奇(James G.March)和赫伯特·西蒙(Herbert Alexander Simon)都是好生了得的人物。2003年，管理学者罗伦斯·普赛克和托马斯·戴文波在《哈佛商业评论》上特制作了一张200位管理大师的排行榜，然后他们问上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师?排在第一位的是20世纪最伟大的管理学家德鲁克，排在第三位的是诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙，而排在德鲁克之后，西蒙之前的则是似乎没有太广公众知名度的詹姆斯-马奇。实际上，马奇涉猎广泛，博学多才，曾经讲授的课程有《组织心理学》、《行为经济学》、《领导学》、《计算机仿真》、《统计学》等等。此外，他还制作过纪录片，出过诗集，是一个兴趣广泛的学者。当然，他最为人称道的，是他在组织决策和管理理论方面的开创性成就。而赫伯特·西蒙更是天纵才华，被称为经济组织决策管理大师，是1978年诺贝尔经济学奖获奖者。他的研究与教学领域涉及科学理论、应用数学、统计学、运筹学、经济学、政治学、管理学、心理学和信息及计算机科学。除了诺贝尔奖之外，他还获得美国经济学会杰出会员奖(1976年)、美国管理科学院学术贡献奖(1983年)、美国政治科学学会麦迪逊奖(1984年)、美国总统科学奖(1986年)、美国运筹学学会和管理科学研究院冯·诺伊曼奖(1988年)、美国公共管理学会沃尔多奖(1995年)等，真是罕见的天才。
1958年，马奇与西蒙合著了《组织》一书。学界认为，此书的出版宣告了组织作为一个独立研究领域的诞生。他们自己对这本书非常自信，以至于在出版35年后的1993年再版前言中说，自1958年以来，组织的社会环境和技术环境都发生了巨大变化，特别是艺术语言、意识形态、族群与性别群体中的关系、信息技术和机器人技术等，但他们所阐释的组织或组织理论的基础没有动摇。《组织》一书内容丰富、思想深邃，完整把握和评述是笔者力不从心的，所以只能管窥一二。
什么是“组织”?
马奇和西蒙在《组织》的第一章就指出，组织理论在现代社会科学中仍处于不重要的地位。人们在组织中度过大半人生。在写于1940年代的《管理行为》一书第三版导言(1975年)中，西蒙谈到组织有以下几点重要性：①组织环境为塑造和发展个人的能力和习性，提供了很多影响力；②组织给位居要职的人提供了行使职权、影响他人的手段；③组织通过信息沟通结构的建立，确定了制定决策的信息环境。
那么，究竟什么是组织呢?在他们之前，管理学者詹姆斯·穆尼说：组织是某一种人群为了达到某种共同的目标的形式。穆尼用两个人合作搬石头的简单例子说明组织的三个原理：协调、命令或领导、参谋。对西蒙学术思想有很大影响的巴纳德认为：组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。
尽管这两位大师有关组织的研究有很大的影响，但笔者觉得马奇和西蒙在1993年《组织》第二版前言中对组织概念的界定更富有学术内涵和实践意义。他们认为：组织是偏好、信息、利益和知识相异的个体或群体相互之间协调行动的系统。组织过程和信息渠道决定组织参与者的目标和对组织的忠诚。这一概念的界定值得我们细细琢磨。
既然组织是由不同偏好的成员构成的，那么如何把组织中不同成员的偏好协调起来?萝卜白菜，各有所爱，面临各种选择时，人们的偏好是有很大区别的。偏好实际是潜藏在人们内心的一种情感和倾向，它是非直观的，引起偏好的感性因素多于理性因素。偏好有明显的个体差异，也呈现出群体特征。那么，组织管理的困境之一就是：不能不考虑组织中每个成员的偏好，但又不能照顾到每个成员的偏好，而且由于信息不对称，要了解组织成员的真实偏好是非常困难的。从某种意义上来说，科层组织相对于分散交易的市场的优势在于有把个人偏好纳入双方一致的模式的能力，但也要能限制一些对组织发展不利的偏好，如组织试图识别积极性、竞争性和责任心高的成员，并予以重任。因为这样的人不太可能卸责。这需要组织通过制定规则和有效的管理方法把这样的人挑选出来。当然，组织也要有效地把那些工作责任心不强、对组织不认同的成员挑选出来，要么转换他们，要么淘汰他们。
既然组织是由拥有不同信息的成员构成的，那么如何使具有不同信息的组织成员进行有效的信息沟通?马奇和西蒙认为，他们的《组织》一书的中心概念就是“决策”，是组织内部指导和支持决策过程并为其提供资料的信息流。在《管理行为》第三版导言中，西蒙也说组织是一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。显然，信息在组织中是一个非常关键的问题。①由于有限理性，所以信息是不完备的。决策者不能同时关注所有目标，不能同时关注所有备选方案，不能同时关注备选方案的所有后果。所以，他们分析的理论视角不是选择理论而是注意理论，书中的注意力大部分放在搜寻理论上——考察组织在何时、何处及如何搜寻有关的紧要问题、备选方案及其后果的信息，决策也只能据此选择满意的方案；②组织成员往往根据自己的组织职位，接收特定的情报、文件、信息，负责一个特定的子目标系统，每个人都试图诱使组织中的他人改变行为方法，好让自己的工作更容易做。这就是我们所说的本位主义。这当然还是分析正式组织的情形，如何把非正式组织情境考察进来，则群体讨论和决策中信息表达与交流就更加复杂了；③组织中各个成员都拥有自己独有的信息，而且相互之间特别是上下级之间的信息常常是不对称的，因而就会有隐瞒信息、提供虚假信息等机会主义行为。这样，一方面组织的决策就因得不到客观真实的信息而质量下降。另一方面，一些组织成员就会利用自己所掌握的独有信息，来获取不当的收益或降低自己对组织的投入，于是就出现令企业老板们极为头痛的所谓“代理成本”问题。这就是新制度经济学中委托一代理理论研究的中心问题。笔者几年前在一次论坛中听重庆力帆集团董事长尹明善讲过一句蛮有意思的一句话：什么叫老板?如果企业中有人在下面做手脚，没有被发现，造成的损失(即代理成本)他不用承担，而另外一个人不得不承担，这另外一个人就是“老板”。这大概就是当老板的苦衷吧。由此可见，组织内部有效的信息沟通也需要构建良好的制度规则、沟通的技术手段和企业文化氛围。笔者的研究小组曾专门研究企业中的经理人“谏言”这一课题，很显然，企业中经理人的积极中肯、富有建设价值的“谏言”，对组织的有效决策和运行是非常关键的。我们的初步实证研究表明：要想激发经理人“谏言”，先应改善威权作风，然后通过关系增强组织自尊与内部人身份意识，从而才能激发经理人“谏言”。
既然组织是由怀着不同目标动机的成员构成的，那么如何使组织中不同利益目标的成员能够有效地协调工作?人们都是带着自己的目标动机进入 一个组织的，不仅各自的目标往往不一致，而且各自的目标也可能与组织的整体目标不一致，但组织的有效运作与持续成长有赖于形成各类成员的利益目标兼容机制。这应是组织管理，特别是企业管理最为核心的内容。综观海内外的优秀企业，之所以优秀，是因为比较好地构建了组织成员的利益目标兼容机制。对这一核心问题，马奇和西蒙，特别是西蒙在多本著作中一直是根据巴纳德的组织平衡理论，也即诱因一贡献理论进行探讨。组织平衡理论就是研究组织如何存续和发展的理论。个人的协作意愿是组织成立的一个基本条件，个人是否有协作意愿决定于贡献和诱因的平衡。而诱因是组织为满足个人的目的和动机提供的激励，“贡献”是有助于实现组织目的的个人活动。组织向各个成员提供或分配的诱因同个人的贡献相等或超过时，组织就保持平衡。这其中的一个关键是：如何使组织成员认同组织和组织目标。在《有限理性模型》(1982年出版，1997年再版)中，西蒙说：组织认同成为雇员为组织目标主动工作的一种激励。早在写于1941～1942年的《管理行为》一书中西蒙就指出：认同过程，就是个人以组织目标(服务目标或生存目标)去代替个人目的。西蒙的这一重要思想，不仅值得在理论上深入探讨，而且对企业的管理实践有着重大的指导价值。对此，我们后面还会做进一步的分析。
既然组织是由具有不同知识的成员构成的，那么如何把组织中拥有不同知识的成员有效地协调起来?任何组织存在的依据是：某些问题的解决和某种目标的实现都不是单个人的知识和能力所能做到的。马奇和西蒙说：人类对问题解决过程的现有科学知识的掌握是不完整的，组织决策时获取信息的重要技术是询问某些掌握信息的人，而不是漫无边际地去寻找所需要的信息。在处理某些问题时，不必由整个群体处理整个问题，而是用某种方式将问题分解，把每个部分分配给“专家”。这无疑会加快解决过程和提高解决办法的质量。由此，马奇和西蒙特别赞同冯·米塞斯和哈耶克的论点：假定人类计划能力确实有限，分权系统会比集权系统更好地发挥作用。组织的业务内容越复杂，规模越大，就越需要集结整合大量不同专业知识的人才，就越需要以有效的分权机制进行有效的管理。这对很多企业来说，依然是一个大的难题。美的集团在这方面做得非常出色，其法宝之一是厚达70多页的《分权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之间的定位及权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的集团经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的分权提供了制度化的保障。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人的任免(中高层的管理者)的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节，服务支持部门都自行决策，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。权力的背面是责任，事业郝也承担着巨大的经营责任，如果业绩不佳，整个内阁也要一起引咎辞职。为了保证《分权手册》的及时有效性，他们每半年就分析调整一次，这也是美的对待“制度条款”的惯例。
组织行为的三个命题
马奇和西蒙根据对古典管理学派、人际关系学派的研究文献及对人性的假设等，在《组织》第一章中提出组织行为的三个命题。
一、假设组织成员(特别是雇员)天生是消极被动的工具，能够完成工作和接受指示，但不能以任何有意义的方式主动行动和施加影响。
二、假设组织成员的态度、价值观和目标影响组织，只有受到激励或诱导他们才会参与组织行为系统；他们的个人目标和组织并不完全一致；实际或潜在的目标冲突使权力现象、态度和士气成为解释组织行为的关键因素。
三、假设组织成员是决策者和问题解决者，感知和思考过程也是解释组织行为的关键。
《组织》一书的结构基本是围绕这三个命题展开的，第2章主要是分析把雇员当成工具的第一个命题，第3、4、5章主要分析探讨第2个命题，第6、7章探讨第3命题所讲的组织行为的决策和问题的解决。全书通过考察组织理论文献，从考察把雇员看作工具和生理人的理论开始，接着重点考察了人的行为动机和情感面理论，最终以强调认知过程的理论结束。
詹姆斯。马奇和西蒙认为，古典组织理论将人仅看做简单的机器，领导者在实现组织目标上只受这些简单“机器”的生产力、速度、耐力和成本的约束。这种理论有很大的局限性，主要有以下几点：①以这些理论为根据的动机假设是不完整的，因而也是不准确的；②在解释组织行为的局限性方面不重视组织内部利益冲突的作用；③没有考虑人作为复杂的信息处理系统的局限性受到的约束；④没有考虑认知在任务识别与分配和决策中的作用；⑤不重视程序设计。
针对古典组织理论的局限性，马奇和西蒙深入探讨组织成员参与决策，即加入还是退出组织的动机。他们认为，参与决策在组织中的地位要比古典理论认为的更复杂、更重要，每个参与者会根据他的效用来衡量诱因与贡献的平衡。与古典组织理论主要从自利动机来解释成员的组织行为不同，他们提出，组织成员的需要和欲望有时受贪婪驱动，有时受利他心驱动，有时受利己心驱动，有时受对群体的忠诚驱动。马奇和西蒙并不否认金钱和其他奖励的重要作用，但是认为光靠激发这些动机并不能确保组织成员对组织目标的忠诚(再版前言28页)。在写于1980年代的《有限理性模型》一书中，西蒙继续论述到：在组织内部，认同是一种强有力的力量来抗击子目标分配产生的外部性，利用忠诚可以对整个系统的目标起作用；认同是一种消除或减少“道德风险”或“机会主义无效率”的重要手段。怎样才能使组织成员形成对组织的认同呢?西蒙认为，将组织的目标当做自己的目标，这正是认同的意义所在。正如我们前面所分析的，马奇、西蒙的这些思想在前后几十年的研究中都不断地成为他们关注的中心话题之一，确实具有重大的理论和实践意义。
在管理实践中，大量的优秀企业的经验表明，培养员工对组织的认同和忠诚是激励员工、提高组织绩效的关键。仅以大家熟悉的阿里巴巴公司为例。自1999年6月马云带领18个人创业至今，阿里巴巴公司已经成为全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。阿里巴巴4900名员工持有B2B子公司4.435亿股，按绝对值计，近千名阿里巴巴员工将拥有超过100万元的财富。“2005CCTV中国年度雇主调查”，阿里巴巴被评为企业员工“快乐工作”指数高的企业，被选为“最佳雇主”。他们定义的“快乐工作”的三个维度是：成长感、成就感、归属感。他们在招聘新人时，就注重选择那些价值观符合公司标准的人。公司将六大价值观具体化成30种行为方式，每个月对这些行为进行考核，考核结果跟工资、奖金和晋升挂钩。公司对员工的考核有50％是考核其价值观。一个员工的业绩再好，如果其价值观考核不合格，也不能获得加薪、奖金和晋升，甚至有可能被辞退。 笔者在走访调研众多国内外企业的过程中，都发现优秀企业的员工对自己所属的企业有很高的认同度，而经营管理不善的企业常常是因为员工对所属组织的认同度低。因此，企业领导人应把提高员工对企业的认同度和忠诚度作为一个重要的管理目标。
组织是角色和身份的集合
马奇和西蒙在《组织》一书“再版序言”中提到一个很重要的观点：组织是角色和身份的集合。不同的组织，其内部成员乃至外部利益相关者的角色和身份是有差异的，这种角色和身份不完全由股份拥有、职能机构的设置和成员个体的专业知识来决定，而且还由一些先赋的因素(血缘姻缘学缘业缘乡缘等)决定的。这一点用家族企业这种组织进行分析，就显得特别清晰。图1是克林·盖尔西克等著的《家族企业的繁衍——家族企业的生命周期》一书中所提出的三环模型。
从这个三环模型图可以看出，不同区域表明家族企业中有七种不同的角色和身份：第1区域是家庭或家族成员，但不是股东，也不是组织成员；第2区域是股东，但不是家族成员，也不是经营者，不参与管理；第3区域是组织成员，是经营者，但不是股东，也不是家族成员；第4区域是家族成员，也是股东，但不是经营者；第5区域是股东和经营者，但不是家族成员；第6区域是家族成员，也是经营者，但不是股东；第7区域既是家族成员，也是股东和经营者。这种三环模型虽然揭示了家族企业内部成员的多种角色与身份，但用来解释华人家族企业，还显得不足。因为，在华人家族企业中，还有一些具有学缘业缘乡缘等身份特征的泛家族“哥们”进入企业。这些不同的角色和身份的成员在偏好、信息、利益和知识等方面都有差异，相互之间也充满着矛盾。正因为如此，家族企业及其管理显得特别复杂。了解和深入探讨这种角色与身份及其行为对于管理好家族企业是非常必要的。
组织中成员的这种角色和身份的内涵可以看做是威廉姆森所讲的人力资产专用性的一个维度。这种人力资产专用性的角色和身份的维度对企业的治理发生了多重的影响。就家族企业而言：①当具有血缘亲缘身份的家族成员进入企业后，其身份又获得企业机构设置而赋予的组织身份，因而家族身份和组织身份在个体身上合二为一，其角色行为显得更为复杂；②这种具有双重身份的成员同企业主之间的正式与非正式契约的内容、形式、完备程度、履约及违约的处理等有其特殊性，使企业内部的交易成本或运作效率也不同，进而会影响企业的边界和成长期限；③如果家族成员之间在外部业务上与企业形成利益相关者之间的关系，由此对企业的外部治理的效率也会产生影响。如果再把具有各种“缘”的泛家族“哥们”身份的成员纳入分析，那就更复杂了。所以，身份因素在企业治理，尤其在家族企业治理中是一个不能忽视的因素。当然，其他类型的企业也是由各种身份和角色组成的，如国企中不同背景的成员，外企中的中方员工、外方员工及海归员工等，只不过家族企业中的成员身份与角色行为特征更为明显和特殊。正是由于组织中成员角色与身份及其行为的复杂，才使得组织领域是一个极有诱惑力的研究领域。从实践上看，不了解和探讨组织中角色和身份及其之间的复杂关系，就难以有效地管理企业。
1958年，马奇与西蒙合著了《组织》一书。学界认为，此书的出版宣告了组织作为一个独立研究领域的诞生。他们自己对这本书非常自信，以至于在出版35年后的1993年再版前言中说，自1958年以来，组织的社会环境和技术环境都发生了巨大变化，特别是艺术语言、意识形态、族群与性别群体中的关系、信息技术和机器人技术等，但他们所阐释的组织或组织理论的基础没有动摇。《组织》一书内容丰富、思想深邃，完整把握和评述是笔者力不从心的，所以只能管窥一二。
什么是“组织”?
马奇和西蒙在《组织》的第一章就指出，组织理论在现代社会科学中仍处于不重要的地位。人们在组织中度过大半人生。在写于1940年代的《管理行为》一书第三版导言(1975年)中，西蒙谈到组织有以下几点重要性：①组织环境为塑造和发展个人的能力和习性，提供了很多影响力；②组织给位居要职的人提供了行使职权、影响他人的手段；③组织通过信息沟通结构的建立，确定了制定决策的信息环境。
那么，究竟什么是组织呢?在他们之前，管理学者詹姆斯·穆尼说：组织是某一种人群为了达到某种共同的目标的形式。穆尼用两个人合作搬石头的简单例子说明组织的三个原理：协调、命令或领导、参谋。对西蒙学术思想有很大影响的巴纳德认为：组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。
尽管这两位大师有关组织的研究有很大的影响，但笔者觉得马奇和西蒙在1993年《组织》第二版前言中对组织概念的界定更富有学术内涵和实践意义。他们认为：组织是偏好、信息、利益和知识相异的个体或群体相互之间协调行动的系统。组织过程和信息渠道决定组织参与者的目标和对组织的忠诚。这一概念的界定值得我们细细琢磨。
既然组织是由不同偏好的成员构成的，那么如何把组织中不同成员的偏好协调起来?萝卜白菜，各有所爱，面临各种选择时，人们的偏好是有很大区别的。偏好实际是潜藏在人们内心的一种情感和倾向，它是非直观的，引起偏好的感性因素多于理性因素。偏好有明显的个体差异，也呈现出群体特征。那么，组织管理的困境之一就是：不能不考虑组织中每个成员的偏好，但又不能照顾到每个成员的偏好，而且由于信息不对称，要了解组织成员的真实偏好是非常困难的。从某种意义上来说，科层组织相对于分散交易的市场的优势在于有把个人偏好纳入双方一致的模式的能力，但也要能限制一些对组织发展不利的偏好，如组织试图识别积极性、竞争性和责任心高的成员，并予以重任。因为这样的人不太可能卸责。这需要组织通过制定规则和有效的管理方法把这样的人挑选出来。当然，组织也要有效地把那些工作责任心不强、对组织不认同的成员挑选出来，要么转换他们，要么淘汰他们。
既然组织是由拥有不同信息的成员构成的，那么如何使具有不同信息的组织成员进行有效的信息沟通?马奇和西蒙认为，他们的《组织》一书的中心概念就是“决策”，是组织内部指导和支持决策过程并为其提供资料的信息流。在《管理行为》第三版导言中，西蒙也说组织是一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。显然，信息在组织中是一个非常关键的问题。①由于有限理性，所以信息是不完备的。决策者不能同时关注所有目标，不能同时关注所有备选方案，不能同时关注备选方案的所有后果。所以，他们分析的理论视角不是选择理论而是注意理论，书中的注意力大部分放在搜寻理论上——考察组织在何时、何处及如何搜寻有关的紧要问题、备选方案及其后果的信息，决策也只能据此选择满意的方案；②组织成员往往根据自己的组织职位，接收特定的情报、文件、信息，负责一个特定的子目标系统，每个人都试图诱使组织中的他人改变行为方法，好让自己的工作更容易做。这就是我们所说的本位主义。这当然还是分析正式组织的情形，如何把非正式组织情境考察进来，则群体讨论和决策中信息表达与交流就更加复杂了；③组织中各个成员都拥有自己独有的信息，而且相互之间特别是上下级之间的信息常常是不对称的，因而就会有隐瞒信息、提供虚假信息等机会主义行为。这样，一方面组织的决策就因得不到客观真实的信息而质量下降。另一方面，一些组织成员就会利用自己所掌握的独有信息，来获取不当的收益或降低自己对组织的投入，于是就出现令企业老板们极为头痛的所谓“代理成本”问题。这就是新制度经济学中委托一代理理论研究的中心问题。笔者几年前在一次论坛中听重庆力帆集团董事长尹明善讲过一句蛮有意思的一句话：什么叫老板?如果企业中有人在下面做手脚，没有被发现，造成的损失(即代理成本)他不用承担，而另外一个人不得不承担，这另外一个人就是“老板”。这大概就是当老板的苦衷吧。由此可见，组织内部有效的信息沟通也需要构建良好的制度规则、沟通的技术手段和企业文化氛围。笔者的研究小组曾专门研究企业中的经理人“谏言”这一课题，很显然，企业中经理人的积极中肯、富有建设价值的“谏言”，对组织的有效决策和运行是非常关键的。我们的初步实证研究表明：要想激发经理人“谏言”，先应改善威权作风，然后通过关系增强组织自尊与内部人身份意识，从而才能激发经理人“谏言”。
既然组织是由怀着不同目标动机的成员构成的，那么如何使组织中不同利益目标的成员能够有效地协调工作?人们都是带着自己的目标动机进入 一个组织的，不仅各自的目标往往不一致，而且各自的目标也可能与组织的整体目标不一致，但组织的有效运作与持续成长有赖于形成各类成员的利益目标兼容机制。这应是组织管理，特别是企业管理最为核心的内容。综观海内外的优秀企业，之所以优秀，是因为比较好地构建了组织成员的利益目标兼容机制。对这一核心问题，马奇和西蒙，特别是西蒙在多本著作中一直是根据巴纳德的组织平衡理论，也即诱因一贡献理论进行探讨。组织平衡理论就是研究组织如何存续和发展的理论。个人的协作意愿是组织成立的一个基本条件，个人是否有协作意愿决定于贡献和诱因的平衡。而诱因是组织为满足个人的目的和动机提供的激励，“贡献”是有助于实现组织目的的个人活动。组织向各个成员提供或分配的诱因同个人的贡献相等或超过时，组织就保持平衡。这其中的一个关键是：如何使组织成员认同组织和组织目标。在《有限理性模型》(1982年出版，1997年再版)中，西蒙说：组织认同成为雇员为组织目标主动工作的一种激励。早在写于1941～1942年的《管理行为》一书中西蒙就指出：认同过程，就是个人以组织目标(服务目标或生存目标)去代替个人目的。西蒙的这一重要思想，不仅值得在理论上深入探讨，而且对企业的管理实践有着重大的指导价值。对此，我们后面还会做进一步的分析。
既然组织是由具有不同知识的成员构成的，那么如何把组织中拥有不同知识的成员有效地协调起来?任何组织存在的依据是：某些问题的解决和某种目标的实现都不是单个人的知识和能力所能做到的。马奇和西蒙说：人类对问题解决过程的现有科学知识的掌握是不完整的，组织决策时获取信息的重要技术是询问某些掌握信息的人，而不是漫无边际地去寻找所需要的信息。在处理某些问题时，不必由整个群体处理整个问题，而是用某种方式将问题分解，把每个部分分配给“专家”。这无疑会加快解决过程和提高解决办法的质量。由此，马奇和西蒙特别赞同冯·米塞斯和哈耶克的论点：假定人类计划能力确实有限，分权系统会比集权系统更好地发挥作用。组织的业务内容越复杂，规模越大，就越需要集结整合大量不同专业知识的人才，就越需要以有效的分权机制进行有效的管理。这对很多企业来说，依然是一个大的难题。美的集团在这方面做得非常出色，其法宝之一是厚达70多页的《分权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之间的定位及权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的集团经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的分权提供了制度化的保障。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人的任免(中高层的管理者)的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节，服务支持部门都自行决策，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。权力的背面是责任，事业郝也承担着巨大的经营责任，如果业绩不佳，整个内阁也要一起引咎辞职。为了保证《分权手册》的及时有效性，他们每半年就分析调整一次，这也是美的对待“制度条款”的惯例。
组织行为的三个命题
马奇和西蒙根据对古典管理学派、人际关系学派的研究文献及对人性的假设等，在《组织》第一章中提出组织行为的三个命题。
一、假设组织成员(特别是雇员)天生是消极被动的工具，能够完成工作和接受指示，但不能以任何有意义的方式主动行动和施加影响。
二、假设组织成员的态度、价值观和目标影响组织，只有受到激励或诱导他们才会参与组织行为系统；他们的个人目标和组织并不完全一致；实际或潜在的目标冲突使权力现象、态度和士气成为解释组织行为的关键因素。
三、假设组织成员是决策者和问题解决者，感知和思考过程也是解释组织行为的关键。
《组织》一书的结构基本是围绕这三个命题展开的，第2章主要是分析把雇员当成工具的第一个命题，第3、4、5章主要分析探讨第2个命题，第6、7章探讨第3命题所讲的组织行为的决策和问题的解决。全书通过考察组织理论文献，从考察把雇员看作工具和生理人的理论开始，接着重点考察了人的行为动机和情感面理论，最终以强调认知过程的理论结束。
詹姆斯。马奇和西蒙认为，古典组织理论将人仅看做简单的机器，领导者在实现组织目标上只受这些简单“机器”的生产力、速度、耐力和成本的约束。这种理论有很大的局限性，主要有以下几点：①以这些理论为根据的动机假设是不完整的，因而也是不准确的；②在解释组织行为的局限性方面不重视组织内部利益冲突的作用；③没有考虑人作为复杂的信息处理系统的局限性受到的约束；④没有考虑认知在任务识别与分配和决策中的作用；⑤不重视程序设计。
针对古典组织理论的局限性，马奇和西蒙深入探讨组织成员参与决策，即加入还是退出组织的动机。他们认为，参与决策在组织中的地位要比古典理论认为的更复杂、更重要，每个参与者会根据他的效用来衡量诱因与贡献的平衡。与古典组织理论主要从自利动机来解释成员的组织行为不同，他们提出，组织成员的需要和欲望有时受贪婪驱动，有时受利他心驱动，有时受利己心驱动，有时受对群体的忠诚驱动。马奇和西蒙并不否认金钱和其他奖励的重要作用，但是认为光靠激发这些动机并不能确保组织成员对组织目标的忠诚(再版前言28页)。在写于1980年代的《有限理性模型》一书中，西蒙继续论述到：在组织内部，认同是一种强有力的力量来抗击子目标分配产生的外部性，利用忠诚可以对整个系统的目标起作用；认同是一种消除或减少“道德风险”或“机会主义无效率”的重要手段。怎样才能使组织成员形成对组织的认同呢?西蒙认为，将组织的目标当做自己的目标，这正是认同的意义所在。正如我们前面所分析的，马奇、西蒙的这些思想在前后几十年的研究中都不断地成为他们关注的中心话题之一，确实具有重大的理论和实践意义。
在管理实践中，大量的优秀企业的经验表明，培养员工对组织的认同和忠诚是激励员工、提高组织绩效的关键。仅以大家熟悉的阿里巴巴公司为例。自1999年6月马云带领18个人创业至今，阿里巴巴公司已经成为全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。阿里巴巴4900名员工持有B2B子公司4.435亿股，按绝对值计，近千名阿里巴巴员工将拥有超过100万元的财富。“2005CCTV中国年度雇主调查”，阿里巴巴被评为企业员工“快乐工作”指数高的企业，被选为“最佳雇主”。他们定义的“快乐工作”的三个维度是：成长感、成就感、归属感。他们在招聘新人时，就注重选择那些价值观符合公司标准的人。公司将六大价值观具体化成30种行为方式，每个月对这些行为进行考核，考核结果跟工资、奖金和晋升挂钩。公司对员工的考核有50％是考核其价值观。一个员工的业绩再好，如果其价值观考核不合格，也不能获得加薪、奖金和晋升，甚至有可能被辞退。 笔者在走访调研众多国内外企业的过程中，都发现优秀企业的员工对自己所属的企业有很高的认同度，而经营管理不善的企业常常是因为员工对所属组织的认同度低。因此，企业领导人应把提高员工对企业的认同度和忠诚度作为一个重要的管理目标。
组织是角色和身份的集合
马奇和西蒙在《组织》一书“再版序言”中提到一个很重要的观点：组织是角色和身份的集合。不同的组织，其内部成员乃至外部利益相关者的角色和身份是有差异的，这种角色和身份不完全由股份拥有、职能机构的设置和成员个体的专业知识来决定，而且还由一些先赋的因素(血缘姻缘学缘业缘乡缘等)决定的。这一点用家族企业这种组织进行分析，就显得特别清晰。图1是克林·盖尔西克等著的《家族企业的繁衍——家族企业的生命周期》一书中所提出的三环模型。
从这个三环模型图可以看出，不同区域表明家族企业中有七种不同的角色和身份：第1区域是家庭或家族成员，但不是股东，也不是组织成员；第2区域是股东，但不是家族成员，也不是经营者，不参与管理；第3区域是组织成员，是经营者，但不是股东，也不是家族成员；第4区域是家族成员，也是股东，但不是经营者；第5区域是股东和经营者，但不是家族成员；第6区域是家族成员，也是经营者，但不是股东；第7区域既是家族成员，也是股东和经营者。这种三环模型虽然揭示了家族企业内部成员的多种角色与身份，但用来解释华人家族企业，还显得不足。因为，在华人家族企业中，还有一些具有学缘业缘乡缘等身份特征的泛家族“哥们”进入企业。这些不同的角色和身份的成员在偏好、信息、利益和知识等方面都有差异，相互之间也充满着矛盾。正因为如此，家族企业及其管理显得特别复杂。了解和深入探讨这种角色与身份及其行为对于管理好家族企业是非常必要的。
组织中成员的这种角色和身份的内涵可以看做是威廉姆森所讲的人力资产专用性的一个维度。这种人力资产专用性的角色和身份的维度对企业的治理发生了多重的影响。就家族企业而言：①当具有血缘亲缘身份的家族成员进入企业后，其身份又获得企业机构设置而赋予的组织身份，因而家族身份和组织身份在个体身上合二为一，其角色行为显得更为复杂；②这种具有双重身份的成员同企业主之间的正式与非正式契约的内容、形式、完备程度、履约及违约的处理等有其特殊性，使企业内部的交易成本或运作效率也不同，进而会影响企业的边界和成长期限；③如果家族成员之间在外部业务上与企业形成利益相关者之间的关系，由此对企业的外部治理的效率也会产生影响。如果再把具有各种“缘”的泛家族“哥们”身份的成员纳入分析，那就更复杂了。所以，身份因素在企业治理，尤其在家族企业治理中是一个不能忽视的因素。当然，其他类型的企业也是由各种身份和角色组成的，如国企中不同背景的成员，外企中的中方员工、外方员工及海归员工等，只不过家族企业中的成员身份与角色行为特征更为明显和特殊。正是由于组织中成员角色与身份及其行为的复杂，才使得组织领域是一个极有诱惑力的研究领域。从实践上看，不了解和探讨组织中角色和身份及其之间的复杂关系，就难以有效地管理企业。