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摘要：推进公司职能优化，满足“大部制、大岗位”构建要求以及新型管理区建设的要求，加快推进财务转型，提升管理会计水平，提高价值创造能力。这是我企业全面构建现代化企业管理体系的重要一环，居于引领地位，具有风向标作用，通过深入学习领会油田转变观念更新理念“160条”和机关职能优化“76条”，推动思想观念由“管”向“干”、由“指挥调度”向“服务协调转变”。2018-2019年我单位探索机关大部制、大岗位构建，成立了经营管理、生产应急、党建综合、QHSSE监督、科研中心、员工素质提升等六个领域中心，逐步向服务、监督职能转变。2020年机关职能优化逐步到位，成立经营管理部、生产管理部、QHSSE管理部、综合管理部，服务与管理职能兼顾;纪检审计部、QHSSE监督中心突出监督职能，综合保障服务中心全部为服务职能。进一步明确了机关、管理区职能定位，为服务支撑管理区油藏经营责任落实打下基础。
关键词：职能优化;问题改革;方案设计
一、经营管理中心现有问题改革
一是管理会计服务和价值创造能力不落地;二是项目经济评价外部依赖程度较高;三是投资成本独立运行导致效益效率较低;四是岗位业务之间存在壁垒影响业务运行效率。
1、管理会计服务和价值创造能力不落地
目前公司在新型采油管理区建设环境下价值创造能力不足，体现在整体方面体制机制设计有待完善。经营管理中心工作的核心-服务管理区价值创造激励引导不到位、手段不足。
2、项目经济评价外部依赖程度较高
目前公司投资项目评价全部委托经济评价公司进行，对外部评价结果依赖程度较高，自身项目效益评价的能力较弱。
3、投资成本独立运行导致效益效率较低
投资与成本实行分割式管理方式，计划部门负责投资运行，财务部门负责资产成本运行，降低公司资金使用效率及经营管理效率。
4、岗位业务之间存在壁垒影响业务运行效率
内部业务冗杂分散，未形成统一规范的业务流，未能有效做到资源互通互享，影响业务流运行时效和质量。
二、改革具体方案设计：
（一）职责融合构建新岗位。在重新梳理业务流基础上，构建经营管理中心“大岗位”，成立共享服务项目组。
1、经营管理中心只保留与核算无关的管理服务职能，设置项目管理与资产运营、预算管理与绩效考核、管理会计与经营分析、法律事务与业务管控、税务管理与综合服务五个“大岗位”。每个“大岗位”设置业务主管1名。
2、剥离经营管理中心现有辅助核算业务，成立共享服务项目组，设置项目组经理1名。项目组负责资金、资产、税务专业财务和关联交易、成本、投资辅助核算业务。
3、生产销售业务、定额造价管理纳入生产应急管理中心。
（二）配套建设两个市场运行机制。经营中心创效市场和项目部核算服务市场，其中经营管理中心保证基础经营财务的职责上，深入管理区与项目组开展全面生产经营分析，挖掘各单位的价值提升点，构建与管理区增量创效市场;建立共享服务项目组与各单位核算服务市场，辅助管理区进行经营核算，提供财务数据支撑，根据公司内部定额进行市场化结算。
（三）重新设置考核激励机制。区分存量与增量，配合新市场化运行模式重新设计考核激励机制，在四季度试模拟运行。以经营管理中心为试点，20%绩效为基础性存量工作考核，实行负面考核，30%绩效与公司经营业绩关联，50%为增量创效，通过市场化的价值创造流转实现。
三、改革目标与效果
（一）做实投资成本一体化运行，实现资产全生命周期管理。设置项目管理与资产运营岗，融合投资与资产业务，从项目前期共同论证、在建工程转资、后期运营评价到报废处置形成一体化运行格局，实现全业务流管理。下步通过外聘专家指导开展项目评价工作，逐步过渡到自主评价，提高项目决策准确度和业务人员综合素质。
（二）强化管理会计服务职能，支撑管理区价值创造。使用管理会计工具，加强存量项目效益预测和后期投入产出评价，对公司整体经营管理进行分析报告;重构经营管理中心考核激励政策，岗位人员下沉到基层寻找创效点，按市场化原则效益分成，实现双赢。
（三）整合预算分析与绩效考核业务，实现业财深度融合。设置预算管理与绩效考核岗，通过前期预算、阶段考核、分析评价、调整纠偏的闭环管理，实现数据评价考核一体化，提升业务运行效率。
（四）剥离辅助核算业务，强化财务数据支撑。成立共享服务项目组，由单一的费用核算向全要素辅助核算转变，集中提供基层核算服务业务，强化数据统计、信息服务，为各单位开展预算、分析、评价提供财务数据支撑。
经营管理中心改革，不仅将财务、计划、经营合并在一起，而且重构梳理大岗位业务流、构建市场化考核等方面一体化统筹设计，各部门岗位职责进行交叉融合，使业务中包含财务，财务中包含业务。将财务向管理转变，将财务向服务转变，消除了岗位权利和沟通壁垒，形成大岗位业务合力。
四、岗位构建简要介绍
项目管理与资产运营岗负责公司投资项目、科技项目全过程管理和资产管理等相关工作。
预算管理与绩效考核岗负责公司内部外部预算管理、绩效考核和价值创造等相关工作。
管理会计与经营分析岗负责公司的企业治理分析、成本效益跟踪管理、三线四区管理、管理会计工具及信息系统运维等相关工作。
法律事务与业务管控岗负责公司内部控制、法律事务、三基工作、制度管理、市场管理、体制机制建设等相关工作。
税务管理与综合服务岗負责税务管理、综合业务、党建等相关工作。
共享服务项目组负责资金、资产、税务专业财务和关联交易、成本、投资辅助核算业务。
参考文献
[1]刘宇.变动成本法在企业经营管理中的应用探讨[J].经济管理文摘，2021（12）：70-71.
[2]王海明.我国跨国经营企业内部控制问题探讨[J].中国集体经济，2021（19）：40-41.
[3]顾洁磊.大数据时代企业经营管理的强化分析[J].科技经济导刊，2021，29（17）：199-200.
[4]郭胜强.民营企业财务内控中全面预算管理的应用[J].商讯，2021（16）：109-110.
[5]任庆.新形势下企业经营管理的改革和创新研究[J].经济研究导刊，2021（16）：20-22.
[6]周策.高新技术企业经营管理的发展对策及建议[J].中国中小企业，2021（06）：124-125.
[7]童海标.基于市场需求的企业经营管理决策要点思考[J].中国中小企业，2021（06）：220-221.
关键词：职能优化;问题改革;方案设计
一、经营管理中心现有问题改革
一是管理会计服务和价值创造能力不落地;二是项目经济评价外部依赖程度较高;三是投资成本独立运行导致效益效率较低;四是岗位业务之间存在壁垒影响业务运行效率。
1、管理会计服务和价值创造能力不落地
目前公司在新型采油管理区建设环境下价值创造能力不足，体现在整体方面体制机制设计有待完善。经营管理中心工作的核心-服务管理区价值创造激励引导不到位、手段不足。
2、项目经济评价外部依赖程度较高
目前公司投资项目评价全部委托经济评价公司进行，对外部评价结果依赖程度较高，自身项目效益评价的能力较弱。
3、投资成本独立运行导致效益效率较低
投资与成本实行分割式管理方式，计划部门负责投资运行，财务部门负责资产成本运行，降低公司资金使用效率及经营管理效率。
4、岗位业务之间存在壁垒影响业务运行效率
内部业务冗杂分散，未形成统一规范的业务流，未能有效做到资源互通互享，影响业务流运行时效和质量。
二、改革具体方案设计：
（一）职责融合构建新岗位。在重新梳理业务流基础上，构建经营管理中心“大岗位”，成立共享服务项目组。
1、经营管理中心只保留与核算无关的管理服务职能，设置项目管理与资产运营、预算管理与绩效考核、管理会计与经营分析、法律事务与业务管控、税务管理与综合服务五个“大岗位”。每个“大岗位”设置业务主管1名。
2、剥离经营管理中心现有辅助核算业务，成立共享服务项目组，设置项目组经理1名。项目组负责资金、资产、税务专业财务和关联交易、成本、投资辅助核算业务。
3、生产销售业务、定额造价管理纳入生产应急管理中心。
（二）配套建设两个市场运行机制。经营中心创效市场和项目部核算服务市场，其中经营管理中心保证基础经营财务的职责上，深入管理区与项目组开展全面生产经营分析，挖掘各单位的价值提升点，构建与管理区增量创效市场;建立共享服务项目组与各单位核算服务市场，辅助管理区进行经营核算，提供财务数据支撑，根据公司内部定额进行市场化结算。
（三）重新设置考核激励机制。区分存量与增量，配合新市场化运行模式重新设计考核激励机制，在四季度试模拟运行。以经营管理中心为试点，20%绩效为基础性存量工作考核，实行负面考核，30%绩效与公司经营业绩关联，50%为增量创效，通过市场化的价值创造流转实现。
三、改革目标与效果
（一）做实投资成本一体化运行，实现资产全生命周期管理。设置项目管理与资产运营岗，融合投资与资产业务，从项目前期共同论证、在建工程转资、后期运营评价到报废处置形成一体化运行格局，实现全业务流管理。下步通过外聘专家指导开展项目评价工作，逐步过渡到自主评价，提高项目决策准确度和业务人员综合素质。
（二）强化管理会计服务职能，支撑管理区价值创造。使用管理会计工具，加强存量项目效益预测和后期投入产出评价，对公司整体经营管理进行分析报告;重构经营管理中心考核激励政策，岗位人员下沉到基层寻找创效点，按市场化原则效益分成，实现双赢。
（三）整合预算分析与绩效考核业务，实现业财深度融合。设置预算管理与绩效考核岗，通过前期预算、阶段考核、分析评价、调整纠偏的闭环管理，实现数据评价考核一体化，提升业务运行效率。
（四）剥离辅助核算业务，强化财务数据支撑。成立共享服务项目组，由单一的费用核算向全要素辅助核算转变，集中提供基层核算服务业务，强化数据统计、信息服务，为各单位开展预算、分析、评价提供财务数据支撑。
经营管理中心改革，不仅将财务、计划、经营合并在一起，而且重构梳理大岗位业务流、构建市场化考核等方面一体化统筹设计，各部门岗位职责进行交叉融合，使业务中包含财务，财务中包含业务。将财务向管理转变，将财务向服务转变，消除了岗位权利和沟通壁垒，形成大岗位业务合力。
四、岗位构建简要介绍
项目管理与资产运营岗负责公司投资项目、科技项目全过程管理和资产管理等相关工作。
预算管理与绩效考核岗负责公司内部外部预算管理、绩效考核和价值创造等相关工作。
管理会计与经营分析岗负责公司的企业治理分析、成本效益跟踪管理、三线四区管理、管理会计工具及信息系统运维等相关工作。
法律事务与业务管控岗负责公司内部控制、法律事务、三基工作、制度管理、市场管理、体制机制建设等相关工作。
税务管理与综合服务岗負责税务管理、综合业务、党建等相关工作。
共享服务项目组负责资金、资产、税务专业财务和关联交易、成本、投资辅助核算业务。
参考文献
[1]刘宇.变动成本法在企业经营管理中的应用探讨[J].经济管理文摘，2021（12）：70-71.
[2]王海明.我国跨国经营企业内部控制问题探讨[J].中国集体经济，2021（19）：40-41.
[3]顾洁磊.大数据时代企业经营管理的强化分析[J].科技经济导刊，2021，29（17）：199-200.
[4]郭胜强.民营企业财务内控中全面预算管理的应用[J].商讯，2021（16）：109-110.
[5]任庆.新形势下企业经营管理的改革和创新研究[J].经济研究导刊，2021（16）：20-22.
[6]周策.高新技术企业经营管理的发展对策及建议[J].中国中小企业，2021（06）：124-125.
[7]童海标.基于市场需求的企业经营管理决策要点思考[J].中国中小企业，2021（06）：220-221.