在竞争激烈的家电连锁零售业，永乐通过“先联合后合资”方式而迅速扩张。这种基于一定周期相互了解的合作，消除了资本整合后的许多潜在问题。
　　2005年5月，永乐电器高调杀入大中电器的大本营北京，外界以此猜测这两家“中永通泰时期”的合作伙伴缘分将尽。但时至年末，出人意料的是，上海永乐与北京大中签署了更加深入的合作框架协议书，共同拓展中国家电零售业务。
　　根据这一协议，双方同意以总代价1．2亿元，分别于青岛及西安成立一家双方各占50％权益的合资公司，以永乐和大中的联合品牌经营管理，而青岛合资公司之最初经营权将由大中电器行使，西安合资公司之最初经营权则由上海永乐行使。
　　永乐电器董事长陈晓称“未来我们将会积极物色具有发展潜力之地区开设合资公司，藉以提升双方在新进入地区市场的竞争力。”有市场分析人士认为，永乐和大中很可能在今后将以这种合作方式为主拓展新市场，而业内老三和老四的联合，将会对现有格局形成冲击。
　　与目前排名前两位的国美电器(HK 0493)和苏宁电器(SZ 002024)相比，永乐电器在规模上还有一定差距，但这家成立于1996年的零售商增长势头却属业内最快。从2001年成为上海市场的领导者后，永乐电器以此为基地开始进入扩张期。
　　真正引起外界的广泛关注是在2002年7月，以永乐电器和大中电器为主，联手河南通利、青岛雅泰、成都百货等几家区域性家电零售商，成立了家电零售联合采购企业中永通泰。稍后中永通泰在9月吸收了4位成员——广东东泽电器、深圳铭可达、武汉工贸和浙江五交化；10月，重庆商社和重庆百货加入。后来这一联合体的成员单位一度达到近20家，其初衷是将几大城市中的大型家电零售商联合起来，以和国美、苏宁在全国的扩张进行抗衡。
　　中永通泰吸收成员的硬标准是各区域家电零售领域的领导者。实际上，这一联合体的诞生最早可以追溯到2001年，两个主角永乐和大中曾相互持股5％，进行资本层面合作的尝试，这一消息并未对外宣布。而中永通泰的一条重要约束是：互相不进入成员单位的市场。
　　尽管这一联合体在理论上能为各成员带来采购优惠，但由于互相之间没有实质性的产权关系，最终无法抵挡各自的扩张冲动，似乎应验了时任国美电器总经理李俊涛“假、大、空”之喻。“联盟不同于连锁。形象一点说，这个联盟就像是一驾马车上拴了9匹马，而每匹马又听命于不同的主人，虽然希望让整驾马车跑得更快，但那只是一个美好的理想。”
　　但进入2003年后，形势出现了根本性的变化。这一年5月，永乐电器注资4000万元获得河南通利50％的股权，进入中原市场；同年末，又获得广州东泽51％的股权，并更名为广州永乐。接下来，2004年9月，永乐与成百家电(也为中永通泰的成员)各出资1000万元合力打造“成百永乐”家电卖场。
　　2005年，永乐扩张步伐并未放缓，接连收购南京上元、闽灿坤的小家电门店和厦门思文。至2005年末，永乐电器在11个省(直辖市)66个城市拥有193家零售门店，其全国性网络在两年间快速铺就。
　　与国美、苏宁依靠自身发展和早期的特许加盟方式建立全国销售网络不同，永乐电器选择的路径看起来可谓深谋远虑：先是与各区域的领导性企业建立起联合体，而后再逐步深入至资本层面的合作。河南通利、广州东泽、成百家电，无一不曾是中永通泰的重要成员。通过合资或并购，永乐迅速扩大旗下的门店数量和零售网络。而这种基于一定时间的相互了解的合作，无疑会消除资本整合后的许多潜在问题。
　　2005年上半年的数据显示，永乐和国美、苏宁的营收差距只在10亿～20亿元左右，而巨头之间围绕店址的竞争也日趋激烈，有时甚至出现以高出对手几倍的价格争夺店址。由此，零售商的成本大大增加，营收的增长并未能带来利润的相应增长。
　　恰在此时，永乐宣布与颇有渊源的大中合资。业内人士称，这意味着家电连锁巨头们已认识到非理性竞争的不合理性。陈晓直言：“寄希望于我们这种合作方式能给行业带来理性发展的思路，我们倡导行业内企业在合作中竞争，在竞争中合作，实现共赢的目标。”
　　在业内分别排在第三和第四的永乐和大中，若将两者的营收加起来，将超过国美或苏宁，一举成为规模最大的家电零售商。有投行人士分析称，并不排除永乐通过发行新股的方式并购大中的可能性，而这种可能性正刺激着投资者，永乐电器的股价自上市后稳步走高。