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广东农垦：以紧缺资源为“走出去”的切入点
天然橡胶是四大重要工业原料之一，是事关国计民生和国防安全的重要战略物资。进入新世纪之后，随着经济的发展，我国的天然橡胶的缺口越来越大。2004年，我国天然橡胶的消费总量为180万吨，其中进口128.8万吨，天然橡胶已经成为中国继石油、铁矿石及有色金属之后又一大紧缺资源，如果不能开拓新市场满足需求，势必影响经济的发展而且会受制于人。
广东农垦集团在20a0年以后，也加大了海外投资经营的步伐，并且围绕着提高我国对天然橡胶的控制力这～大局，以开发紧缺资源为“走出去”的切入点，赢取更大的空间做强自己的优势产业。
从2002年起，广东农垦对投资海外天然橡胶基地项目进行反复调查论证，制定了建设和生产规划，从2004年起到“十一五”期末，海外橡胶天然橡胶基地的总产值要达到50万吨，发展橡胶种植基地100万亩。同时，加快国内销售网络的建设，保证境外大部分产品及时返销国内，以缓解国内天然橡胶的供需矛盾。计划在扎实地推进之中，“十～五”期末，广东农垦在海外开发的天然橡胶产量将占国内需求量的四分之一以上，自此我国自产天然橡胶能满足60％以上的国内需求。
鉴于天然橡胶商品的敏感性，广东农垦在项目实施中确定了“低调进入，务实推进，早见成效”的工作方针，采取“先主要产胶国，后次要产胶国；先投资条件好的国家，后一般国家；先投资加工业，后发展种植业；先控有现存资源，后开发未来资源”的策略，步步为营地确保海外项目的顺利实施。
在工作方针的指导和策略的实施下，广东农垦借助天然橡胶开发资源和经验丰富的马来西亚企业的力量，与其合资，先后在泰国、越南、马来西亚收购和新办六家橡胶加工企业。此外还调查和论证了租赁经营马来西亚沙捞越州的橡胶园、建设橡胶加工厂以及开拓南太平洋岛国、西非国家项目的可行性，拓宽天然橡胶开发和生产的渠道。鉴于广东农垦在发展对外经济合作中的成功实践，它被广东省政府列为重点扶持“走出去”的14家企业集团之一。
广东农垦之所以在海外经营中获得成功，有赖于她在海外投资中突出地抓好了企业自身能够把握的五个环节，积累了“走出去”开发热带农业资源的丰富经验。
第一，广东农垦将做好项目可行性研究摆在了十分重要的位置，主动组织强有力的工作班子和足够的精力做好项目的论证和商务谈判；邀请国际上相关的各方面专家对项目进行评估和论证，确保项目的质量；主动而密切联系项目所在地的中国使领馆，了解当地的投资政策、投资条件、市场前景等情况，确保决策的可行性。广东农垦以科学而周密的规划论证很好地规避了海外投资的各种风险。
第二，广东农垦对海外投资实行股份制经营，建立与国际接轨的员工薪酬制度，并同步派出中方的财务总监，强化海外投资公司的运作监控，通过创新经营模式来增强海外项目的经营活力。
第三，广东农垦在海外项目的实施中实行多渠道筹资，减轻“走出去”的资金压力。争取国家支持却不依赖国家，立足于企业的努力把握好企业实际自筹能力，并留有余地，以应对投资项目建设可能遇到的突发事件；积极寻找海外合作伙伴建立新经营机制，尽量减少独资，以减轻资金压力和分散经营风险；充分利用项目所在国家的融资优惠条件，更多地在海外金融机构开展融资，推动企业的国际化经营。
第四，广东农垦十分重视开拓产品的市场销售网络，利用多年经营热带作物产品的优势，对国内具有较高知名度的“广垦橡胶”进行国际注册，扩大品牌的国际著名度。
第五，广东农垦十分看重国际化经营人才对企业海外投资的重要性。一方面采取优惠措施引进一批急需的专业人才，另一方面培养自身的优秀人才，优秀的人才队伍对海外的顺利经营功不可没。
格力电器：坚定贯彻“先有市场，后有工厂”
1998年起，格力电器经过对南美市场的全面考察后，选择巴西作为其投资南美的起点。格力空调以其优异产品质量和齐全品种规格，很快地赢得了巴西消费者的欢迎，短短的半年内格力在当地市场销售了12000套空调。两年之后，格力空调的年销售额已经达到3D00万美元。
当时的巴西是南美最发达的国家，国内购买力强，空调市场处于上升阶段，而且能与中国形成销售市场的互补，基于巴西的良好投资环境和南美市场的广阔前景，格力电器动了在巴西投资建厂的念头，决定把在巴西建厂作为格力电器向国际化迈进的试金石。格力电器一次性投资2000万美元在巴西建立年产30万台(套)空调的生产基地，并选择有30多年贸易港经验、位于巴西亚马逊州的玛瑙斯作为投资地点，此项目规划于2000年获得了当时我国外经贸部的批准。2001年格力的巴西生产基地顺利投产，这家广东电器企业在当地扎根发展。
“先有市场，后有工厂”的模式无疑是成功的。2003年，格力电器开始在巴西追加投资建设电机厂，当时出访南美的中共中央政治局委员、广东省委书记张德江称赞格力电器是“广东省的一颗明珠”，其经验值得广东省乃至中国企业学习借鉴。经过追加投资扩容的格力巴西生产基地发展势如破竹。2004年，巴西基地首次实现盈利2500万元，此后连续三年保持每年10％的利润增长，引起了格力电器在印度、土耳其等国经销商的注目，他们均以优惠的条件纷纷邀请格力电器前去投资建厂。
在众多热情的邀请和赞誉中，格力电器还是婉拒了各方的盛情，因为它清醒地看到邀请方市场还没旺盛到具备投资建厂的成熟时机，“先有市场，后有工厂”的信念还稳稳扎根在格力人的心里。面对众多的新兴市场，格力电器还是有所选择，它更多采取的是“借船出海”、“借鸡生蛋”等柔性渗透战略，但前提必须是“这艘船”已经建造得够大够牢固，“这只鸡”茁壮得“能下金蛋”。
之后，格力电器在巴基斯坦的市场逐步成熟起来，格力空调的经销商网络发展到3∞多人以上，商品需求旺盛，销量不断上扬。伺机而待的格力电器在2006年3月正式投产格力空调在巴基斯坦的生产线，该生产线年产量规模达10万台(套)，是目前巴基斯坦产能规模最大的空调生产基地之一。
这次的生产线与巴西基地相比，有所同也有所不同，相同的是两者都是基于“先有市场，后有工厂”的策略建立的，不同的是，格力电器是巴基斯坦生产线的技术支持方，当地最大的专业空调销售商之一DWP公司是投资方，但生产销售的空调全是“格力”的牌子。格力在此举中将“借鸡生蛋”的策略实施得淋漓尽致。
格力某负责人的话也许可以解释为什么巴基斯坦生产线“不同于”巴西基地的建设，“我们对巴基斯坦这个市场还不是很了解。只要你做的是格力品牌，等到市场做成 功了，做大了，品牌还是我的，我们可以一步步收购回来，真正成为格力电器第二个海外生产基地。”
TCL：在困境中突围的成功者
TCL的海外之路首发于越南这个新兴市场，而它的越南之路开始于TCL集团总裁李东生亲自带队的赴越考察。
越南这个自然资源丰富、增长潜力大、关税不断降低的成长型东盟市场，在改革开放政策、社会稳定等方面都与中国有相似之处，中越两国在政治、经济交流方面日益密切，这一切让前去考察的TCL团队下了一个决定：将越南作为集团推进国际市场的第一站。正如TCL战略企划中心总监向毅斌所言，投资不大-运作成本低，风险小等特点，决定了越南是一个较好的试验区和练兵场。
从1999年到2006年，TCL在越南练兵一练就是八年。八年的光阴，已经让TCL在越南磨砺成为一家名副其实的跨国企业，八年的光阴，也让TCL尝尽了“走出去”的酸甜苦辣。用向毅斌的话说，在经营的过程中，困难几乎是伴随着TCL的。但是，TCL并没有停下突围的脚步，而是不断地迎难而上，为自己创造发展的机遇和条件。
TCL遇到的首要的障碍是中国商品在越南的声名狼藉。由于过去对越边贸的许多中国劣质商品令越南人产生反感与抵触，导致当时中国产品在越南的名声极差。名声在国内的TCL刚刚进入越南时没有任何美誉度，不可避免地受到了中国劣质商品在越南造成的“恶名”所累，开拓市场之初压力前所未有地巨大。正由于越南人对中国货的不放心，TCL首先在质量上加大功夫。在工厂规模不大，机型和批量不多的情况下，对产品全面检查，用产品开箱100％的合格率赢得了越南人对其产品的信心。
第二个困难是，当时TCL的经济条件和技术实力与主要的竞争对手日韩企业有很大差距。例如在产品线上，三星在越南有11款纯平彩电，而TCL最初只有两款；在广告投入上，YAMAHA每年的报纸广告就有十多个正版，费用超过五万美元，而TCL因为经费有限，没有任何广告投入，同时也没有好的广告源；在经营人才上，TCL的人员刚从国内外派，没有任何海外市场拓展的经验，同时面临语言和风俗和文化的难题，相对具有十多年外销经验的日韩企业人员，差距很大。
这一切差距没有击退开拓越南的TCL，TCL在沟通上经常与客户～道，服务上采取了24小时全天候的快速反应策略，在维修上采取快速上门同时提供备用机的策略，以日韩企业做不到或做得不到位的优势充分弥补了在经济条件和技术实力上的不足，为TCL品牌在越南的良好口碑奠定了基础。
考虑到初期经营成本的问题，TCL没有选择像国内那样开专卖店、直接做零售的做法，也没有全盘照抄实力强大的日韩企业分区做三、四级批发的做法，而是根据自身的实际情况，发展可控性网络，靠一级批发商销售，在分销上比日韩做得更细致。
越南平面和电视媒体宣传费用昂贵，超出了当时TCL的承受能力。TCL还考虑到中国产品还没有得到越南民众的基本认同，在媒体投入广告可能会适得其反。因此，从公益上切入，选择了新闻公关，开展政治营销的路子：成立TCL越南青年基金会，每卖出一台彩电，提取5元人民币交给基金会，通过越南团中央选拔派送优秀的共青团员代表到中国考察，将生意做成了中越友好的桥梁。紧接着，越南团中央旗下的12家报纸作了大量有关TCL基金会以及活动的报道，扩大了TCL在越南的影响力和美誉度。越南是一个社会主义国家，TCL抓住了当地的政治要素，通过官方媒体展开正面报道，获得了比投放硬性广告更有效的宣传效果。
TCL的国际化事业伴随着种种磨砺和挫折，在重重困难中突围而出的过程也是中国企业“走出去”的成长乃至成熟的历程。TCL和无数家广东企业一起，正用自己的步伐和节奏，以广东为起点向世界出发，朝着自己选择的方向，“走出”一路的彩虹。
天然橡胶是四大重要工业原料之一，是事关国计民生和国防安全的重要战略物资。进入新世纪之后，随着经济的发展，我国的天然橡胶的缺口越来越大。2004年，我国天然橡胶的消费总量为180万吨，其中进口128.8万吨，天然橡胶已经成为中国继石油、铁矿石及有色金属之后又一大紧缺资源，如果不能开拓新市场满足需求，势必影响经济的发展而且会受制于人。
广东农垦集团在20a0年以后，也加大了海外投资经营的步伐，并且围绕着提高我国对天然橡胶的控制力这～大局，以开发紧缺资源为“走出去”的切入点，赢取更大的空间做强自己的优势产业。
从2002年起，广东农垦对投资海外天然橡胶基地项目进行反复调查论证，制定了建设和生产规划，从2004年起到“十一五”期末，海外橡胶天然橡胶基地的总产值要达到50万吨，发展橡胶种植基地100万亩。同时，加快国内销售网络的建设，保证境外大部分产品及时返销国内，以缓解国内天然橡胶的供需矛盾。计划在扎实地推进之中，“十～五”期末，广东农垦在海外开发的天然橡胶产量将占国内需求量的四分之一以上，自此我国自产天然橡胶能满足60％以上的国内需求。
鉴于天然橡胶商品的敏感性，广东农垦在项目实施中确定了“低调进入，务实推进，早见成效”的工作方针，采取“先主要产胶国，后次要产胶国；先投资条件好的国家，后一般国家；先投资加工业，后发展种植业；先控有现存资源，后开发未来资源”的策略，步步为营地确保海外项目的顺利实施。
在工作方针的指导和策略的实施下，广东农垦借助天然橡胶开发资源和经验丰富的马来西亚企业的力量，与其合资，先后在泰国、越南、马来西亚收购和新办六家橡胶加工企业。此外还调查和论证了租赁经营马来西亚沙捞越州的橡胶园、建设橡胶加工厂以及开拓南太平洋岛国、西非国家项目的可行性，拓宽天然橡胶开发和生产的渠道。鉴于广东农垦在发展对外经济合作中的成功实践，它被广东省政府列为重点扶持“走出去”的14家企业集团之一。
广东农垦之所以在海外经营中获得成功，有赖于她在海外投资中突出地抓好了企业自身能够把握的五个环节，积累了“走出去”开发热带农业资源的丰富经验。
第一，广东农垦将做好项目可行性研究摆在了十分重要的位置，主动组织强有力的工作班子和足够的精力做好项目的论证和商务谈判；邀请国际上相关的各方面专家对项目进行评估和论证，确保项目的质量；主动而密切联系项目所在地的中国使领馆，了解当地的投资政策、投资条件、市场前景等情况，确保决策的可行性。广东农垦以科学而周密的规划论证很好地规避了海外投资的各种风险。
第二，广东农垦对海外投资实行股份制经营，建立与国际接轨的员工薪酬制度，并同步派出中方的财务总监，强化海外投资公司的运作监控，通过创新经营模式来增强海外项目的经营活力。
第三，广东农垦在海外项目的实施中实行多渠道筹资，减轻“走出去”的资金压力。争取国家支持却不依赖国家，立足于企业的努力把握好企业实际自筹能力，并留有余地，以应对投资项目建设可能遇到的突发事件；积极寻找海外合作伙伴建立新经营机制，尽量减少独资，以减轻资金压力和分散经营风险；充分利用项目所在国家的融资优惠条件，更多地在海外金融机构开展融资，推动企业的国际化经营。
第四，广东农垦十分重视开拓产品的市场销售网络，利用多年经营热带作物产品的优势，对国内具有较高知名度的“广垦橡胶”进行国际注册，扩大品牌的国际著名度。
第五，广东农垦十分看重国际化经营人才对企业海外投资的重要性。一方面采取优惠措施引进一批急需的专业人才，另一方面培养自身的优秀人才，优秀的人才队伍对海外的顺利经营功不可没。
格力电器：坚定贯彻“先有市场，后有工厂”
1998年起，格力电器经过对南美市场的全面考察后，选择巴西作为其投资南美的起点。格力空调以其优异产品质量和齐全品种规格，很快地赢得了巴西消费者的欢迎，短短的半年内格力在当地市场销售了12000套空调。两年之后，格力空调的年销售额已经达到3D00万美元。
当时的巴西是南美最发达的国家，国内购买力强，空调市场处于上升阶段，而且能与中国形成销售市场的互补，基于巴西的良好投资环境和南美市场的广阔前景，格力电器动了在巴西投资建厂的念头，决定把在巴西建厂作为格力电器向国际化迈进的试金石。格力电器一次性投资2000万美元在巴西建立年产30万台(套)空调的生产基地，并选择有30多年贸易港经验、位于巴西亚马逊州的玛瑙斯作为投资地点，此项目规划于2000年获得了当时我国外经贸部的批准。2001年格力的巴西生产基地顺利投产，这家广东电器企业在当地扎根发展。
“先有市场，后有工厂”的模式无疑是成功的。2003年，格力电器开始在巴西追加投资建设电机厂，当时出访南美的中共中央政治局委员、广东省委书记张德江称赞格力电器是“广东省的一颗明珠”，其经验值得广东省乃至中国企业学习借鉴。经过追加投资扩容的格力巴西生产基地发展势如破竹。2004年，巴西基地首次实现盈利2500万元，此后连续三年保持每年10％的利润增长，引起了格力电器在印度、土耳其等国经销商的注目，他们均以优惠的条件纷纷邀请格力电器前去投资建厂。
在众多热情的邀请和赞誉中，格力电器还是婉拒了各方的盛情，因为它清醒地看到邀请方市场还没旺盛到具备投资建厂的成熟时机，“先有市场，后有工厂”的信念还稳稳扎根在格力人的心里。面对众多的新兴市场，格力电器还是有所选择，它更多采取的是“借船出海”、“借鸡生蛋”等柔性渗透战略，但前提必须是“这艘船”已经建造得够大够牢固，“这只鸡”茁壮得“能下金蛋”。
之后，格力电器在巴基斯坦的市场逐步成熟起来，格力空调的经销商网络发展到3∞多人以上，商品需求旺盛，销量不断上扬。伺机而待的格力电器在2006年3月正式投产格力空调在巴基斯坦的生产线，该生产线年产量规模达10万台(套)，是目前巴基斯坦产能规模最大的空调生产基地之一。
这次的生产线与巴西基地相比，有所同也有所不同，相同的是两者都是基于“先有市场，后有工厂”的策略建立的，不同的是，格力电器是巴基斯坦生产线的技术支持方，当地最大的专业空调销售商之一DWP公司是投资方，但生产销售的空调全是“格力”的牌子。格力在此举中将“借鸡生蛋”的策略实施得淋漓尽致。
格力某负责人的话也许可以解释为什么巴基斯坦生产线“不同于”巴西基地的建设，“我们对巴基斯坦这个市场还不是很了解。只要你做的是格力品牌，等到市场做成 功了，做大了，品牌还是我的，我们可以一步步收购回来，真正成为格力电器第二个海外生产基地。”
TCL：在困境中突围的成功者
TCL的海外之路首发于越南这个新兴市场，而它的越南之路开始于TCL集团总裁李东生亲自带队的赴越考察。
越南这个自然资源丰富、增长潜力大、关税不断降低的成长型东盟市场，在改革开放政策、社会稳定等方面都与中国有相似之处，中越两国在政治、经济交流方面日益密切，这一切让前去考察的TCL团队下了一个决定：将越南作为集团推进国际市场的第一站。正如TCL战略企划中心总监向毅斌所言，投资不大-运作成本低，风险小等特点，决定了越南是一个较好的试验区和练兵场。
从1999年到2006年，TCL在越南练兵一练就是八年。八年的光阴，已经让TCL在越南磨砺成为一家名副其实的跨国企业，八年的光阴，也让TCL尝尽了“走出去”的酸甜苦辣。用向毅斌的话说，在经营的过程中，困难几乎是伴随着TCL的。但是，TCL并没有停下突围的脚步，而是不断地迎难而上，为自己创造发展的机遇和条件。
TCL遇到的首要的障碍是中国商品在越南的声名狼藉。由于过去对越边贸的许多中国劣质商品令越南人产生反感与抵触，导致当时中国产品在越南的名声极差。名声在国内的TCL刚刚进入越南时没有任何美誉度，不可避免地受到了中国劣质商品在越南造成的“恶名”所累，开拓市场之初压力前所未有地巨大。正由于越南人对中国货的不放心，TCL首先在质量上加大功夫。在工厂规模不大，机型和批量不多的情况下，对产品全面检查，用产品开箱100％的合格率赢得了越南人对其产品的信心。
第二个困难是，当时TCL的经济条件和技术实力与主要的竞争对手日韩企业有很大差距。例如在产品线上，三星在越南有11款纯平彩电，而TCL最初只有两款；在广告投入上，YAMAHA每年的报纸广告就有十多个正版，费用超过五万美元，而TCL因为经费有限，没有任何广告投入，同时也没有好的广告源；在经营人才上，TCL的人员刚从国内外派，没有任何海外市场拓展的经验，同时面临语言和风俗和文化的难题，相对具有十多年外销经验的日韩企业人员，差距很大。
这一切差距没有击退开拓越南的TCL，TCL在沟通上经常与客户～道，服务上采取了24小时全天候的快速反应策略，在维修上采取快速上门同时提供备用机的策略，以日韩企业做不到或做得不到位的优势充分弥补了在经济条件和技术实力上的不足，为TCL品牌在越南的良好口碑奠定了基础。
考虑到初期经营成本的问题，TCL没有选择像国内那样开专卖店、直接做零售的做法，也没有全盘照抄实力强大的日韩企业分区做三、四级批发的做法，而是根据自身的实际情况，发展可控性网络，靠一级批发商销售，在分销上比日韩做得更细致。
越南平面和电视媒体宣传费用昂贵，超出了当时TCL的承受能力。TCL还考虑到中国产品还没有得到越南民众的基本认同，在媒体投入广告可能会适得其反。因此，从公益上切入，选择了新闻公关，开展政治营销的路子：成立TCL越南青年基金会，每卖出一台彩电，提取5元人民币交给基金会，通过越南团中央选拔派送优秀的共青团员代表到中国考察，将生意做成了中越友好的桥梁。紧接着，越南团中央旗下的12家报纸作了大量有关TCL基金会以及活动的报道，扩大了TCL在越南的影响力和美誉度。越南是一个社会主义国家，TCL抓住了当地的政治要素，通过官方媒体展开正面报道，获得了比投放硬性广告更有效的宣传效果。
TCL的国际化事业伴随着种种磨砺和挫折，在重重困难中突围而出的过程也是中国企业“走出去”的成长乃至成熟的历程。TCL和无数家广东企业一起，正用自己的步伐和节奏，以广东为起点向世界出发，朝着自己选择的方向，“走出”一路的彩虹。