从腾讯新愿景说起

　　不久前，马化腾在微信朋友圈宣布：科技向善，腾讯新的愿景和使命。互联网圈顿时沸腾了。腾讯之前的使命是通过互联网服务提升人类生活品质，愿景是成为最受尊敬的互联网企业。现在，马化腾提出的新使命与愿景“科技向善”该如何解读？
　　事实上，“科技向善”更类似于一种企业价值观，作为企业使命也没问题，但同时作为使命和愿景则有点离谱。再结合马化腾5月6日在福州数字中国建设峰会上表示“希望‘科技向善’成为未来腾讯愿景与使命的一部分”来看，这只是敏锐捕捉热点的媒体所炮制的一起乌龙事件。显然，这并非腾讯正式更新愿景和使命，更多的是马化腾在得知“用腾讯技术找回被拐卖了十年的儿童”激动之余的即兴思考。
　　但不可否认的是，知名企业十分重视愿景与使命。去年华为、阿里巴巴已经更新了企业愿景，腾讯也希望更新自己的愿景和使命。实际上，很多中小企业也十分重视愿景与使命，但往往画虎不成反类犬，将企业文化弄得虚无缥缈。那么中小企业有建设文化的必要吗？当然。战略规划决定企业上限，战略管控决定企业下限，资源整合决定企业命运，企业文化驱动企业发展。中小企业可以把握价值创造的关键环节，让文化驱动企业快速发展。

企业文化体现四美

　　要抓好企业文化建设，首先得弄清什么是企业文化。业界普遍认为企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。这种观点多为企业文化管理者视角，颇有点自娱自乐的味道。事实上，再好的企业文化也离不开受众（内部员工和外部人士）。
　　从受众的视野来看，企业文化是其可以感受到的对一家企业的印象，或真诚或欺诈，或美或丑，也就是企业形象。
　　从企业文化的作用过程来看，受众通过接触，形成对企业的感觉，而感觉的累积则形成了对企业的判断，而累积形象加上接触感觉则会触发受众的行为——或支持或反对，或宣扬或诋毁。比如，员工通过企业愿景和使命感受到公司的雄心和责任感，触发其认同感、榮耀感、责任感甚至使命感，从而为公司愿景的达成而努力工作。这就是企业文化的裂变过程，即通过受众的感觉触发个体行为，最终引发从众效应。
　　因此，企业文化的本质是会裂变的感受。这就给我们一个启示，即在开展企业文化建设的过程中，一定要特别关注受众的感受，研究受众的心理。

　　传统企业识别系统（CIS）认为，企业文化主要由理念（MI）、行为（BI）、视觉（VI）三个识别系统构成。笔者认为还应加上制度（SI），即企业文化包含精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个方面。
　　●精神文化展示境界美
　　主要包含愿景、使命和价值观，是企业文化的核心和源泉。精神文化往往体现出企业的境界，有的为梦想而战，有的为荣耀而战，有的则为财富而战。境界不同，所激发出的斗志和创造力自然不同。
　　●制度文化展示活力美
　　其载体是企业的各项制度，是企业高效协同运作的核心，也是精神文化在企业运作中的延伸。优秀的企业必然有强有力的制度，员工充满干劲；失败的企业其制度往往形同虚设，员工精神不振。
　　●行为文化展示动态美
　　主要由员工行为作风和行为准则构成，也是精神文化和制度文化在员工行为方面的细化。良好的行为文化不仅让人如沐春风，更能有效提升企业运作效率和竞争力。
　　●物质文化展示静态美
　　主要由标志、服装、包装等外在形象构成，是企业标志的基本要素，也是企业文化的外在体现。
　　很多人认为，物质文化、行为文化和制度文化都是可见的，十分实在，改善效果也较为明显。精神文化则缥缈如烟，难以把握，但从实际效果观察，精神文化才是企业的灵魂所在。

三项能力决定企业未来

　　愿景描绘的往往是企业蓝图，除了指引方向之外，还应起到激励作用。如腾讯的“成为最受尊敬的互联网企业”，在互联网刚兴起的时候，不仅指明了公司的发展方向，还提出了高标准——最受尊敬，激励员工为荣耀而战。
　　使命即企业在达成愿景过程中所肩负的责任，能够激发员工尤其是中高管的强烈使命感。如腾讯的“互联网服务提升人类生活品质”，展现了一个优秀企业的担当，激发员工通过互联网提升人类生活品质的责任感乃至使命感。
　　●愿景决定企业层次
　　有些企业为梦想而战，如阿里巴巴的“活102年”，小米的“让每个人都能享受科技的乐趣”，华为的“丰富人们的沟通和生活”；有些则为荣耀而战，如腾讯的成为“最受尊敬的互联网企业”，百度的“成为全球知名的搜索服务商”，万科的“成为中国房地产行业持续领跑者”。为梦想而战的企业，能够极大地激发出员工的激情和创造性。为荣耀而战的企业，能够极大地激发出员工的拼搏精神和荣誉感。
　　当然，也有很多企业的愿景是为了梦想或荣耀而战，但却陷入为财富或者发展甚至生存而战的局面，关键在于其缺乏决定企业未来的三项关键能力：
　　●战略规划能力决定企业战略机会的发掘
　　战略规划是愿景落地的重要步骤，决定企业的上限，包含战略方向、路径、关键战役及目标，让员工清晰明白企业发展的主要走向。很多企业通过积极的战术来弥补战略缺失，让企业和员工陷入为生存而战的境地，虽能勉强，但难以发展。相反，拥有清晰战略规划的企业，可以更好地把握战略机遇，取得一个又一个辉煌成绩。
　　●战略管控能力决定战略执行
　　战略管控是战略落地的重要举措，决定企业下限，包含组织设计以及以KPI为核心的计划协调控制等活动，有效统筹人力、物力、财力等资源以实现战略目标。战略管控不到位的企业，轻则执行力不强、效率低下，重则业务混乱、业绩低下，甚至运营失控，引发生存危机。 　　●资源整合能力是企业生存发展的基础
　　三军备战，粮马先行，开疆拓土也取决于资源整合能力。可以说，资源整合能力直接决定企业命运。资源整合能力强的企业往往能够围绕战略目标，及时整合到优质资源，尤其是在影响业务的关键领域投放了充足的优质资源。如2011-2017年的恒大集团，采用超配政策，为恒大足球整合了大量优质资源，最终实现恒大足球七连冠，进而促使恒大集团实现超高速发展。资源整合能力弱的企业，其资源供应经常处于紧张状态，导致机会把握能力弱，绩效相对较差。
　　再好的企业文化也有不尽人意之处，而且随着企业的发展和社会的变化，有些理念、制度、行为或物质形象已不再适合，需要及时更新。如腾讯公司，经过发展，其业务已不再限于互联网，原有的“互联网服务提升人类生活品质”的使命显然不再适合。目前公司在发展高科技领域面临伦理方面的挑战和公众的担忧，可以旗帜鲜明地将“科技向善”作为企业的新使命。该使命明确了永不作恶的态度，既指明其科技开发的原则，更能树立负责任的领先企业形象，可以增加员工的荣耀感和归属感，同时获得社会的好评。看似简单的使命更新，将有效提升企业的美誉度和竞争力。

让企业文化驱动企业发展

　　中小企业在资源有限的情况下，只有把握企业文化价值创造的关键环节投放资源，才能以有限的资源取得最大的价值。
　　●整合多方力量创造价值
　　企业文化首先要具备吸引力，能够吸引员工（含供应商）和客户，让员工和客户感受到认可、尊重和实现自我，从而有效提升员工的凝聚力、驱动力和创造力以及客户的关注力、购买力和追随力。其次，企业文化应该起到统一内部思想的作用，并进而有效提升员工的思维力、执行力。再次，企业文化应该能够起到协同伙伴取悦大众的作用，从而获得社会的广泛支持。最后，如果可能，企业文化还可以起到施压对手的作用，使其产生畏惧感，从而产生对竞争对手的威慑。如前所述，企业文化本质是会裂变的感觉，本价值创造逻辑正是在研究不同利益相关者的心理基础上，在实践中梳理出来的通过感觉裂变出能力并最终产生价值进而促进企业绩效和竞争力提升的过程。笔者多次与客户一起从这些关键环节优化精神、制度、行为、物质四大文化，提升四美程度。为监控效果，我们还采用量化管理的方法，梳理出衡量标准，并根据情况及时纠偏，最终都取得了较好的效果。
　　●提升四美程度
　　企业文化的四大内容决定了企业文化的四美程度，为此我们在实践中梳理了企业文化建设内容的关键环节、作用及价值创造要求（见上图），作为企业文化内容梳理和效果检查的依据。配套上述企业文化的价值创造逻辑使用，可以有效提升企业文化四美程度，最终有效驱动企业发展。
　　●打造三项能力
　　三项能力即战略规划、战略管控、资源整合三项能力的简称，是企业文化落地的关键所在。优秀的战略规划能力，让企业可以发现战略机会甚至发展中极为稀缺的历史机遇。优秀的战略管控能力，带来的是一流的战略执行力，让企业可以把握住战略机遇。优秀的资源整合能力，意味着企业兵强马壮资源足，可以进一步提升发现和把握机会的能力，获得更大的成功。
　　乐视拥有非常强的战略规划能力，尤其是其生态系统战略更是为人称道，以此整合了大量优质资源。然而，正是因为战略管控能力相对较弱，导致企业价值创造能力弱、绩效差，由此又进一步削弱其资源整合能力，最终不得不被暂停上市。
　　●把握价值创造关键环节，提升裂变效果
　　企业文化建设核心过程，即先诊断，发现问题后策划出初步的企业文化建设方案，然后提交各部门及中高管讨论确定后执行。通过检查及时发现问题后再次诊断，策划优化方案并达成共识后执行。针对检查中发现的正反典型，通过通报表扬、批评等形式树立标杆，推动企业文化落地。根据建设过程，我们在实践中进一步总结出每个过程所要把握的关键环节、作用及价值要求，以便在推进过程中把握关键环节，提升企业文化裂变效果，进而驱动企业发展。企业文化一项十分重要的裂变是由核心价值观塑造引起的裂变，通过一系列工具和不断的监控纠偏，可以协助企业改变作风，建立起效果导向、高标准的工作作风。

以关键环节提升文化驱动力

　　企业文化建设是一个系统工程，而且有其内在的成功逻辑，不可能一蹴而就，分步抓住重点推进方为正道。
　　企业文化建设中最易见效果的是物质文化建设，通过标志、服装、包装、司歌等设计，可以迅速建立可视化的新形象，能够快速提升员工的归属感和公众的美誉度。如果在物质文化建设的同时推进行为文化建设，可能会让客户的感受更加明显，印象更加深刻。制度建设是一项长期工作，是一个逐步精细化的过程，应根据企业发展阶段逐步完善。精神文化建设是一项长期且十分重要的工作，但企业高管往往没有掌握先进的理念和方法，导致战略规划先天不足，往往只能在低层次的红海中为生存而战。战略管控也往往是中小企业的薄弱环节，很多企业战略执行力低下。中小企业可以先从强化战略执行力开始。
　　●梳理文化内容，提升四美程度
　　通过诊断与策划梳理和优化企业文化体系，是企业文化建设中十分重要的一项工作，短则一个季度，长则一年，必须进行一次。精神文化建设必须达成共识，而且愿景三大支柱之战略规划、战略管控和资源整合必须有切实可行的方法，避免空洞和一言堂。在生存中苦苦挣扎的中小企业，尤其要通过战略规划做出特色，提升自己的竞争力。
　　●抓好三项能力建设，提升战略执行力
　　战略规划重在新理念、新模式的导入，需要借助外部智慧，确保起到激发斗志的作用，至少让核心员工产生为荣耀而战的强烈动机。
　　战略管控能力建设重在核心能力建设与KPI管控，通过核心能力建设逐步提升企业竞争力，通过KPI管控，有效提升企业绩效，逐步实现战略目标。
　　资源整合能力建设，首先要树立资源优足的理念，以优质资源创造一流业绩，进而整合更多优秀资源。其次要树立资源超配的理念，在影响到业绩和竞争力的关键领域，可以考虑以超配资源的理念建立絕对竞争优势，从而获得超强竞争力和一流业绩。再次，资源整合时先明确自己所需的资源，再盘点优质资源供应者，尽可能以更高的境界理解不同利益相关者的诉求，从而提出多赢方案。
　　●塑造核心理念，提升绩效和竞争力
　　塑造核心理念追求的是组织氛围，即在组织内部打造共同遵循的一套价值观和理念体系。塑造核心理念一般通过以下三个环节闭环运作：理念诊断、理念提炼、理念塑造。而理念包含主理念与辅理念，理念塑造的对象应为系统化的理念组，每组理念由一个主理念及与之配套的辅理念组成。一个理念从认识、理解、行动到成为习惯一般需要三个月，因此，一般宜采用主题季的方式塑造一组理念。
　　理念塑造一般遵循自上而下的原则，各级管理者和核心骨干是关键，应重点强化，并通过他们带动全体员工共同实践。
　　故事和案例是理念塑造中比较有效的手段。将理念塑造过程中的典型人物及其成功事例编成故事进行传播，有利于增强信心、提升技巧、推动执行。针对执行过程中易出现问题的环节，采用案例解剖的形式分析根源，并采取通报批评或案例分享等形式传播，以警醒员工，确保不犯同样的错误。