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中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2012)02-000-01
摘 要 本文通过总结房地产开发项目中存在的成本管理缺陷和问题，然后对症下药提炼几点成本管理的对策。
关键词 房地产企业 成本管理 管理模式
随着我国房地产调控政策的进一步深化，以及房地产市场的不断成熟，房地产市场竞争愈加激烈。企业要想在激烈的市场竞争中取得优势，只有不断提升其核心竞争力。众所周知，利润=收入—成本，所以企业除了精准的市场定位和开发出质优价廉的产品外，优秀的成本管理能力将是其提升核心竞争力的关键因素。
一、房地产成本管理中存在问题
（一）成本管理意识淡薄
由于房地产行业发展比较晚，同时又发展迅猛，企业长期以来重规模、轻效益，重数量、轻质量，成本管理意识淡薄。经营考核中以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标。JGKG集团每年根据上级单位的要求确定销售回款，完成销售收入，但是很少要求完成多少利润，因为项目开发过程中存在待发生预估成本，因此利润也是预估。
（二）成本管理缺乏全面性
房地产的经营特点是：投资周期长，投入资金量大，涉及因素多，受政策影响大。因而，成本控制的影响因素多，控制难度大。一些企业仅仅把项目开发成本，甚至仅把建筑安装成本作为成本控制的重点。企业各职能部门仅从本部门负责的成本最小化出发而未考虑项目全部成本的合理性。例如JGKG集团某项目由于各部门在材料选型等问题上扯皮以及对施工队伍管理不到位等原因，造成项目延期交房近3个月，为此项目增加违约金4300万元。
（三）成本管理缺乏系统性
房地产成本管理应该是贯穿项目开发各阶段的系统工程。由于很多企业缺乏一个系统的成本管理体系，造成成本管理与实际脱节，在前期策划和设计阶段只考虑产品的建筑形态，而忽视项目成本和项目利润，在施工阶段中仅注重控制建筑安装成本，而忽视设备和器具费用的控制。例如JGKG集团某写字楼项目由于前期施工图设计中玻璃幕墙与建筑立面缝隙过大，导致施工阶段设计变更增加填堵成本500多万元。
（四）成本管理缺乏科学性
由于缺乏科学合理的成本管理方法，造成项目实施过程中发生许多无效成本，无法获得客户认同和补偿。例如由于项目延期交房造成的违约金。成本管理的目的不在于使成本金额的绝对减少，而在于增加产品附加值。由于管理不到位或者成本管理手段落后，工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理经营过程中出现的大量信息，不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因。
二、加强房地产企业成本管理对策构想
（一）提高全员全过程成本管理意识，树立新的成本管理理念
全员全过程成本管理是以决策层、管理层、基层员工为主体，以提升企业价值为导向，以项目开发全过程为对象，以精细化管理为主要手段，通过组织体系、管理模式、流程制度的健全完善，系统优化和持续推进，不断提高成本管理水平。
成本动因是决定成本发生的那些重要活动或事项。它可以是一个事项、一项活动或作业。成本动因支配着成本行动,决定着成本的产生。企业节约成本的关键是要找出最主要的成本动因，然后打造度量与动因相关的成本以及量化动因的最佳方法。
（二）建立完善的成本管理组织体系和清晰的业务流程
成本管理部门定位既是业务部门但又高于业务部门，其定位在全员成本意识的推动者，公司经营计划的保证者，贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者，项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者。
流程就是办理各项业务的GPS 导航系统，清晰的业务流程可以大大提高业务办理效率和工作的规范化，因此房地产企业应该不断建立和完善业务流程体系，同时根据外部环境变化和组织架构调整及时跟新业务流程。
（三）建立科学的目标成本+责任成本+动态成本+结算成本的成本管理模式
在项目策划到施工图设计的过程中逐步细化制定目标成本。在确立目标成本后，根据各部门职能将目标成本分解成责任成本，将成本控制落实到各业务操作环节中。责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。
过程中建立成本信息月报，动态反馈项目成本并与目标成本对比找出偏差，分析偏差形成的原因，及时采取控制措施，避免成本失控。
项目结束后及时进行项目清算，将结算成本与目标成本进行对比分析，总结项目成本管理过程中经验与教训，形成成本管理知识档案，以史为鉴。同时，结合责任成本严格落实成本指标的责任考核。
（四）积极推行成本管理信息化
在建立成本管理组织体系、流程制度及管理模式后，企业应该积极推行成本管理信息化，提高成本管理的工作效率，提高工作标准化、透明化，同时也利于成本数据库的建立和成本管理知识积累，提高决策水平。目前国内比较成熟的成本管理软件比较少，主要有用友、明源、邦永等。为了提高成本管理系统的适应性并满足企业管理的特殊性，建议房地产企业选择优秀的软件供应商进行合作开发。JGKG集团目前与国内某知名软件供应商 进行合作开发成本管理系统平台，合同管理、资金计划与审批、合约规划、目标成本等几大模块已完成并取得良好的运行效果。
在严峻的市场形势下，成本管理水平真正意义上决定了房地产开发商的生死。房地产的成本管理已进入精细化管理时代，成本将检验企业管理水平。房地产成本管理是一项长期、系统、动态的管理工程，需要企业从管理理念、制度流程、管理模式、管理手段等各方面建立起立体的成本管理体系。
参考文献：
[1]汪棉海.房地产开发成本管理问题的探讨与分析.中国房地产业.2011(6).
[2]李会林.新形势下房地产企业成本管理的思考.新财经.2011(2).
[3]刘石磊.万科成本管理实践与思考.
摘 要 本文通过总结房地产开发项目中存在的成本管理缺陷和问题，然后对症下药提炼几点成本管理的对策。
关键词 房地产企业 成本管理 管理模式
随着我国房地产调控政策的进一步深化，以及房地产市场的不断成熟，房地产市场竞争愈加激烈。企业要想在激烈的市场竞争中取得优势，只有不断提升其核心竞争力。众所周知，利润=收入—成本，所以企业除了精准的市场定位和开发出质优价廉的产品外，优秀的成本管理能力将是其提升核心竞争力的关键因素。
一、房地产成本管理中存在问题
（一）成本管理意识淡薄
由于房地产行业发展比较晚，同时又发展迅猛，企业长期以来重规模、轻效益，重数量、轻质量，成本管理意识淡薄。经营考核中以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标。JGKG集团每年根据上级单位的要求确定销售回款，完成销售收入，但是很少要求完成多少利润，因为项目开发过程中存在待发生预估成本，因此利润也是预估。
（二）成本管理缺乏全面性
房地产的经营特点是：投资周期长，投入资金量大，涉及因素多，受政策影响大。因而，成本控制的影响因素多，控制难度大。一些企业仅仅把项目开发成本，甚至仅把建筑安装成本作为成本控制的重点。企业各职能部门仅从本部门负责的成本最小化出发而未考虑项目全部成本的合理性。例如JGKG集团某项目由于各部门在材料选型等问题上扯皮以及对施工队伍管理不到位等原因，造成项目延期交房近3个月，为此项目增加违约金4300万元。
（三）成本管理缺乏系统性
房地产成本管理应该是贯穿项目开发各阶段的系统工程。由于很多企业缺乏一个系统的成本管理体系，造成成本管理与实际脱节，在前期策划和设计阶段只考虑产品的建筑形态，而忽视项目成本和项目利润，在施工阶段中仅注重控制建筑安装成本，而忽视设备和器具费用的控制。例如JGKG集团某写字楼项目由于前期施工图设计中玻璃幕墙与建筑立面缝隙过大，导致施工阶段设计变更增加填堵成本500多万元。
（四）成本管理缺乏科学性
由于缺乏科学合理的成本管理方法，造成项目实施过程中发生许多无效成本，无法获得客户认同和补偿。例如由于项目延期交房造成的违约金。成本管理的目的不在于使成本金额的绝对减少，而在于增加产品附加值。由于管理不到位或者成本管理手段落后，工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理经营过程中出现的大量信息，不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因。
二、加强房地产企业成本管理对策构想
（一）提高全员全过程成本管理意识，树立新的成本管理理念
全员全过程成本管理是以决策层、管理层、基层员工为主体，以提升企业价值为导向，以项目开发全过程为对象，以精细化管理为主要手段，通过组织体系、管理模式、流程制度的健全完善，系统优化和持续推进，不断提高成本管理水平。
成本动因是决定成本发生的那些重要活动或事项。它可以是一个事项、一项活动或作业。成本动因支配着成本行动,决定着成本的产生。企业节约成本的关键是要找出最主要的成本动因，然后打造度量与动因相关的成本以及量化动因的最佳方法。
（二）建立完善的成本管理组织体系和清晰的业务流程
成本管理部门定位既是业务部门但又高于业务部门，其定位在全员成本意识的推动者，公司经营计划的保证者，贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者，项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者。
流程就是办理各项业务的GPS 导航系统，清晰的业务流程可以大大提高业务办理效率和工作的规范化，因此房地产企业应该不断建立和完善业务流程体系，同时根据外部环境变化和组织架构调整及时跟新业务流程。
（三）建立科学的目标成本+责任成本+动态成本+结算成本的成本管理模式
在项目策划到施工图设计的过程中逐步细化制定目标成本。在确立目标成本后，根据各部门职能将目标成本分解成责任成本，将成本控制落实到各业务操作环节中。责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。
过程中建立成本信息月报，动态反馈项目成本并与目标成本对比找出偏差，分析偏差形成的原因，及时采取控制措施，避免成本失控。
项目结束后及时进行项目清算，将结算成本与目标成本进行对比分析，总结项目成本管理过程中经验与教训，形成成本管理知识档案，以史为鉴。同时，结合责任成本严格落实成本指标的责任考核。
（四）积极推行成本管理信息化
在建立成本管理组织体系、流程制度及管理模式后，企业应该积极推行成本管理信息化，提高成本管理的工作效率，提高工作标准化、透明化，同时也利于成本数据库的建立和成本管理知识积累，提高决策水平。目前国内比较成熟的成本管理软件比较少，主要有用友、明源、邦永等。为了提高成本管理系统的适应性并满足企业管理的特殊性，建议房地产企业选择优秀的软件供应商进行合作开发。JGKG集团目前与国内某知名软件供应商 进行合作开发成本管理系统平台，合同管理、资金计划与审批、合约规划、目标成本等几大模块已完成并取得良好的运行效果。
在严峻的市场形势下，成本管理水平真正意义上决定了房地产开发商的生死。房地产的成本管理已进入精细化管理时代，成本将检验企业管理水平。房地产成本管理是一项长期、系统、动态的管理工程，需要企业从管理理念、制度流程、管理模式、管理手段等各方面建立起立体的成本管理体系。
参考文献：
[1]汪棉海.房地产开发成本管理问题的探讨与分析.中国房地产业.2011(6).
[2]李会林.新形势下房地产企业成本管理的思考.新财经.2011(2).
[3]刘石磊.万科成本管理实践与思考.