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摘 要：本文通过对卷烟厂生产模式优化的研究，以“三个一体化”推进，加速职业化团队技能提升，培养一批复合型、能力型、价值型员工，为企业高质量发展储备人才队伍。
关键词：人才培养;一岗多能;高质量
为有效盘活人力资源，提升岗位价值，充分体现“以人为本”的新发展理念，大力培养复合型、技能型人才，推进产线自组织和自主管理，持续提升吴忠卷烟厂精益制造和精益管理水平，卷包车间试点探索推行“三个一体化”人力资源配置模式。
一、背景
随着企业数字化转型的深入，智能制造对企业提出了新的要求，实现高质量发展面临着四大挑战。一是“定编优化”的挑战，现有人员数量与理想定编数量差距很大，理想定编的人力资源配置必须要用生产率的提高来弥补;二是“入不敷出”的挑战，现有员工年龄结构分层严重，未来长期将处于退休人员多于招聘人员这样“入不敷出”的状况;三是能力素质的挑战，“一岗一能”的单一型员工是企业的“大多数”，“一岗多能”的全面型、复合型人才是“少数”，不能满足企业转型发展的需求;四是高质量发展的挑战，高质量发展需要企业在产品质量、生产要素等多方面进行优化，用更少的投入产出更多更优的产品，我们质量管理稳态和设备管理精度与最优标准之间存在较大差距。
面对这些挑战，要审时度势，以资源整合、创新突破、价值创造、搭建平台为要求，创新机制驱动，培养“一岗多能”“一人多岗”的复合型、能力型、价值型员工。
二、工作目标
（一）优化模式：实现从“一人一岗”模式向“三个一体化”模式的转型，将自主生产线打造成最优微党建网格，促进党员先锋模范带头作用在生产一线落实落地。
（二）整合资源：深化“联结、赋能、共享”机制，将分散、碎片、封闭的资源管理模式向集成、开放、共享转变，提高资源使用、产出、转化效益。
（三）提高质效：提高人力资源配置效能、提升质量稳态管控效能、强化设备精度管理效能、增强绩效评价机制效能。
（四）创造价值：以“盘活存量，优化增量，提高质量”为原则，提高效率，提升效益，推动生产线成为扁平化、网格化、价值型、创新型组织。
三、一体化运行机制
（一）“三个一体化”的内涵
车间要打破以前操作与维修、卷接与包装、工艺与技术“职能分割”局面，推行“操作维修一体化”、“卷接包装一体化”、“工艺技术一体化”管理模式，由原来单一技能转变为“一岗多能”的全方位运作，以此为突破口，探索跨岗位多技能、灵活调配员工的途径，提高人力资源效率，为生产经营提供可靠的高技能复合型人才。
“操作维修一体化”旨在培养设备操作、维修一体化员工，做到懂设备性能会使用、懂设备结构会维修、懂设备原理会排故。
“卷接包装一体化”旨在培养卷接包生产线通用型操作人员，使其能够自主管理卷包生产全流程。
“工艺技术一体化”旨在将设备技术攻关与工艺质量管控联通，使得技术员和工艺员成为指标共担、互相赋能的命运共同体，进一步提升设备对工艺质量的基础保障能力和工艺预防能力。
（二）“三个一体化”管理模式
1.个性化培养：针对“三个一体化”岗位特性设定不同培养周期和培养方案，分阶段考评理论知识和实操技能，制度建设、流程建立、过程管控、分析评估总结，要紧密衔接，分工明确，探索出“一体化”实施方向和切实路径，模板化推行。
2.人员配置：根据职业技能等级、日常产质耗指标、绩效排名等实际情况，从党员、劳模、标兵中择优选择试点机台及特岗人员;一体化推广后，规划选拔标准，建立待培人员信息库，根据《特岗人员选拔管理办法》竞聘上岗，充分发挥党员先锋模范作用，自主组建微型党建阵地。
3.岗位设置及绩效分配：完善“三个一体化”人才薪酬激励制度，从基本岗级、绩效系数、工匠系数等方面突出体现特岗价值，充分发挥薪酬激励导向作用，将实现“三个一体化”作为年度评优评先的重要依据。
四、具体推进计划及措施
（一）操作维修一体化
1.人员现状分析：卷接包操作人员暂时不具备设备自主维护能力，需要一定时间的设备维修培训和锻炼;维修人员会操作、能自主维修，符合一体化试点条件，未来两年内，完全实现操作维修一体化，预计减少专职维修人员8人;成型操作人员中2人具备成型维修工技能等级，符合一体化试点条件。
2.特岗人员试点：在2台成型机组和7#卷包机组开展试点。
成型工序现有7名操作工，3名发射工，无专职维修工。发射工可协助操作过程中做后备培养，后续其他5名操作工可根据学习成长、技能鉴定考核结果在2年内逐步推广一体化运行。
卷接/包装工序，现有年轻维修工大多都是优秀操作工中提拔的，转型较容易，具备基本条件的2人先落实试点。后续着重培养操作岗位青年骨干力量，逐步提升自主维护能力、初级故障处理能力，弱化现场维修对试点机台的现场维护。
3.工作内容：
（1）通过试点机台的运行，摸索形成具备推广价值的经验和方法，建立卷接、成型、包装设备自主维护清单和标准，并逐步完善;
（2）组织技术人员对现有操作人员进行一对一的自主维护技能强化培训，提升设备维护技能;
（3）逐步完善资源配套、制度建设、绩效考评等内容，通过半年到一年的经验积累和人员培养，选拔表现突出的党员骨干稳步逐台推广;
（4）以机制驱动、价值引领促使青年人才尽快适应新生产模式下的岗位需求，根据学习成长进度循序渐进每年推广2-3个机组推广一体化运行。
（二）卷接包装一体化
1.人员现状分析：目前卷接、包装操作人员中，暂没有两种机型都能熟练操作的挡车工，需要对现有操作人员进一步培养，预计在2年内，可逐步实现卷接包装一体化，产线形成自组织和自主管理，取消中间管理层，缩短管理层级。
2.工作内容：
（1）人员培养计划：对包装机/卷接机青年员工进行扩展培训，集中学习卷烟机或包装机设备操作、质量控制及基础管理知识，使其既具备PT操作、又具备GD操作能力。
（2）推广计划：同时对熟练掌握PT/GD设备操作人员深度培养设备维护能力，既能操作PT/GD，又具备两种设备基础维护能力。通过三到五年的时间，实现全部生产线一体化运行。
（三）工艺技术一体化
1.人员现状分析：现有3名技术员2020年11月可落实岗位转换，现有3名工艺员做后备人员培养。
2.工作内容：将现有技术员岗位转变为工艺技术员，建立工艺技术联动评价指标清单，形成联合评价及检查机制，定期开展工艺质量专项评价，系统性提升质量预防和过程指标管控能力。
结束语：
以“联结赋能共享、全力推进高质量发展”为目标，以“一岗多能”人才培养为重点，通过推进“三个一体化”模式转变，形成方向明确、各负其责、高效推进、决策及时规范的工作计划，稳妥推进。运用科学的方法和理论及全面发展原则，建立行之有效的制度体系及流程标准来保障“三个一体化”人才培养机制的建立和实施，实现组织机构和人力资源的合理优化配置，实现效益最大化，为企业高质量发展奠定基础。
参考文献
[1] 卷烟工艺规范[M].中国轻工业出版社，2016.
[2] 烟机设备基础知识[M].北京出版社，2013.
[3] 楊悦.把握新时代坐标 赋能高质量发展[J].中国烟草;2020-12.
[4] 顾林.论因人而异实行差异化管理[C].宁夏烟草学会2017论文集.
作者简介：王华栋（1978-），男，工程师/经济师，主要从事卷烟生产管理、工艺质量研究。
关键词：人才培养;一岗多能;高质量
为有效盘活人力资源，提升岗位价值，充分体现“以人为本”的新发展理念，大力培养复合型、技能型人才，推进产线自组织和自主管理，持续提升吴忠卷烟厂精益制造和精益管理水平，卷包车间试点探索推行“三个一体化”人力资源配置模式。
一、背景
随着企业数字化转型的深入，智能制造对企业提出了新的要求，实现高质量发展面临着四大挑战。一是“定编优化”的挑战，现有人员数量与理想定编数量差距很大，理想定编的人力资源配置必须要用生产率的提高来弥补;二是“入不敷出”的挑战，现有员工年龄结构分层严重，未来长期将处于退休人员多于招聘人员这样“入不敷出”的状况;三是能力素质的挑战，“一岗一能”的单一型员工是企业的“大多数”，“一岗多能”的全面型、复合型人才是“少数”，不能满足企业转型发展的需求;四是高质量发展的挑战，高质量发展需要企业在产品质量、生产要素等多方面进行优化，用更少的投入产出更多更优的产品，我们质量管理稳态和设备管理精度与最优标准之间存在较大差距。
面对这些挑战，要审时度势，以资源整合、创新突破、价值创造、搭建平台为要求，创新机制驱动，培养“一岗多能”“一人多岗”的复合型、能力型、价值型员工。
二、工作目标
（一）优化模式：实现从“一人一岗”模式向“三个一体化”模式的转型，将自主生产线打造成最优微党建网格，促进党员先锋模范带头作用在生产一线落实落地。
（二）整合资源：深化“联结、赋能、共享”机制，将分散、碎片、封闭的资源管理模式向集成、开放、共享转变，提高资源使用、产出、转化效益。
（三）提高质效：提高人力资源配置效能、提升质量稳态管控效能、强化设备精度管理效能、增强绩效评价机制效能。
（四）创造价值：以“盘活存量，优化增量，提高质量”为原则，提高效率，提升效益，推动生产线成为扁平化、网格化、价值型、创新型组织。
三、一体化运行机制
（一）“三个一体化”的内涵
车间要打破以前操作与维修、卷接与包装、工艺与技术“职能分割”局面，推行“操作维修一体化”、“卷接包装一体化”、“工艺技术一体化”管理模式，由原来单一技能转变为“一岗多能”的全方位运作，以此为突破口，探索跨岗位多技能、灵活调配员工的途径，提高人力资源效率，为生产经营提供可靠的高技能复合型人才。
“操作维修一体化”旨在培养设备操作、维修一体化员工，做到懂设备性能会使用、懂设备结构会维修、懂设备原理会排故。
“卷接包装一体化”旨在培养卷接包生产线通用型操作人员，使其能够自主管理卷包生产全流程。
“工艺技术一体化”旨在将设备技术攻关与工艺质量管控联通，使得技术员和工艺员成为指标共担、互相赋能的命运共同体，进一步提升设备对工艺质量的基础保障能力和工艺预防能力。
（二）“三个一体化”管理模式
1.个性化培养：针对“三个一体化”岗位特性设定不同培养周期和培养方案，分阶段考评理论知识和实操技能，制度建设、流程建立、过程管控、分析评估总结，要紧密衔接，分工明确，探索出“一体化”实施方向和切实路径，模板化推行。
2.人员配置：根据职业技能等级、日常产质耗指标、绩效排名等实际情况，从党员、劳模、标兵中择优选择试点机台及特岗人员;一体化推广后，规划选拔标准，建立待培人员信息库，根据《特岗人员选拔管理办法》竞聘上岗，充分发挥党员先锋模范作用，自主组建微型党建阵地。
3.岗位设置及绩效分配：完善“三个一体化”人才薪酬激励制度，从基本岗级、绩效系数、工匠系数等方面突出体现特岗价值，充分发挥薪酬激励导向作用，将实现“三个一体化”作为年度评优评先的重要依据。
四、具体推进计划及措施
（一）操作维修一体化
1.人员现状分析：卷接包操作人员暂时不具备设备自主维护能力，需要一定时间的设备维修培训和锻炼;维修人员会操作、能自主维修，符合一体化试点条件，未来两年内，完全实现操作维修一体化，预计减少专职维修人员8人;成型操作人员中2人具备成型维修工技能等级，符合一体化试点条件。
2.特岗人员试点：在2台成型机组和7#卷包机组开展试点。
成型工序现有7名操作工，3名发射工，无专职维修工。发射工可协助操作过程中做后备培养，后续其他5名操作工可根据学习成长、技能鉴定考核结果在2年内逐步推广一体化运行。
卷接/包装工序，现有年轻维修工大多都是优秀操作工中提拔的，转型较容易，具备基本条件的2人先落实试点。后续着重培养操作岗位青年骨干力量，逐步提升自主维护能力、初级故障处理能力，弱化现场维修对试点机台的现场维护。
3.工作内容：
（1）通过试点机台的运行，摸索形成具备推广价值的经验和方法，建立卷接、成型、包装设备自主维护清单和标准，并逐步完善;
（2）组织技术人员对现有操作人员进行一对一的自主维护技能强化培训，提升设备维护技能;
（3）逐步完善资源配套、制度建设、绩效考评等内容，通过半年到一年的经验积累和人员培养，选拔表现突出的党员骨干稳步逐台推广;
（4）以机制驱动、价值引领促使青年人才尽快适应新生产模式下的岗位需求，根据学习成长进度循序渐进每年推广2-3个机组推广一体化运行。
（二）卷接包装一体化
1.人员现状分析：目前卷接、包装操作人员中，暂没有两种机型都能熟练操作的挡车工，需要对现有操作人员进一步培养，预计在2年内，可逐步实现卷接包装一体化，产线形成自组织和自主管理，取消中间管理层，缩短管理层级。
2.工作内容：
（1）人员培养计划：对包装机/卷接机青年员工进行扩展培训，集中学习卷烟机或包装机设备操作、质量控制及基础管理知识，使其既具备PT操作、又具备GD操作能力。
（2）推广计划：同时对熟练掌握PT/GD设备操作人员深度培养设备维护能力，既能操作PT/GD，又具备两种设备基础维护能力。通过三到五年的时间，实现全部生产线一体化运行。
（三）工艺技术一体化
1.人员现状分析：现有3名技术员2020年11月可落实岗位转换，现有3名工艺员做后备人员培养。
2.工作内容：将现有技术员岗位转变为工艺技术员，建立工艺技术联动评价指标清单，形成联合评价及检查机制，定期开展工艺质量专项评价，系统性提升质量预防和过程指标管控能力。
结束语：
以“联结赋能共享、全力推进高质量发展”为目标，以“一岗多能”人才培养为重点，通过推进“三个一体化”模式转变，形成方向明确、各负其责、高效推进、决策及时规范的工作计划，稳妥推进。运用科学的方法和理论及全面发展原则，建立行之有效的制度体系及流程标准来保障“三个一体化”人才培养机制的建立和实施，实现组织机构和人力资源的合理优化配置，实现效益最大化，为企业高质量发展奠定基础。
参考文献
[1] 卷烟工艺规范[M].中国轻工业出版社，2016.
[2] 烟机设备基础知识[M].北京出版社，2013.
[3] 楊悦.把握新时代坐标 赋能高质量发展[J].中国烟草;2020-12.
[4] 顾林.论因人而异实行差异化管理[C].宁夏烟草学会2017论文集.
作者简介：王华栋（1978-），男，工程师/经济师，主要从事卷烟生产管理、工艺质量研究。