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当国际运动品巨头耐克签下刘翔，阿迪达斯旗下品牌锐步签约姚明时，中国最大的本土运动品牌李宁却砸下重金，找来美国NBA球星奥尼尔代言。更为戏剧化的情景则出现在2002年女篮世界锦标赛中，对阵的西班牙队穿着中国品牌李宁赞助的服装，而中国队穿着耐克运动服。
“如果我们想成为中国第一，必须同时成为一个国际品牌。”李宁方面这样解释这些行为。
此时李宁的生存环境，是耐克和阿迪达斯操作着在国外已十分熟练的运作模式，迅速扩大在中国的市场份额。作为本土运动品牌的李宁，被卷进这些国际品牌越来越激烈的竞争之中。李宁的生存压力增加。
对抗和突围
1990年成立的李宁公司，发展一直顺风顺水；但在1997年遭遇亚洲金融危机后，数年间都不能突破销售额10亿的天花板。2001年，张志勇出任李宁公司总经理，实行渠道变革，放弃代理模式，以特许加盟店和专卖店取而代之；通过加强渠道推力来弥补品牌拉力的不足，从而在2003年一举实现12.76亿元的年销售额。
但这一年，中国内地市场的前两大运动品牌分别为阿迪达斯和耐克，李宁已退到第三位。而且，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯开始惊人的扩张，除了保持在一线城市强有力的地位，还在二三线市场积极开拓分销网络。李宁要面对国际品牌越来越沉重的竞争压力——产品定价只能是耐克产品价格的三分之二或者一半，品牌形象趋于老化，一线城市的份额受到不断挤压。
已经没有回头路可走。“不变就死，还不如去变。”李宁现任CEO张志勇说。于是，他抛出了先品牌国际化、后市场国际化的战略。而在当前的竞争压力下，这个战略表现出来的是举旗国际，而着眼点却是国内消费市场。
因为中国市场已经成为国际著名运动品牌争夺的战场，李宁要想赢得这场主场的胜利，首要的问题就是改善自己本土品牌的形象，从而提高品牌的市场号召力。现任李宁政府及公共关系总监的张小岩用“中国特殊的消费行为和消费心理”来解释这个演变。
品牌国际化的过程中，李宁意识到必须首先搭建起国际化的管理平台，于是其很快有了一个清一色的国际化团队：2003年1月入职的CFO陈伟成来自路透集团；2004年2月加盟的李宁品牌市场副总裁伍贤勇来自宝洁；主管销售的副总裁叶学峰曾在雅芳工作；主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克公司；现任政府及公共关系总监张小岩则来自杜邦。而CEO张志勇本人也开始向一个国际化管理者的标准靠拢——虽然英语并非强项，他仍坚持用英语与那些来自跨国公司的下属进行电子邮件沟通。
而此次李宁提升品牌的战略核心就是专业化。在张志勇看来，如果失去专业化，也就失去了品牌生存的最根本基础。李宁按照运动项目将产品分为篮球、跑步、足球、网球、健身等专业项目，并加强了在技术研发方面的投入：2002年开始采用美国杜邦及3M等公司的功能性面料制造运动服；2004年与香港中文大学体育运动及科学系合作研究中国人的脚型资料库，并在2年后推出了一系列具备减震功能的球鞋产品。
在营销推广方面，李宁公司聘请了全球性的广告公司李奥贝纳(LeoBumett)，以新一代中国雅皮和十几岁的青年人为目标，为其设计新的品牌形象，并在2002年起用新的标志语：“李宁，一切皆有可能”。
随后，李宁将品牌推广的重心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场，又制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略，与耐克的传统强项直接交锋：2005年1月正式成为NBA官方合作伙伴；2006年1月签下NBA球员达蒙·琼斯(Damon Jones)代言李宁“飞甲”篮球鞋；同年8月签下篮球巨星沙奎尔·奥尼尔代言“李宁鲨”篮球鞋。
时尚化也是李宁的新思路。2005年11月，在考察了韩国三星和日本丰田等公司后，李宁又找到赶超跨国同行的一些新的灵感——运动时尚。同年底，乐淑钰空降李宁，出任品牌总经理，主管产品、生产、运营和市场。乐淑钰现年43岁，台湾人，加盟李宁前是以代tNBenetton、SiMey、Disney等服装品牌为主的广外中威日用品企业有限公司的副总经理，有运营时尚品牌的经验。空降后，乐旋即开始在李宁内部掀起了一场时尚概念的洗脑运动，那些对时尚流行没太大感觉的产品经理不得不疯狂购置大量时尚杂志和书籍来恶补。
同时，李宁也开始像耐克一样开始“轻资产运营”，将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务。这种运营策略使得李宁的毛利率和净资产收益率有所提高，也使得李宁保持了较快的扩张速度，2008年门店总数预计达到5000家。
困局仍在
按照美国埃默里大学商学院教授杰格迪什·谢斯《3法则》一书的观点，像李宁这样的公司被称为掉进壕沟之中的企业——欲成为庞然大物而一时不得，又快失去在某些领域的独断优势。如果转型成功，可以突破国际品牌的重围；但若失败，安踏、匹克等一大批国内体育用品品牌肯定是乐见其成。
但最困扰李宁的，还是品牌个性。郎咸平在《本质》一书中总结运动服装行业的本质是：联系运动精神。李宁在品牌打造上可谓不遗余力，但所取得的进步仍不足以支撑其在国内市场上的竞争压力，要想在产业格局中取得突破，李宁除了塑造品牌的运动精神之外，更需要有自己的品牌个性。
另一方面，如果不能把握好运动和休闲之间的平衡，形成一种模棱两可的品牌形象，结果会令消费者无所适从。“一会儿走专业，一会儿追时尚；左右都不是，为难了自己。”一次年会上，李宁产品系统的员工这样表达了自己的担忧。
财报显示出，李宁在一系列国际化运作中利弊互现。2001—2005年间李宁的销售收入年复合增长率为38％，低于耐克、阿迪达斯的41％和66％；但得益于“轻资产运营”的策略，净利润年复合增长率42％，平均毛利率高达47％(2005年耐克、阿迪达斯毛利率分别为44％和43％)，取得了较高的投资回报率。
由于李宁的销售收入增长并不理想，其近年的增长很大程度上得益于中国运动用品市场自身的迅速扩张，同耐克、阿迪达斯的市场份额差距正在加大。耐克与锐步的竞争历史表明，锐步在毛利率、净资产收益率指标均超过耐克的情况下，正是因为销售收入差距扩大，逐渐丧失了竞争优势。
2008年北京奥运会近在眼前，在坚持了多年品牌国际化之后，面对财力雄厚的竞争对手，李宁公司选择了战略性退出。最终，阿迪达斯以8000万美元代价成为北京奥运会正式合作伙伴，耐克则赞助了中国28支奥运队中包括篮球、田径在内的21支。“李宁”获得的运动队数目较少，但却是最有价值的运动资源——跳水队、乒乓球队、射击队和体操队等，中国家喻户晓的体育明星大多集中在这些项目。
这算是李宁与国际大品牌之间的一次直接较量。但李宁要走出困境，从巨人中突围，未来的较量将是全面的、长远的。
“如果我们想成为中国第一，必须同时成为一个国际品牌。”李宁方面这样解释这些行为。
此时李宁的生存环境，是耐克和阿迪达斯操作着在国外已十分熟练的运作模式，迅速扩大在中国的市场份额。作为本土运动品牌的李宁，被卷进这些国际品牌越来越激烈的竞争之中。李宁的生存压力增加。
对抗和突围
1990年成立的李宁公司，发展一直顺风顺水；但在1997年遭遇亚洲金融危机后，数年间都不能突破销售额10亿的天花板。2001年，张志勇出任李宁公司总经理，实行渠道变革，放弃代理模式，以特许加盟店和专卖店取而代之；通过加强渠道推力来弥补品牌拉力的不足，从而在2003年一举实现12.76亿元的年销售额。
但这一年，中国内地市场的前两大运动品牌分别为阿迪达斯和耐克，李宁已退到第三位。而且，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯开始惊人的扩张，除了保持在一线城市强有力的地位，还在二三线市场积极开拓分销网络。李宁要面对国际品牌越来越沉重的竞争压力——产品定价只能是耐克产品价格的三分之二或者一半，品牌形象趋于老化，一线城市的份额受到不断挤压。
已经没有回头路可走。“不变就死，还不如去变。”李宁现任CEO张志勇说。于是，他抛出了先品牌国际化、后市场国际化的战略。而在当前的竞争压力下，这个战略表现出来的是举旗国际，而着眼点却是国内消费市场。
因为中国市场已经成为国际著名运动品牌争夺的战场，李宁要想赢得这场主场的胜利，首要的问题就是改善自己本土品牌的形象，从而提高品牌的市场号召力。现任李宁政府及公共关系总监的张小岩用“中国特殊的消费行为和消费心理”来解释这个演变。
品牌国际化的过程中，李宁意识到必须首先搭建起国际化的管理平台，于是其很快有了一个清一色的国际化团队：2003年1月入职的CFO陈伟成来自路透集团；2004年2月加盟的李宁品牌市场副总裁伍贤勇来自宝洁；主管销售的副总裁叶学峰曾在雅芳工作；主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克公司；现任政府及公共关系总监张小岩则来自杜邦。而CEO张志勇本人也开始向一个国际化管理者的标准靠拢——虽然英语并非强项，他仍坚持用英语与那些来自跨国公司的下属进行电子邮件沟通。
而此次李宁提升品牌的战略核心就是专业化。在张志勇看来，如果失去专业化，也就失去了品牌生存的最根本基础。李宁按照运动项目将产品分为篮球、跑步、足球、网球、健身等专业项目，并加强了在技术研发方面的投入：2002年开始采用美国杜邦及3M等公司的功能性面料制造运动服；2004年与香港中文大学体育运动及科学系合作研究中国人的脚型资料库，并在2年后推出了一系列具备减震功能的球鞋产品。
在营销推广方面，李宁公司聘请了全球性的广告公司李奥贝纳(LeoBumett)，以新一代中国雅皮和十几岁的青年人为目标，为其设计新的品牌形象，并在2002年起用新的标志语：“李宁，一切皆有可能”。
随后，李宁将品牌推广的重心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场，又制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略，与耐克的传统强项直接交锋：2005年1月正式成为NBA官方合作伙伴；2006年1月签下NBA球员达蒙·琼斯(Damon Jones)代言李宁“飞甲”篮球鞋；同年8月签下篮球巨星沙奎尔·奥尼尔代言“李宁鲨”篮球鞋。
时尚化也是李宁的新思路。2005年11月，在考察了韩国三星和日本丰田等公司后，李宁又找到赶超跨国同行的一些新的灵感——运动时尚。同年底，乐淑钰空降李宁，出任品牌总经理，主管产品、生产、运营和市场。乐淑钰现年43岁，台湾人，加盟李宁前是以代tNBenetton、SiMey、Disney等服装品牌为主的广外中威日用品企业有限公司的副总经理，有运营时尚品牌的经验。空降后，乐旋即开始在李宁内部掀起了一场时尚概念的洗脑运动，那些对时尚流行没太大感觉的产品经理不得不疯狂购置大量时尚杂志和书籍来恶补。
同时，李宁也开始像耐克一样开始“轻资产运营”，将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务。这种运营策略使得李宁的毛利率和净资产收益率有所提高，也使得李宁保持了较快的扩张速度，2008年门店总数预计达到5000家。
困局仍在
按照美国埃默里大学商学院教授杰格迪什·谢斯《3法则》一书的观点，像李宁这样的公司被称为掉进壕沟之中的企业——欲成为庞然大物而一时不得，又快失去在某些领域的独断优势。如果转型成功，可以突破国际品牌的重围；但若失败，安踏、匹克等一大批国内体育用品品牌肯定是乐见其成。
但最困扰李宁的，还是品牌个性。郎咸平在《本质》一书中总结运动服装行业的本质是：联系运动精神。李宁在品牌打造上可谓不遗余力，但所取得的进步仍不足以支撑其在国内市场上的竞争压力，要想在产业格局中取得突破，李宁除了塑造品牌的运动精神之外，更需要有自己的品牌个性。
另一方面，如果不能把握好运动和休闲之间的平衡，形成一种模棱两可的品牌形象，结果会令消费者无所适从。“一会儿走专业，一会儿追时尚；左右都不是，为难了自己。”一次年会上，李宁产品系统的员工这样表达了自己的担忧。
财报显示出，李宁在一系列国际化运作中利弊互现。2001—2005年间李宁的销售收入年复合增长率为38％，低于耐克、阿迪达斯的41％和66％；但得益于“轻资产运营”的策略，净利润年复合增长率42％，平均毛利率高达47％(2005年耐克、阿迪达斯毛利率分别为44％和43％)，取得了较高的投资回报率。
由于李宁的销售收入增长并不理想，其近年的增长很大程度上得益于中国运动用品市场自身的迅速扩张，同耐克、阿迪达斯的市场份额差距正在加大。耐克与锐步的竞争历史表明，锐步在毛利率、净资产收益率指标均超过耐克的情况下，正是因为销售收入差距扩大，逐渐丧失了竞争优势。
2008年北京奥运会近在眼前，在坚持了多年品牌国际化之后，面对财力雄厚的竞争对手，李宁公司选择了战略性退出。最终，阿迪达斯以8000万美元代价成为北京奥运会正式合作伙伴，耐克则赞助了中国28支奥运队中包括篮球、田径在内的21支。“李宁”获得的运动队数目较少，但却是最有价值的运动资源——跳水队、乒乓球队、射击队和体操队等，中国家喻户晓的体育明星大多集中在这些项目。
这算是李宁与国际大品牌之间的一次直接较量。但李宁要走出困境，从巨人中突围，未来的较量将是全面的、长远的。