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【中图分类号】R197.1【文献标识码】A【文章编号】1632-5281（2015）10
摘要 本文运用战略管理领域的SWOT分析法，针对温州市人民医院人力资源管理内部和外部的发展优势、劣势进行深入的探讨，提出相应的策略和措施，并希翼以此给医院将来的改革和发展提供借鉴。
关键词 人力资源 SWOT分析
温州市人民医院，一家始建于1913年的三级甲等综合性医院，现开放床位1000余张，2016年底娄桥新院区的建成投入运营，将使得开放床位数增至2000多张，成为集温州市人民医院、温州市妇幼保健院、温州市体检中心于一体的现代化医疗集团。医院的发展离不开人，人力资源是医院发展最宝贵的财富，是医院最关键、最具能动性的资源之一，可以说，医院间的竞争归根结底是人力资源的竞争，谁拥有优质的人力资源谁就能在竞争中如鱼得水，人才是医院的战略性根源和根基所在，是医院发展的保障【1】。
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，即最大程度利用自身优势和环境优势，将自身弱势和环境危险的作用降到最低，使医院行使有效的决策和战略【2】。本文通过对温州市人民医院的人力资源管理进行SWOT分析，从而为加强人力资源管理提出相关策略和建议。
一 医院人力资源管理SWOT分析
1.1 竞争优势（Strength）
1.1.1 历史悠久，拥有特色品牌优势
医院拥有百年历史，既有较强的综合实力，又有鲜明的专科特色，血液内科为省扶植重点学科，妇产科和消化内科为省市共建重点学科，围产医学学科群和消化病学科群为市级重点学科群，在温州地区拥有一定的品牌效应，有助于吸引优秀人才加入医院。
1.1.2 医疗技术资源优势
医院技术先进，设备齐全，为人力资源的实施提供了技术与设备的支持。2012年妇产科试验室的成立，为全院开展各种临床研究提供实验室技术和设备支持。
1.1.3 人才优势
医院人力资源已具规模，专业分布较合理，为将来医疗集团的建立发展奠定了人才基础。截止2014年12月，医院共有在册事业编制职工1322名，所有职工平均年龄处于32.98±9.86岁，职工年轻化程度高，接近60%的职工为本科及以上学历，学历程度相对较高，表明医院人才充满生机、富有创造力，有利于接受新技术、开展新项目，能为医院的快速发展提供优质人力保障。此外，医院积极返聘优秀具有自身品牌效应的退休老专家，他们是医院的宝贵财富，继续发挥余热，传承延续自身精湛的医疗技术给年轻医生，为医院可持续发展提供技术支持。
1.2 内部劣势（Weakness）
1.2.1 人员结构不合理
医院总体人员结构良好，但存在某些不合理处。初级及以下人员过多，各级职称比为1：2.6：6.1：15.12，按照我国医院分级管理标准规定和医院编制标准的要求，医院专业技术人员职称的合理构成应为“金字塔”型，职称结构的合理比例应为1：3：5：7（或1：2：4：8）【3】。学历结构上，我院硕士及以上高资质人才较少，仅占总人数的6.73%，主要为临床医生，其中35%是通过在职继续教育取得研究生学位，高层次人才偏少。年龄结构上，医院有超过50%的职工年龄不超过30岁（25.28±2.89岁），年轻女性职工偏多，这一年龄群体虽然在体力、智力和工作效率等方面占优势，但会面临着婚育高峰的问题。医院扩建壮大后，人员招聘主要以招收新毕业大学生为主，其中护理岗位的招聘以专科为主，加大了初级职称、低学历、30岁以下女性职工的比重，影响了医院的职称、学历、年龄性别等结构的合理化，进而影响医院的发展层次和水平。
1.2.2 人才梯队建设不太合理，中高级学术骨干缺乏【4】
当前医院人才梯队建设不合理，专业技术人员高级人才匮乏，缺乏有一技之长的高端人才和学科领军人物，各专业学科带头人普遍存在老龄化现象，面临退休或已退休，有些专业学科甚至是返聘退休老专家。这些人员在体力、精力以及业务技术上都已经不太适应现代快速发展的医学要求。近几年，医院虽培养一批学科带头人，但离医院未来发展的战略目标要求还有一定差距。随着老一批专家的相继退休和离职，医院人才出现了严重的断档，高端人才匮乏，专技人员队伍整体素质偏低，不利于医疗技术的传承延续及医院的可持续发展，特别是随着医院的扩张扩建，妇幼保健新大楼及娄桥新院区的投入使用，不利于医院长期发展。
1.2.3 人才流失严重
自2010年以来，我院通过正常调离、辞职、自动离职等方式外流的学科带头人、中高级职称人员及业务技术骨干就有36人，而高层次人才，特别是学科带头人的流失，直接意味着学科技术优势的失去和医疗市场份额的丢失；此外，医院每年考取博士或硕士研究生的人员逐年增加，仅2014-2015年上半年，已有11人脱产考取全日制博士或硕士研究生。流失的人员中，有不少医院的业务技术骨干，他们的流失对发展中的医院来说无疑是一种重大损失，同时，也影响了其他在岗职工的思想情绪，影响医院的人才梯队建设。
1.3 外部优势（Opportunity）
1.3.1 地理位置优越
我院地处温州市中心商业区，东与著名的商业街五马街相连，西接信河街，与松台公园遥相对应，背靠温州市广场路，南邻人民路，交通便利，市区居民支付能力较强，对医疗服务的需求持续增长，潜在市场巨大。同时，随着瓯海区娄桥新院区2016年的投入使用，优质医疗资源以瓯海区府为中心向周边分散，为医院的进一步发展提供了条件。
1.3.2 三甲综合医院，医教研一体。
2009年成为温州医科大学附属第三临床学院，2010年接收温州医科大学国际教育学院留学生教育，2012年被省卫生厅评为三级甲等综合性医院，同年与医科大签订了联合培养研究生协议，承担了学校教学及科研任务，能够实现临床理论及实践的结合，医教研一体为医院的可持续发展提供智力支持和技术保障。 1.3.3 医改的推动、政府的支持
各种利好优质人力资源流动的医改措施的推出，例如医师多点执业、卫技人才培养计划、人才交流制度的完善等，促进高端临床人才的合理流动，加强不同医疗机构间信息、技术、人才资源共享，提供优惠条件强化正向激励措施，引导紧缺岗位优质临床人才流向医院，以便在一定程度上缓解人力资源短缺问题。医院娄桥新院区的建设被定为“温州十大民生工程”，政府对医疗卫生事业的重视，有利于新院区的建设施工。
1.3.4 医疗服务需求的增加
随着人口老龄化，疾病谱的改变，及人民文化水平、整体素质的提高，健康意识普遍增强，健康生活理念的不断转变，人们对医疗服务和质量提出了更高的要求，医疗服务有了更大的需求和发展空间，给医院带来了难得的发展机遇。
1.4 外部威胁（Threats）
1.4.1 相关医疗机构的竞争
目前各大医院都在走规模扩张和改进服务的路线，新院区及与上下级医疗机构间医联体的不断成立，竞争日益激烈，面临温州医科大学附属一医、附属二医、温州中心医院、温州中西医医院、温州中医院、社区医院，以及以康宁医院为代表的民营医院等众多竞争者和替代品的竞争威胁。竞争的对象不仅仅包括患者，更多的是医务人才的争夺，医院面临人员流失危机，特别是高层次人才的流失。
1.4.2 严峻的医患关系，影响人才的稳定性
医务人员面对高强度的临床工作及患者的不信任，患者的自我保护意识日益增强， 又由于举证倒置，稍有不慎，就会引起医疗纠纷，医院需要耗费大量的精力和财力去应对，甚有偏激患者可能对医院及医务人员施暴。在入与付不对等，甚至威胁到人身安全时，不少优秀的医务人员考虑转岗到行政职能岗位或辞职转业，从事非临床岗位。
1.4.3 优质医学人才招聘较困难
温州市人民医院归属市级单位，当前国内重点医科院校的应届毕业生渴望在大城市、省级单位例如温医大附属一医、附属二医等谋求工作。此外，较之其他医疗机构，医院本身宣传力度不够，不少高层次人才、优秀毕业生对医院知之甚少，这给医院的人才储备和后续发展带来了一定影响。
二 SWOT分析四种战略选择
2.1 SO对策，利用内部优势去抓住外部的机会
2.1.1借助医改、政府，加快发展，吸引人才
利用医改的推动、政府的支持加快发展，不断提高医疗技术水平和服务水平，提升医院的整体层次，加强各种人才制度建设，为人才成长提供更好的条件和空间环境，提升对人才的吸引力。此外，在保证医院整体发展的基础上，积极推进医师多点执业，提供优惠条件强化正向激励措施，促进高端优质、紧缺岗位优质临床人才流向医院，缓解人力资源压力。
2.2.2 根据患者需求，扩张服务外延
构建以患者为中心的服务理念，全方位改善患者体验。例如医院新投入使用的妇幼保健大楼，在自身妇产科品牌影响下，拓宽医疗覆盖面，开展高端特需医疗服务，在提供基本医疗服务的基础上，为满足温州当地较富裕家庭对高品质卫生服务需求，继而成立了妇产科VIP病房。此外，2016年底娄桥新院区的建成投入运营，使得开放床位数增至2000多张，形成“两院一中心”的现代化医疗集团，有助于吸引患者。
2.2 ST对策：利用优势，化解挑战
2.2.1利用自身的竞争优势，加强宣传，拓宽病源，吸引优质医学人才
面对相关医疗机构的竞争，医院要借助百年医院、新妇幼保健大楼、娄桥新院区竣工之际，加强宣传自身在医疗技术、人才储备上的优势，增强对市区以及以瓯海区府为中心向周边分散病源的吸引力。宣传手段除广告之外，还可以通过专家到社区服务，在电视和广播电台开通健康讲坛、健康咨询问答节目等。通过在医学生专场招聘会上，加强宣传，传播医院人才文化，鼓励不同层次人才、优秀毕业生投身我院，特别是注意引进技术骨干和学术带头人。
2.3 WO对策：利用外部机会去改进内部弱点
2.3.1 引进、培养人才，完善人员配置结构及人才梯队建设
结合当前医院人才配置结构，做好卫生人力资源需求预测，调整人才引进方法，原则上采取“刚性”即调入的引进方式，对于学科带头人、博士“刚性”引进，可适当给予一定安家费，解决配偶子女就业学习问题；对于学科亟需高层次人才，可采用“柔性”引进，即不转入人事关系，以完成特定任务为目的的聘用。
此外，也要加强内部人才的培养，制定医院人才队伍建设规划，着重培养学科带头人，注重培养能承上启下的骨干型人才，打造成为了的后备学科带头人，提高青年医务人才的综合素质，避免人才浪费和人才队伍的断层，特别是积极鼓励护理人员鼓励参加各种形式的再教育，不断优化职称、学历等结构，促进医院的良性发展。
2.3.2 完善激励机制，稳定人才，减少流失
在医改的大背景下，根据医务工作人员自身的实际情况完善各种激励机制，包括物质激励和精神激励。对有技术有贡献、能力突出的人员及时进行奖励和提拔重用，除了物质激励，如新技术新项目业务开展奖励资助，科研经费倾向性资助等之外，还可以采取设立医院专家库、派选出国学习交流、医院网站报纸媒体专题采访介绍、给予各种荣誉称号等精神激励方式，增加个人成就感、荣誉感和组织认同感，从而激励其工作积极性，留住人才减少流失。当然，激励也要注意把握好尺度，避免出现为了激励而激励的负面效应。
2.4 WT对策：减少劣势，化解挑战
2.4.1 实施医院文化战略，吸引稳定更多更好的人才
通过加强医院的文化氛围、价值理念等核心文化竞争要素的宣传，吸引稳定更多高素质人才进入医院，不断增强人员的主人翁意识、集体荣誉感和归属感，可通过创办院刊，书写医院百年院志、设计院徽、学习院训等活动，在职工管理上，要以工会、团委为抓手，采取各种形式的文体活动丰富职工业余生活，积极为人员创造有利于施展才华、实现自我价值的平台，用文化留人，减轻薪酬、福利待遇等物质激励对人才的影响。
2.4.2 增大医院变革力量，提升医院认同感和公众的知名度
公立医院由于公益性在公众中已具有较好的认知度，因此应当通过提升医院的医疗水平和服务品质来提升医院在公众中的认同感，进而提升知名度。借助医疗集团、医联体的建立，实现资源的横向、纵向共享，有效整合卫生资源，减少工作的重复和资源的浪费，减少患者的医疗成本提高服务质量，进而提升医院的公众认可度。加大品牌建设的力度，即文化品牌、技术品牌和学科品牌的建设，坚持院训“崇德崇新，至精至诚”，努力做到内强素质，外塑形象，真心真意为民生。
参考文献
[1] 程开艳. S医院人力资源现状及其管理对策研究[D].北京：北京中医药大学，2009.
[2] 张婷，张渝成. SWOT分析法在创建研究型医院中的应用[J].中国医院，2011，15（4）：39-41.
摘要 本文运用战略管理领域的SWOT分析法，针对温州市人民医院人力资源管理内部和外部的发展优势、劣势进行深入的探讨，提出相应的策略和措施，并希翼以此给医院将来的改革和发展提供借鉴。
关键词 人力资源 SWOT分析
温州市人民医院，一家始建于1913年的三级甲等综合性医院，现开放床位1000余张，2016年底娄桥新院区的建成投入运营，将使得开放床位数增至2000多张，成为集温州市人民医院、温州市妇幼保健院、温州市体检中心于一体的现代化医疗集团。医院的发展离不开人，人力资源是医院发展最宝贵的财富，是医院最关键、最具能动性的资源之一，可以说，医院间的竞争归根结底是人力资源的竞争，谁拥有优质的人力资源谁就能在竞争中如鱼得水，人才是医院的战略性根源和根基所在，是医院发展的保障【1】。
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，即最大程度利用自身优势和环境优势，将自身弱势和环境危险的作用降到最低，使医院行使有效的决策和战略【2】。本文通过对温州市人民医院的人力资源管理进行SWOT分析，从而为加强人力资源管理提出相关策略和建议。
一 医院人力资源管理SWOT分析
1.1 竞争优势（Strength）
1.1.1 历史悠久，拥有特色品牌优势
医院拥有百年历史，既有较强的综合实力，又有鲜明的专科特色，血液内科为省扶植重点学科，妇产科和消化内科为省市共建重点学科，围产医学学科群和消化病学科群为市级重点学科群，在温州地区拥有一定的品牌效应，有助于吸引优秀人才加入医院。
1.1.2 医疗技术资源优势
医院技术先进，设备齐全，为人力资源的实施提供了技术与设备的支持。2012年妇产科试验室的成立，为全院开展各种临床研究提供实验室技术和设备支持。
1.1.3 人才优势
医院人力资源已具规模，专业分布较合理，为将来医疗集团的建立发展奠定了人才基础。截止2014年12月，医院共有在册事业编制职工1322名，所有职工平均年龄处于32.98±9.86岁，职工年轻化程度高，接近60%的职工为本科及以上学历，学历程度相对较高，表明医院人才充满生机、富有创造力，有利于接受新技术、开展新项目，能为医院的快速发展提供优质人力保障。此外，医院积极返聘优秀具有自身品牌效应的退休老专家，他们是医院的宝贵财富，继续发挥余热，传承延续自身精湛的医疗技术给年轻医生，为医院可持续发展提供技术支持。
1.2 内部劣势（Weakness）
1.2.1 人员结构不合理
医院总体人员结构良好，但存在某些不合理处。初级及以下人员过多，各级职称比为1：2.6：6.1：15.12，按照我国医院分级管理标准规定和医院编制标准的要求，医院专业技术人员职称的合理构成应为“金字塔”型，职称结构的合理比例应为1：3：5：7（或1：2：4：8）【3】。学历结构上，我院硕士及以上高资质人才较少，仅占总人数的6.73%，主要为临床医生，其中35%是通过在职继续教育取得研究生学位，高层次人才偏少。年龄结构上，医院有超过50%的职工年龄不超过30岁（25.28±2.89岁），年轻女性职工偏多，这一年龄群体虽然在体力、智力和工作效率等方面占优势，但会面临着婚育高峰的问题。医院扩建壮大后，人员招聘主要以招收新毕业大学生为主，其中护理岗位的招聘以专科为主，加大了初级职称、低学历、30岁以下女性职工的比重，影响了医院的职称、学历、年龄性别等结构的合理化，进而影响医院的发展层次和水平。
1.2.2 人才梯队建设不太合理，中高级学术骨干缺乏【4】
当前医院人才梯队建设不合理，专业技术人员高级人才匮乏，缺乏有一技之长的高端人才和学科领军人物，各专业学科带头人普遍存在老龄化现象，面临退休或已退休，有些专业学科甚至是返聘退休老专家。这些人员在体力、精力以及业务技术上都已经不太适应现代快速发展的医学要求。近几年，医院虽培养一批学科带头人，但离医院未来发展的战略目标要求还有一定差距。随着老一批专家的相继退休和离职，医院人才出现了严重的断档，高端人才匮乏，专技人员队伍整体素质偏低，不利于医疗技术的传承延续及医院的可持续发展，特别是随着医院的扩张扩建，妇幼保健新大楼及娄桥新院区的投入使用，不利于医院长期发展。
1.2.3 人才流失严重
自2010年以来，我院通过正常调离、辞职、自动离职等方式外流的学科带头人、中高级职称人员及业务技术骨干就有36人，而高层次人才，特别是学科带头人的流失，直接意味着学科技术优势的失去和医疗市场份额的丢失；此外，医院每年考取博士或硕士研究生的人员逐年增加，仅2014-2015年上半年，已有11人脱产考取全日制博士或硕士研究生。流失的人员中，有不少医院的业务技术骨干，他们的流失对发展中的医院来说无疑是一种重大损失，同时，也影响了其他在岗职工的思想情绪，影响医院的人才梯队建设。
1.3 外部优势（Opportunity）
1.3.1 地理位置优越
我院地处温州市中心商业区，东与著名的商业街五马街相连，西接信河街，与松台公园遥相对应，背靠温州市广场路，南邻人民路，交通便利，市区居民支付能力较强，对医疗服务的需求持续增长，潜在市场巨大。同时，随着瓯海区娄桥新院区2016年的投入使用，优质医疗资源以瓯海区府为中心向周边分散，为医院的进一步发展提供了条件。
1.3.2 三甲综合医院，医教研一体。
2009年成为温州医科大学附属第三临床学院，2010年接收温州医科大学国际教育学院留学生教育，2012年被省卫生厅评为三级甲等综合性医院，同年与医科大签订了联合培养研究生协议，承担了学校教学及科研任务，能够实现临床理论及实践的结合，医教研一体为医院的可持续发展提供智力支持和技术保障。 1.3.3 医改的推动、政府的支持
各种利好优质人力资源流动的医改措施的推出，例如医师多点执业、卫技人才培养计划、人才交流制度的完善等，促进高端临床人才的合理流动，加强不同医疗机构间信息、技术、人才资源共享，提供优惠条件强化正向激励措施，引导紧缺岗位优质临床人才流向医院，以便在一定程度上缓解人力资源短缺问题。医院娄桥新院区的建设被定为“温州十大民生工程”，政府对医疗卫生事业的重视，有利于新院区的建设施工。
1.3.4 医疗服务需求的增加
随着人口老龄化，疾病谱的改变，及人民文化水平、整体素质的提高，健康意识普遍增强，健康生活理念的不断转变，人们对医疗服务和质量提出了更高的要求，医疗服务有了更大的需求和发展空间，给医院带来了难得的发展机遇。
1.4 外部威胁（Threats）
1.4.1 相关医疗机构的竞争
目前各大医院都在走规模扩张和改进服务的路线，新院区及与上下级医疗机构间医联体的不断成立，竞争日益激烈，面临温州医科大学附属一医、附属二医、温州中心医院、温州中西医医院、温州中医院、社区医院，以及以康宁医院为代表的民营医院等众多竞争者和替代品的竞争威胁。竞争的对象不仅仅包括患者，更多的是医务人才的争夺，医院面临人员流失危机，特别是高层次人才的流失。
1.4.2 严峻的医患关系，影响人才的稳定性
医务人员面对高强度的临床工作及患者的不信任，患者的自我保护意识日益增强， 又由于举证倒置，稍有不慎，就会引起医疗纠纷，医院需要耗费大量的精力和财力去应对，甚有偏激患者可能对医院及医务人员施暴。在入与付不对等，甚至威胁到人身安全时，不少优秀的医务人员考虑转岗到行政职能岗位或辞职转业，从事非临床岗位。
1.4.3 优质医学人才招聘较困难
温州市人民医院归属市级单位，当前国内重点医科院校的应届毕业生渴望在大城市、省级单位例如温医大附属一医、附属二医等谋求工作。此外，较之其他医疗机构，医院本身宣传力度不够，不少高层次人才、优秀毕业生对医院知之甚少，这给医院的人才储备和后续发展带来了一定影响。
二 SWOT分析四种战略选择
2.1 SO对策，利用内部优势去抓住外部的机会
2.1.1借助医改、政府，加快发展，吸引人才
利用医改的推动、政府的支持加快发展，不断提高医疗技术水平和服务水平，提升医院的整体层次，加强各种人才制度建设，为人才成长提供更好的条件和空间环境，提升对人才的吸引力。此外，在保证医院整体发展的基础上，积极推进医师多点执业，提供优惠条件强化正向激励措施，促进高端优质、紧缺岗位优质临床人才流向医院，缓解人力资源压力。
2.2.2 根据患者需求，扩张服务外延
构建以患者为中心的服务理念，全方位改善患者体验。例如医院新投入使用的妇幼保健大楼，在自身妇产科品牌影响下，拓宽医疗覆盖面，开展高端特需医疗服务，在提供基本医疗服务的基础上，为满足温州当地较富裕家庭对高品质卫生服务需求，继而成立了妇产科VIP病房。此外，2016年底娄桥新院区的建成投入运营，使得开放床位数增至2000多张，形成“两院一中心”的现代化医疗集团，有助于吸引患者。
2.2 ST对策：利用优势，化解挑战
2.2.1利用自身的竞争优势，加强宣传，拓宽病源，吸引优质医学人才
面对相关医疗机构的竞争，医院要借助百年医院、新妇幼保健大楼、娄桥新院区竣工之际，加强宣传自身在医疗技术、人才储备上的优势，增强对市区以及以瓯海区府为中心向周边分散病源的吸引力。宣传手段除广告之外，还可以通过专家到社区服务，在电视和广播电台开通健康讲坛、健康咨询问答节目等。通过在医学生专场招聘会上，加强宣传，传播医院人才文化，鼓励不同层次人才、优秀毕业生投身我院，特别是注意引进技术骨干和学术带头人。
2.3 WO对策：利用外部机会去改进内部弱点
2.3.1 引进、培养人才，完善人员配置结构及人才梯队建设
结合当前医院人才配置结构，做好卫生人力资源需求预测，调整人才引进方法，原则上采取“刚性”即调入的引进方式，对于学科带头人、博士“刚性”引进，可适当给予一定安家费，解决配偶子女就业学习问题；对于学科亟需高层次人才，可采用“柔性”引进，即不转入人事关系，以完成特定任务为目的的聘用。
此外，也要加强内部人才的培养，制定医院人才队伍建设规划，着重培养学科带头人，注重培养能承上启下的骨干型人才，打造成为了的后备学科带头人，提高青年医务人才的综合素质，避免人才浪费和人才队伍的断层，特别是积极鼓励护理人员鼓励参加各种形式的再教育，不断优化职称、学历等结构，促进医院的良性发展。
2.3.2 完善激励机制，稳定人才，减少流失
在医改的大背景下，根据医务工作人员自身的实际情况完善各种激励机制，包括物质激励和精神激励。对有技术有贡献、能力突出的人员及时进行奖励和提拔重用，除了物质激励，如新技术新项目业务开展奖励资助，科研经费倾向性资助等之外，还可以采取设立医院专家库、派选出国学习交流、医院网站报纸媒体专题采访介绍、给予各种荣誉称号等精神激励方式，增加个人成就感、荣誉感和组织认同感，从而激励其工作积极性，留住人才减少流失。当然，激励也要注意把握好尺度，避免出现为了激励而激励的负面效应。
2.4 WT对策：减少劣势，化解挑战
2.4.1 实施医院文化战略，吸引稳定更多更好的人才
通过加强医院的文化氛围、价值理念等核心文化竞争要素的宣传，吸引稳定更多高素质人才进入医院，不断增强人员的主人翁意识、集体荣誉感和归属感，可通过创办院刊，书写医院百年院志、设计院徽、学习院训等活动，在职工管理上，要以工会、团委为抓手，采取各种形式的文体活动丰富职工业余生活，积极为人员创造有利于施展才华、实现自我价值的平台，用文化留人，减轻薪酬、福利待遇等物质激励对人才的影响。
2.4.2 增大医院变革力量，提升医院认同感和公众的知名度
公立医院由于公益性在公众中已具有较好的认知度，因此应当通过提升医院的医疗水平和服务品质来提升医院在公众中的认同感，进而提升知名度。借助医疗集团、医联体的建立，实现资源的横向、纵向共享，有效整合卫生资源，减少工作的重复和资源的浪费，减少患者的医疗成本提高服务质量，进而提升医院的公众认可度。加大品牌建设的力度，即文化品牌、技术品牌和学科品牌的建设，坚持院训“崇德崇新，至精至诚”，努力做到内强素质，外塑形象，真心真意为民生。
参考文献
[1] 程开艳. S医院人力资源现状及其管理对策研究[D].北京：北京中医药大学，2009.
[2] 张婷，张渝成. SWOT分析法在创建研究型医院中的应用[J].中国医院，2011，15（4）：39-41.