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【摘 要】企业并购是企业战略重组的重要内容，成功的企业并购可以产生扩大经济规模、优化资源配置、提高市场占有率以及向新的经济领域渗透等协同效应。企业并购，即兼并与收购，是企业实现扩张和增长的一种方式，是现代企业发展战略中非常重要的战略之一。今年来随着国家法律体制的不断健全以及经济全球化的逐渐深入，我国国内许多企业在这种情况下要把企业做强做大提高市场占有率增强竞争力最终选择了战略并购和产业整合。企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，然而并购的高收益是与并购高风险共存的，并购会对企业财务框架发生重大影响，给企业带来一些相应的不可避免的风险，因此，在并购的过程中，应认真分析并有效防范和控制风险。
【关键词】企业并购；风险
2005年12月8日联想集团正式收购IBM全球个人电脑（PC）业务,开创了中国企业弱势收购跨国巨头的先河. 也成为全球第三大个人电脑企业。然而,我们必须看到, 新联想仍然存在着IBM员工流失、客户流失等营运风险，而同时其管理问题也不容忽视。本文主要对联想并购IBM全球PC业务部进行了风险分析并提出了防范措施。
１．并购的含义
企业并购，即兼并与收购，指企业之间的合并与收购行为，是企业实现扩张和增长的一种方式，是现代企业发展战略中非常重要的战略之一。一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。收购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并与收购两者密不可分，它们分别从不同的角度界定了企业产权交易行为。企业并购的直接目的是并购方为了获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权，或全部产权和完全控制权。企业并购是市场竞争的结果，是企业资本运营的重要方式，是实现企业资源的优化，产业结构的调整、升级的重要途径。近年来随着国家一系列关于企业并购的法律法规的出台，以及经济全球化的逐步深入，我们国内企业产业分散、规模过小、竞争力弱的状况迫使企业考虑如何把企业做大做强、如何占领更大份额的市场，如何提高企业的市场竞争能力，最终的选择必然是企业之间的战略并购。企业并购后可以产生多重协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。
2004年12月8日，聯想集团与美国IBM签署协议收购IBM个人电脑事业部（PCD），交易总额为12、5亿美元，2005年5月1日正式完成收购。合并后的新联想将打造约120 亿美元的年销售额的全球第三大PC制造商（按2003年业绩计算）。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权，此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
2.并购带来的风险
2.1融资风险
企业并购战略的实施往往需要大量资金，并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。如果企业并购的融资决策不当，将对企业的资金规模、资本结构和财务杠杆产生不利影响，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购战略的顺利进行。企业并购所需大量资金的融资渠道有：债务性融资（银行借款、发行债券等）和权益性融资（股票和认股权证等）。由于并购的动机不同以及目标企业收购前资本结构的不同，使得企业并购所需的长期资金和短期资金、自有资本和债务资金的投入比例存在差异。融资渠道中存在的各种各样的弊端都对并购战略的进行存在着威胁，同时企业并购所借入的大量债务和新发行的债券、股票往往造成企业资本结构失衡，形成资本结构偏离，导致财务杠杆失衡，给企业带来巨大的营运风险。
联想此次收购IBM的个人电脑业务，将付出17.5亿美元的成本代价。其中，联想将为此支付给IBM至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想普通股。同时，还将有5亿美元的净负债转到联想名下。然而此次收购联想动用了银行借款使其资产负债率达到27%，虽然依然处于安全线之内，但资金链明显过于紧张。根据联想2004～2005年中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，另外还有30亿元的港币银行授信额度。为了完成此次收购，除去股票外，以6.5亿美元现金和5亿美元的负债来看，联想将面临11.5亿美元的现金支出，造成了资本结构的失衡和偏离，严重影响了财务杠杆的平衡，为联想带来了严重的营运风险。
2.2目标企业资产价值评估不实的风险
在确定目标企业后，并购双方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价，这是并购成功的基础。
目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，给并购方造成很大的经济损失，并购过程中人的主观性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施，这就产生了并购的估价风险。风险的大小取决于并购企业所用信息的质量，而信息的质量又取决于下列因素：目标企业是上市公司还是非上市公司；并购企业是善意收购还是恶意收购；准备并购的时间；目标企业审计距离并购时间的长短等。也就是说，目标企业价值的评估风险根本上取决于信息不对称程度的大小。
随着戴尔和惠普的崛起，IBM电脑PC销售额不断下滑，连年亏损，在1998年PC部门的亏损额就已达到了9.92亿美元。IBM的支柱性业务如今已日薄西山，成了阻碍公司发展的包袱。对于IBM的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC业务早已成了食之无味的“鸡肋”。就联想集团来说，国内市场已经没有足够的发展空间，走向世界势在必行。借并购IBM之机，不仅可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象, 获得IBM的研发和技术优势, 而且新的渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路。就以上资料来看，联想并购IBM过程中存在的企业价值评估风险还是相对较小的。
2.3流动性风险
流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现得尤为突出。由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性，流动资产和速动资产的质量越高，变现能力就越高，企业越能迅速、顺利地获取收购资金。这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业的经营风险。
根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，这就占用了部分的流动性资源，给联想带来了企业资金流动方面的风险，相对降低了对外部环境的反应和调节能力，增加了经营风险。
2.4营运和员工流失风险
企业完成并购后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个企业反而可能会被并入的企业所拖累。而且并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关的成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。甚至可能出现技术人才流失，管理人员罢工的危险。哈佛大学学者波特说,最明智的收购为了“填补空白”，如一家公司为增强其生产线或扩大销售地盘而收购另一家公司。“全球化”收购，如为了把公司的重要业务扩展到其他国家所作的收购，也可能起作用，但文化和语言的障碍将损害这样的兼并。另外，为了垄断市场，直接竞争者之间的兼并，如把庞大的银行及其重复的分支机构联合起来，也通常具有成效。进行企业并购一般有两大陷阱：首先，对并购考虑不周，把并购的可能获利建立在不可靠的设想上，并为并购付出高额费用，即使一切顺利，日后公司也是难以收回投资。其次并购以后，良好的结合能使一项糟糕的兼并绝境逢生，糟糕的经营却往往使良好的开端遭到失败。
2.5反收购风险
如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至有可能会导致收购失败。如被并购方回收股票、实施“毒丸计划”等反收购手段。1984年外号“金融鳄鱼”的戈德史密斯准备收购美国排名前400位的克朗公司，克朗公司采取的就是“毒丸计划”：压低股票信息；宣布新股东没有选举权等。
从目前来讲，就我们所了解和掌握的资料来看，在联想集团收购IBM个人电脑事业部的战略实施过程中并没有出现上述的反收购风险，因为对于IBM来讲，技术含量相对较低的PC业务已不再是利润的获利点，它将重点投向于计算机服务、软件、计算机芯片等技术含量更高、服务器与存储，以及盈利能力更高强的高端市场，因而IBM选择卖掉PC业务部，没有出现反收购风险。
3.企业并购风险的防范对策
在并购过程中应有针对性地控制风险的影响因素，降低风险。规避和减少风险，企业在并购时可以采取下列具体措施：
3.1从资金支付方式、时间和数量上合理安排，降低融资风险
并购企业在确定了并购资金需要量以后，就应着手筹措资金。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关，而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购的支付方式中现金支付方式资金筹措压力最大。
在合理安排资本结构的前提下，采取多渠道融资，除银行贷款外，企业要积极运用票据、债券、信托、融资租凭、售后回租等方式，应尽量避免“短融长投”，旨在防范融资风险。并购企业可以结合自身筹措情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。比如公开收购中两层出价模式，第一层出价时，向股东允诺以现金支付，第二层出价则标明以等价的混合证券为支付方式。采用这种支付方式，一方面是出于交易规模大、买方支付现金能力有限的考虑，维护较合理的资本结构，减轻收购后的巨大还贷压力；另一方面是诱使目标企业股东尽快承诺出售，从而使并购方在第一层出价时，就达到获取目标企业控制权的目的。
3.2改善信息不对称状况，采用恰当的收购估价模型，合理确定目标企业的价值，以降低目标企业的估价风险
由于并购双方信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。并购前，企业应合理确定目标企业的价值，降低估价风险。而信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此，并购企业应在并购前对目标公司进行详尽的审查与评价。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，审定目标企业并且对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，在此基础之上的估价较接近目标企业的真实价值。在并购过程中，一旦确定目标企业，看准时机，就要该进则进，该退则退，运筹帷幄，决胜千里。
另外，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。并购公司可根据并购动机、并购后目标公司是否继续存在以及掌握的资料信息充分与否等因素来决定目标公司的合理评估方法，合理评估企业价值。
3.3加强营运管理，降低流动性风险
并购后，企业应主要防范营运风险和员工的安置风险。企业并购无论是横向并购、纵向并购还是混合并购，目的都是要在并购后能够产生相应积极的协同效应，对企业产生更大的经济效益。首先要使双方能够深度融合，从生产、技术、资源、市场等的方面彻底融合，进行总体布局，产生规模效应。其次文化理念的统一，并购双方在并购前的发展目标、岗位要求、管理方法等都不一样，在并购后要统一到一个方向上来，为同一个目标奋斗。第三妥善安置员工，企业竞争归根到底是人才的竞争。对被并购企业与并购企业的员工一视同仁，给予相同的福利待遇和政治待遇，会激发被并购企业员工的工作热情，如果并购工作能得到广大员工的支持，并购后的效益也就指日可待了。
对于企业的资产流动来讲，必须资产负债匹配，加强营运资金的管理，以此来降低资产资金的流动风险。
企业要想做大做强，并购是必经之路，必须合理估计并购风险，尽量减少并购成本，并最终获得最佳并购效益。聯想集团并购IBM个人电脑事业部的战略过程中不可避免的也必须注意这些问题。
【参考文献】
［１］罗仲伟.当前中国企业海外并购的特点及相应对策.国有资产管理,2009,10.
［２］石雪杰.并购整合——金融危机下国企跨国并购的支撑点.中国商界(下半月),2009,12.
［３］夏宁.中国企业跨国并购的财务风险分析.管理现代化,2009,2.
［４］刘培健.中国企业海外并购大事记.新晋商,2009,10.
［５］孟韬.跨国并购、新建投资与经济增长.财经问题研究,2010,04.
【关键词】企业并购；风险
2005年12月8日联想集团正式收购IBM全球个人电脑（PC）业务,开创了中国企业弱势收购跨国巨头的先河. 也成为全球第三大个人电脑企业。然而,我们必须看到, 新联想仍然存在着IBM员工流失、客户流失等营运风险，而同时其管理问题也不容忽视。本文主要对联想并购IBM全球PC业务部进行了风险分析并提出了防范措施。
１．并购的含义
企业并购，即兼并与收购，指企业之间的合并与收购行为，是企业实现扩张和增长的一种方式，是现代企业发展战略中非常重要的战略之一。一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。收购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并与收购两者密不可分，它们分别从不同的角度界定了企业产权交易行为。企业并购的直接目的是并购方为了获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权，或全部产权和完全控制权。企业并购是市场竞争的结果，是企业资本运营的重要方式，是实现企业资源的优化，产业结构的调整、升级的重要途径。近年来随着国家一系列关于企业并购的法律法规的出台，以及经济全球化的逐步深入，我们国内企业产业分散、规模过小、竞争力弱的状况迫使企业考虑如何把企业做大做强、如何占领更大份额的市场，如何提高企业的市场竞争能力，最终的选择必然是企业之间的战略并购。企业并购后可以产生多重协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。
2004年12月8日，聯想集团与美国IBM签署协议收购IBM个人电脑事业部（PCD），交易总额为12、5亿美元，2005年5月1日正式完成收购。合并后的新联想将打造约120 亿美元的年销售额的全球第三大PC制造商（按2003年业绩计算）。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权，此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
2.并购带来的风险
2.1融资风险
企业并购战略的实施往往需要大量资金，并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。如果企业并购的融资决策不当，将对企业的资金规模、资本结构和财务杠杆产生不利影响，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购战略的顺利进行。企业并购所需大量资金的融资渠道有：债务性融资（银行借款、发行债券等）和权益性融资（股票和认股权证等）。由于并购的动机不同以及目标企业收购前资本结构的不同，使得企业并购所需的长期资金和短期资金、自有资本和债务资金的投入比例存在差异。融资渠道中存在的各种各样的弊端都对并购战略的进行存在着威胁，同时企业并购所借入的大量债务和新发行的债券、股票往往造成企业资本结构失衡，形成资本结构偏离，导致财务杠杆失衡，给企业带来巨大的营运风险。
联想此次收购IBM的个人电脑业务，将付出17.5亿美元的成本代价。其中，联想将为此支付给IBM至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想普通股。同时，还将有5亿美元的净负债转到联想名下。然而此次收购联想动用了银行借款使其资产负债率达到27%，虽然依然处于安全线之内，但资金链明显过于紧张。根据联想2004～2005年中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，另外还有30亿元的港币银行授信额度。为了完成此次收购，除去股票外，以6.5亿美元现金和5亿美元的负债来看，联想将面临11.5亿美元的现金支出，造成了资本结构的失衡和偏离，严重影响了财务杠杆的平衡，为联想带来了严重的营运风险。
2.2目标企业资产价值评估不实的风险
在确定目标企业后，并购双方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价，这是并购成功的基础。
目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，给并购方造成很大的经济损失，并购过程中人的主观性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施，这就产生了并购的估价风险。风险的大小取决于并购企业所用信息的质量，而信息的质量又取决于下列因素：目标企业是上市公司还是非上市公司；并购企业是善意收购还是恶意收购；准备并购的时间；目标企业审计距离并购时间的长短等。也就是说，目标企业价值的评估风险根本上取决于信息不对称程度的大小。
随着戴尔和惠普的崛起，IBM电脑PC销售额不断下滑，连年亏损，在1998年PC部门的亏损额就已达到了9.92亿美元。IBM的支柱性业务如今已日薄西山，成了阻碍公司发展的包袱。对于IBM的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC业务早已成了食之无味的“鸡肋”。就联想集团来说，国内市场已经没有足够的发展空间，走向世界势在必行。借并购IBM之机，不仅可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象, 获得IBM的研发和技术优势, 而且新的渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路。就以上资料来看，联想并购IBM过程中存在的企业价值评估风险还是相对较小的。
2.3流动性风险
流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现得尤为突出。由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性，流动资产和速动资产的质量越高，变现能力就越高，企业越能迅速、顺利地获取收购资金。这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业的经营风险。
根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，这就占用了部分的流动性资源，给联想带来了企业资金流动方面的风险，相对降低了对外部环境的反应和调节能力，增加了经营风险。
2.4营运和员工流失风险
企业完成并购后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个企业反而可能会被并入的企业所拖累。而且并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关的成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。甚至可能出现技术人才流失，管理人员罢工的危险。哈佛大学学者波特说,最明智的收购为了“填补空白”，如一家公司为增强其生产线或扩大销售地盘而收购另一家公司。“全球化”收购，如为了把公司的重要业务扩展到其他国家所作的收购，也可能起作用，但文化和语言的障碍将损害这样的兼并。另外，为了垄断市场，直接竞争者之间的兼并，如把庞大的银行及其重复的分支机构联合起来，也通常具有成效。进行企业并购一般有两大陷阱：首先，对并购考虑不周，把并购的可能获利建立在不可靠的设想上，并为并购付出高额费用，即使一切顺利，日后公司也是难以收回投资。其次并购以后，良好的结合能使一项糟糕的兼并绝境逢生，糟糕的经营却往往使良好的开端遭到失败。
2.5反收购风险
如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至有可能会导致收购失败。如被并购方回收股票、实施“毒丸计划”等反收购手段。1984年外号“金融鳄鱼”的戈德史密斯准备收购美国排名前400位的克朗公司，克朗公司采取的就是“毒丸计划”：压低股票信息；宣布新股东没有选举权等。
从目前来讲，就我们所了解和掌握的资料来看，在联想集团收购IBM个人电脑事业部的战略实施过程中并没有出现上述的反收购风险，因为对于IBM来讲，技术含量相对较低的PC业务已不再是利润的获利点，它将重点投向于计算机服务、软件、计算机芯片等技术含量更高、服务器与存储，以及盈利能力更高强的高端市场，因而IBM选择卖掉PC业务部，没有出现反收购风险。
3.企业并购风险的防范对策
在并购过程中应有针对性地控制风险的影响因素，降低风险。规避和减少风险，企业在并购时可以采取下列具体措施：
3.1从资金支付方式、时间和数量上合理安排，降低融资风险
并购企业在确定了并购资金需要量以后，就应着手筹措资金。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关，而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购的支付方式中现金支付方式资金筹措压力最大。
在合理安排资本结构的前提下，采取多渠道融资，除银行贷款外，企业要积极运用票据、债券、信托、融资租凭、售后回租等方式，应尽量避免“短融长投”，旨在防范融资风险。并购企业可以结合自身筹措情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。比如公开收购中两层出价模式，第一层出价时，向股东允诺以现金支付，第二层出价则标明以等价的混合证券为支付方式。采用这种支付方式，一方面是出于交易规模大、买方支付现金能力有限的考虑，维护较合理的资本结构，减轻收购后的巨大还贷压力；另一方面是诱使目标企业股东尽快承诺出售，从而使并购方在第一层出价时，就达到获取目标企业控制权的目的。
3.2改善信息不对称状况，采用恰当的收购估价模型，合理确定目标企业的价值，以降低目标企业的估价风险
由于并购双方信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。并购前，企业应合理确定目标企业的价值，降低估价风险。而信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此，并购企业应在并购前对目标公司进行详尽的审查与评价。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，审定目标企业并且对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，在此基础之上的估价较接近目标企业的真实价值。在并购过程中，一旦确定目标企业，看准时机，就要该进则进，该退则退，运筹帷幄，决胜千里。
另外，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。并购公司可根据并购动机、并购后目标公司是否继续存在以及掌握的资料信息充分与否等因素来决定目标公司的合理评估方法，合理评估企业价值。
3.3加强营运管理，降低流动性风险
并购后，企业应主要防范营运风险和员工的安置风险。企业并购无论是横向并购、纵向并购还是混合并购，目的都是要在并购后能够产生相应积极的协同效应，对企业产生更大的经济效益。首先要使双方能够深度融合，从生产、技术、资源、市场等的方面彻底融合，进行总体布局，产生规模效应。其次文化理念的统一，并购双方在并购前的发展目标、岗位要求、管理方法等都不一样，在并购后要统一到一个方向上来，为同一个目标奋斗。第三妥善安置员工，企业竞争归根到底是人才的竞争。对被并购企业与并购企业的员工一视同仁，给予相同的福利待遇和政治待遇，会激发被并购企业员工的工作热情，如果并购工作能得到广大员工的支持，并购后的效益也就指日可待了。
对于企业的资产流动来讲，必须资产负债匹配，加强营运资金的管理，以此来降低资产资金的流动风险。
企业要想做大做强，并购是必经之路，必须合理估计并购风险，尽量减少并购成本，并最终获得最佳并购效益。聯想集团并购IBM个人电脑事业部的战略过程中不可避免的也必须注意这些问题。
【参考文献】
［１］罗仲伟.当前中国企业海外并购的特点及相应对策.国有资产管理,2009,10.
［２］石雪杰.并购整合——金融危机下国企跨国并购的支撑点.中国商界(下半月),2009,12.
［３］夏宁.中国企业跨国并购的财务风险分析.管理现代化,2009,2.
［４］刘培健.中国企业海外并购大事记.新晋商,2009,10.
［５］孟韬.跨国并购、新建投资与经济增长.财经问题研究,2010,04.