家族企业的形成与发展都是经过几代人的努力累积而来，高效管理、快速决策、彻底执行，使得企业成长发展并壮大。美国《财富》评选的500大企业，有1／3以上的企业属于家族企业，保守估计，美国的整体经济有一半以上是由家族企业所贡献。从管理的角度来看，企业的存在，必然有企业的核心专长所延伸出来的核心附加价值，管理就是在企业活动的核心流程中加以整合而成。一般而言，企业组织有各种不同机能的部门，例如产品发展部门希望争取更多预算来开发新产品，业务部门希望有更多的行销预算来进行广告推销，以提高营业额，后勤服务单位希望能雇用更多人力，增加更好的设备，来配合其他部门的活动。所谓核心流程就是企业创造附加价值的流程，企业管理倘若能够维持这个核心流程的价值，那么各部门所形成的团队，能够相互合作，企业就能维持高竞争力，持续为企业创造利润。
　　家族企业的经营往往以家族成员作为继承人选，而不是以经营能力的有无为判断基础，所以传承二、三代之后，经营者欠缺这种能力的时候也就是家族企业走下坡的时候。
　　
　　福特家族：第四代依然兴旺
　　
　　香港商报的文章称，受美国经济衰退和复苏步伐缓慢的影响，近几年美国通用、福特及克莱斯勒三大汽车公司的销售业绩一直不景气，所占市场份额不断下降。有分析人士不无悲观地预测，受汽车工业生产能力严重过剩以及进口车对美国市场猛烈冲击的影响，这三大汽车公司将濒临破产的命运。
　　然而，在今年6月16日世界第二大汽车制造商福特汽车的百岁寿辰庆典上，CEO比尔·福特却向公司的1500名股东信誓旦旦地表示，公司正在极其严峻的竞争环境下开始第二个百年的创业。
　　福特公司近日宣布，该公司第三财政季度亏损继续下降，这主要源于公司目前仍在削减成本。统计数据显示，福特第三财政季度亏损额为2500万美元，合每股亏损1美分，而去年同期亏损3．26亿美元，合每股亏损19美分。另外，持续经营业务每股收益总计为15美分，远远好于华尔街分析师先前预计的每股亏损11美分。
　　福特公司还称，受金融服务集团表现持续强劲的推动，全年持续经营业务每股收益有可能达到95美分至1．05美元，而华尔街此前预计该公司持续经营业务每股收益为72美分。
　　在庆祝福特百年华诞新闻发布会上，福特董事长兼CEO比尔·福特充满信心地说，在2001到2002年间，福特汽车公司共亏损64亿美元，但今年一季度已赢利8．96亿美元，预计到2005年公司就可实现持续赢利。他说：“我们又回到了原来坚实的基础上。对于我们现在和将来要走的路，我感到很满意，我对我们已取得的成绩与我们生产的产品感到振奋。”
　　作为世界一流的汽车企业，比尔，福特有理由为公司的前景感到振奋。2002年，遍布世界各地的33万名员工，在25个国家和地区的福特汽车制造装配企业中，共同创造了1626亿美元的营业总收入，向六大洲、200多个国家和地区共销售各种轿车、卡车和商用车约700万辆。目前，福特旗下拥有的汽车品牌有福特、林肯、水星、阿斯顿，马丁、捷豹、马自达、沃尔沃和陆虎。此外，福特还拥有世界最大的汽车信贷企业——福特信贷以及全球最大的汽车租赁公司——赫兹。同时，由于公司多年的苦心经营，这些品牌本身已具有巨大的价值。以“福特”品牌为例，根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，其品牌价值为301亿美元，位居世界汽车品牌价值榜首。
　　根据有关分析人士所做的统计，就世界而言，控制一个公司超过第三代的家族只占百分之三至百分之四，许多由家族掌控的公司一旦上市，家族的控制就将消失。而目前担任福特公司董事长兼CEO的比尔，福特是创始人亨利，福特的曾孙，是福特家族的第四代。目前，福特家族依然对公司大权在握。在全球汽车工业中，无论在规模上还是在年份上，福特家族都位居第一。
　　与其它大型家族企业相比，福特家族要团结得多。比尔·福特艾德塞尔说：“作为福特家庭的成员，我们感受到历史的荣光，感受到作为公司成员的责任。”80个福特家族成员拥有公司40％的股份，但福特家族成员从不干涉公司决策。亨利·福特的曾孙女安妮说：“我们都在支持比尔。”
　　作为对自身的要求和鞭策，亨利·福特有这样一句名言：“如果你想永远做个雇员，那么下班的汽笛吹响时，你就可以暂时忘掉手中的工作；如果你想继续前进，去开创一番事业，那么，汽笛仅仅是你开始思考的信号。”而对于企业的发展，亨利?福特开创了这样的经营理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”这一理念被福特公司沿用至今。
　　然而，进入21世纪以后，福特公司有些祸不单行，董事会内部的不和以及因世通轮胎质量问题而召回车辆给公司经营造成严重打击。但1999年出任公司CEO的比尔，福特，却一直对公司的前景持乐观态度。
　　今年47岁的比尔·福特在出任CEO之前已在公司工作了20多年，具有丰富的经营管理经验。
　　他认为，公司已经走上轨道，只要坚持诸如减少开支等基本做法，公司一定会保持健康发展。比尔，福特十分重视新产品的开发，以求扩大市场份额。在北美市场上，福特每年都要推出20款新车或改型车。公司近日还宣布，将在今后5年内推出65款新车。对于今后的发展，比尔·福特提出了生产经营的三原则：一要有利于消费者；二要有利于股市投资者，三要有利于社会。比尔？福特的积极应对措施得到了市场人士的称赞。
　　
　　中国家族：第三代是生死劫
　　
　　曾经轰动一时的香港商界高层访京团活动，从公司管理层面透露出一个信息，中国的家族制企业需要更强的治理机构以及更具变革性的接班人管理，才能在全球化的今天得以生存和繁荣。
　　这个被一些媒体戏称为“富豪团”的访问团，包括40多名香港商界大亨及其家属，其中让人侧目的是其中的“父子军团”，比如合和实业胡应湘和儿子胡文新，恒基地产李兆基和长子李家杰，史美伦的丈夫查懋成及儿子查济民，金利来主席曾宪梓和小儿子曾智明，长实李嘉诚、李泽钜及李泽楷父子，“糖王”郭鹤年和长子郭孔丞等。
　　有香港媒体认为，力捧第二代显然成了这次访京团的一大目的。事实上，这一代富豪个个面临第二代接手问题，这次晋见国家新领导班子及与多个部门要员沟通，被不少富豪视为捧自己第二代“上位”的黄金机会，让生意王国的接班人广交各层人脉关系。一个花絮是，在新浪网上的一个小调查中，针对“您认为香港富豪团携接班人访问北京的目的在于”一题，有50％的网民选择是“为后辈接班做铺垫”。
　　最近，《华尔街日报》和《远东经济评论》都撰文阐述过这个问题。文章说．那些在二次大战后创办公司的亚洲企业家现都已进入暮年，但其中大多数人仍牢牢掌握着公司领导权，没有退休的打算。比如，访京团中的“一哥”李嘉诚，今年已75岁，却仍掌管着他所创办的两大公司——“和记黄埔”和“长江实业”。
　　自上个世纪50年代．李嘉诚创办了制造塑料制品的长江实业起，如今，其旗下公司经营从电信到船运的多种业务，势力范围伸展到巴拿马运河上的货运码头。
　　据《华尔街日报》称，李嘉诚从未公布过交班计划，香港金融界一直在猜测他最终会把公司交给谁来打理。他的长子李泽钜现任长江实业董事总经理，经常被认为是其可能的继承人选。但也有很多人说，他的小儿子李泽楷在权力交接中也会扮演一定的角色。
　　事实上，李嘉诚在接班人培训上也是煞费苦心。李泽钜、李泽楷长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。后来，两兄弟毕业于美国的大学，李嘉诚的态度是让他们“自己去打江山”，于是，兄弟俩去了加拿大．一个搞地产开发，一个去了投资银行，小有业绩后才回到香港。
　　美国《财富》曾指出，4 5％的董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。从李嘉诚的经验来看．其接班人计划也是乏善可陈，缺乏新意。
　　家族企业的两种接棒模式在中国，人们对家族企业仍习惯于怀疑的眼光。一个普遍的观点是“富不过三代”，第一代创建公司，第二代人守业，第三代人挥霍。实际经验也证明这个观点不无道理。麦肯锡的一项调查甚至认为，只有不到15％的家族制企业在第三代之后还能生存下去。
　　这的确是一个令人丧气的消息。但那些活下去的15％又有何独到之处呢?麦肯锡的一份研究报告认为，成功的家族制企业在治理模式上千变万化，但无外乎两种类型：一种是“平均主义型”；一种是资产集中型。
　　平均主义方法就是让尽可能多的家族成员持有公司股份，不论其是否在公司工作。如果采用这种方法，就需要建立一个包含所有家族成年人的家族协商机制——家族会议。如果这个家族太大，可以选择一部分人作为家族近亲利益的代表。
　　这个家族会议用来消除家族争端，就主要问题达成共识，并就雇佣、股票出售、红利以及接班人选择等一些重大事项做出决策。
　　采用这种方法，家族会议可以作为第三方，就领导候选人的管理能力进行客观评估，并在家族内部确定候选对象。或者，家族只扮演决策者的角色，日常经营则交给外聘的专业人员管理，这时，家族制企业就和其他非家族制企业控制的公司一样，不再面临权力交接问题。
　　而资产集中方法着眼于保证家族权力的交接，因此，它注重控制所有权而并非管理权。在所有权集中的情况下，单个错误就会给公司造成更大的危险。但通过将股票分配给在公司工作的家族成员，并且限制股票转让，这一风险可以降低。
　　事实上，中国的许多家族制企业都是由一个家族所管理的。根据世界银行的统计，亚洲股票上市的公司里有2／3是由一位股东控制的，而这位股东往往是公司的创办人。相比之下，在美国，只有3％的公司存在这种情况。
　　采取了上述模式，美国、欧洲的主要家族企业已成功地将家族控制权传到了第四、第五甚至第六代，但在亚洲和中国，精明如李嘉诚者，能否跨越三代之劫，仍是一个疑问。