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鞋王的最后一步，是退市。
百丽以531亿港元私有化退市，这个创下港股交易新纪录的价格，仍然与百丽十年前巅峰时期的1 400亿港元市值，相差甚远。
4月28日，百丽国际发布公告称，高瓴资本、鼎辉投资以及百丽执行董事盛放、于武组成财团，向百丽国际提出私有化要约。要约方称，该注销价格将不会上调。
即便是“贱卖”，此价格相对百丽过去一年的表现已有较高溢价，百丽国际在停牌前每股报价5.27港元，市值仅444亿港元。这背后，是百丽国际同店销售额连续13个季度负增长，以及截至2月28日的12个月内，净利润下跌18%，最核心的鞋类业务销售额下跌10%，一年内关店700家——平均每天关掉2家店。
百丽国际表示，公司目前亟需转型。但转型不乏风险，私有化有助于相关战略的实施推进。回顾这些年来百丽的转型，转而不变、浅尝辄止、欲拒还迎成为关键词，谁能想到，“鞋王”几十年来一门心思做大的江山，竟成为新时代的负累。
强势生长
5月16日，百丽最后一场业绩发布会上，百丽CEO盛百椒说：“10年前百丽上市当日，曾冻结4 000多亿元资金，竟然超过了中国工商银行。幸好当时没有得意忘形，大谈成功之道，不然今天更无地自容。”
这位鲜少露面的CEO，话语间是掩饰不住的复杂情绪。
盛百椒已年近退休，回想其曾宣称“凡是有女人的地方，就有百丽”，这一幕更显悲情。同时值得注意的是，此次私有化之后，原百丽董事长邓耀和CEO盛百椒将不再持有公司股份，合计套现130.93亿港元。
长达26年的“邓盛配”离场，也许预示着百丽将进入完全不同的轨道。长久以来，在“邓盛配”的组合拳下，百丽一直向着超级大品牌的目标迈进。
首先是大规模。百丽创始人邓耀从制鞋到零售，为百丽打造了女鞋的全产业链模式，随后瞄准内地市场，抢占先机。
1991年盛百椒加盟深圳百丽成为总经理之后，也着眼于占领商场和街边店，全面铺设渠道。2010年到2012年，百丽每年新净增门店数量都超过了1 500家，巅峰时的2013年，店铺总数超过了1.9万家，且均为直营。
再者是强收购。2007年百丽在香港上市，有了资本加持，百丽不但加速收购整合零售网络，还开始进一步的品牌扩张：3.8亿元收购Fila，6亿元收购Millies，16亿元收购森达……
加上之前收购的天美意等品牌，百丽旗下逐渐形成了超级品牌矩阵：百丽、斯加图、真美诗、他她……再加上代理的Bata、CAT、Clarks等品牌，基本上实现了对用户的全年龄、全价位覆盖。
以上两者完成了百丽在品牌、产能和渠道上的绝对话语权，让百丽有底气在当时主流的百货商场进行垄断式经营，不少商场的过半、甚至全部鞋类区域均被百丽的品牌包场。由此百丽掌握了定价权，标价往往高出同行三成。
大规模、强收购、垄断式经营、高定价推动了百丽在2012年之前（2008年除外），净利润以每年20%以上的速度增长，其盈利能力之强，业内无出其右者。
但回顾这一历程不难发现，百丽的优势来自于几个方面：一是百丽早期以“香港品牌、内地生产”而形成的内地市场先发优势;二是对主流渠道至高点的占领，对市场形成俯冲优势;三是多品牌全方位的覆盖，形成排他性的垄断优势。
于是，在如今先发红利丧失（从供需两旺到供大于求）、渠道分流和品牌个性化的大趋势下，这三个优势已经脆弱不堪。
脆弱中转型
百丽进行的转型尝试，却仍旧是对过去优势的添砖加瓦。
比如借助渠道优势，成为国内最大的运动品牌代理经销商。2014年百丽集团的销售净利率反弹至15.5%，即是来自于运动、服饰业务净利润的增加。
另外，又通过一系列收购，试图依托原有优势拓展新品类。2013年，百丽先后收购日本服装零售商巴罗克、意大利品牌蓝诺、国内高端男鞋品牌龙浩天地，寄希望于外延式增长。
还有渠道下沉的尝试等。可惜不论是服饰，还是三、四线市场的竞争早已白热化，百丽这个“新手”和后來者，不具备任何优势。
转型有阻力，就像盛百椒所言：“百丽如果要更好地转型，需要相关的人才和资金，要牺牲短期利益，注重长期目标，这些动作作为上市公司会有影响，相信在私有化情况下会更顺利。”
但其实，在不对渠道伤筋动骨的前提下，百丽仍然可以通过讲品牌“故事”来实现第一步转身。如今用户对一个品牌形象的认知是立体的，不再以有多少店铺为准，而是会从社交网络、电商平台寻找对该品牌的评价，甚至是与品牌直接互动来建立对这个品牌的认识。像快时尚品牌优衣库就在积极建立与用户的互动，在旗舰店开设专区，让用户自己来设计T恤等。
区分品牌调性，梳理长尾需求，对尾大不掉的百丽来说应该是一个很好的切入口。可百丽的转型策略仍是转而不变，围绕退化的优势转圈，任由品牌老化、产品同质化。直到2015年，百丽国际净利润仅为29.34亿元，同比上年暴跌38.4%。
不折腾不成活
退市后，盛百椒让百丽走至如今局面，归咎于他“对市场变化没有做出很好的预判和应对”。的确，在时代都已历经了C2C、B2C、O2O等概念的此起彼伏，百丽也已面临业绩暴跌的2015财年，盛百椒在业绩说明会上谈及转型时仍然十分犹豫，竟叹息道：“自己都65岁了，还能折腾多少呢？”甚至还反问在场记者“到底要不要转型？”
在早期，百丽的生产模式有其优势。工业化时代鞋企的典型模式是大批量生产，通过订货会销售给加盟商或直营店，以季度或半年为单位上新。而销售则以一线、二三线、四五线城市分层级，层层打折消化尾货和库存。
百丽在此基础上有所创新——其店铺为全直营，设计上通过买手了解热销款式，进而设计下季的款型;生产上先进行小批量试销，每一款会先投放50%到市场，随后通过市场反馈再修改款式，并补单。这样一来，相较于同行，百丽的库存控制一向很好，这也是盛百椒“试错”理念的胜利。
但2015年，内地市场已在全面發力“互联网+”，而国外快时尚品牌的抢滩登陆更将线下竞争拉向了快、准、细的C2M领域——比的不再是规模，而是速度。
百丽的革新并没有着眼于提高周转速度，其产品从图纸到成品的时间仍然需要3～6个月。而订货会的方式，也让周转天数长达数月。
同样是店铺直营、全产业链的ZARA，其一款产品从设计到上架，平均只需10～15天。这背后，是庞大的采风设计团队、数据化的生产管理，以及坚持“欧洲制造”形成的快速生产链。
可以说，百丽的全产业链是为规模服务，而ZARA等快时尚品牌，全产业链是为速度服务。
通过模仿奢侈品牌的设计，ZARA每年会推出12 000多种款式，每种款式在单店的数量都不多，同样的产品不会在店里摆放三周以上。其每个门店都以周为单位直接向总部订货，产品会在三天以内到达各店。快速换新保证了持续的新鲜感，同时，快时尚品牌们并不在乎一款产品能覆盖多少人群，他们在乎的是某一款产品能不能准确击中某类人群，实现快速销售。
反观百丽，曾有媒体报道，其大胆创新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余均是基于头一年畅销款的小修小改。这很难不给消费者留下“过时”的印象。
另外百丽“高定价、低折扣”的策略也被ZARA“一流的设计、二流的面料、三流的价格”打击得体无完肤。如今的购物中心兼容并包，百丽有再多的品牌也无力排他，以ZARA为代表的快时尚品牌往往选择在一线品牌扎堆的地方开大店，轻易就能以一敌百。
百丽的痛苦之处在于，要将为规模服务的全产业链模式转向为速度服务，是牵一发而动全身的彻底变革，对年龄渐长的盛百椒来说的确“折腾”。不过看看现年68岁的柳井正仍在为优衣库提速：该集团计划把产品从设计到交货的生产周期缩短到13天左右，力争与ZARA相当。“不折腾不成活”恐怕是老品牌在新时代存活的基本条件。
做着电商，找用户
在2016年中期业绩发布会上，盛百椒面对看不见、摸不着、读不懂的“电商”，叹息其“对集团造成巨大威胁，集团的业绩表现在可预见的一至两年内，不可能发生逆转。”
此番表述，明显还是将电商定位于是敌非友，这是很多传统实体企业的思维通病。管理层的偏向性判断其实已经为其电商发展定了调，百丽的电商转型便是一个“欲拒还迎”典型。
早在2008年，百丽就按照淘宝分销—天猫旗舰店—B2C分销—独立B2C网站淘秀网的发展步骤，逐渐建立起全网营销的电商模式。产品也从销售百丽旗下品牌，慢慢发展出专供款。这曾被视为一个颇为成功的传统企业转型电商的案例。
但随着好乐买、乐淘等垂直鞋类B2C平台的崛起，百丽在2011年重新整合资源，成立全新的百丽电子商务（上海）有限公司，将整个电商业务集中到了全新的B2C垂直电商网站优购网上。
百丽拿出了“鞋王”的气势力捧优购。2012年，时任电商负责人谢云立豪气宣布，百丽将投入20亿元大力发展优购，还一度“线上垄断百丽自主品牌，切断其他电商货源。”
同时，引入前京东商城副总裁徐雷和凡客诚品副总裁张小军加入优购网的管理团队，分别出任优购网CMO和COO。同时，优购自建仓库，并以大区身份参加订货会，分享百丽供应链的补货机制。
看起来，百丽将电商视为了第11个大区（百丽线下共有10个大区），还为之赋予了开拓新渠道，建立新的垄断优势的使命：优购网不仅销售百丽旗下系列品牌，还将销售百丽体系之外的任何鞋服品牌，其直接竞争对手便是乐淘，好乐买等鞋类B2C，未来则可能与京东、凡客等同场竞技，目标是3年内实现盈利。
这种集中、垄断式的发展思维，仍然没有脱离百丽在工业化时代的套路。但实际上，从消费场景、用户体验到销售逻辑，都已经完全不同了。
优购网是属于传统实体企业转型电商，优势在于有雄厚的资金实力和稳固的品牌支撑，但劣势同样明显。优购网局限于企业的整体布局和束缚于对“正统”，即线下业务的小心呵护。
很长一段时间里，优购的主要任务是清库存，百丽也担心线上渠道对线下造成影响，于是严格区分线上线下货品，使得优购处于一个既不能为百丽客户提供服务，又不能销售百丽热销款的尴尬地位。
由于对线上线下的严格区分，优购获取的客户数据，也很难为百丽所用。基本上已经“架空”了电商的作用。
传统企业转型电商，海尔商城是一个不错的参照，其目标很明确，就是做服务。网上订单由线下店完成，线上为入口，在整个公司内部打通数据链，产品设计、生产、销售、售后每一个环节都可受益。
大数据时代，数据才是话语权。不久前的顺丰和菜鸟之争，正是为了争取这种主动权。但百丽仍无视用户体验和数据沉淀，向着规模一往无前。
2013年，优购达到11亿元销售额，冲上国内最大的鞋类电商平台宝座，但垂直电商也迎来了衰落期。流量获取成本居高不下，与平台电商的品类竞争力有限等问题一直是垂直电商的桎梏。优购开始由鞋类向服饰等品类扩展，试图转型时尚电商。
紧接着，内部生变，电商高层陆续离职，优购也没有在电商平台的大浪淘沙中占据有利地位。
2016年，盛百椒称，公司在三个层面展开了尝试，包括让线下消费者享受线上服务及消费体验;建立客户管理体系，使客人更多到实体店消费;以及通过线上线下与消费者更好互动，推动店铺、货品等的数字化转型，让线下店铺不成为累赘。
另外，百丽线上业务由原先的独立运营转为围绕核心业务展开，28个省会仓可就近发货，据说八、九月已取得相对好的反应。
可惜为时已晚，盛百椒的三声叹息，最终止于百丽退市、创始人退出。6月9日，马云在2017年阿里巴巴投资者日大会上表示：“新零售的核心是从向消费者销售商品转向服务消费者。”一语道出真谛，这次百丽的大换血，或许是时代交替的必然。
编辑 梁爽 E-mail：[email protected]
百丽以531亿港元私有化退市，这个创下港股交易新纪录的价格，仍然与百丽十年前巅峰时期的1 400亿港元市值，相差甚远。
4月28日，百丽国际发布公告称，高瓴资本、鼎辉投资以及百丽执行董事盛放、于武组成财团，向百丽国际提出私有化要约。要约方称，该注销价格将不会上调。
即便是“贱卖”，此价格相对百丽过去一年的表现已有较高溢价，百丽国际在停牌前每股报价5.27港元，市值仅444亿港元。这背后，是百丽国际同店销售额连续13个季度负增长，以及截至2月28日的12个月内，净利润下跌18%，最核心的鞋类业务销售额下跌10%，一年内关店700家——平均每天关掉2家店。
百丽国际表示，公司目前亟需转型。但转型不乏风险，私有化有助于相关战略的实施推进。回顾这些年来百丽的转型，转而不变、浅尝辄止、欲拒还迎成为关键词，谁能想到，“鞋王”几十年来一门心思做大的江山，竟成为新时代的负累。
强势生长
5月16日，百丽最后一场业绩发布会上，百丽CEO盛百椒说：“10年前百丽上市当日，曾冻结4 000多亿元资金，竟然超过了中国工商银行。幸好当时没有得意忘形，大谈成功之道，不然今天更无地自容。”
这位鲜少露面的CEO，话语间是掩饰不住的复杂情绪。
盛百椒已年近退休，回想其曾宣称“凡是有女人的地方，就有百丽”，这一幕更显悲情。同时值得注意的是，此次私有化之后，原百丽董事长邓耀和CEO盛百椒将不再持有公司股份，合计套现130.93亿港元。
长达26年的“邓盛配”离场，也许预示着百丽将进入完全不同的轨道。长久以来，在“邓盛配”的组合拳下，百丽一直向着超级大品牌的目标迈进。
首先是大规模。百丽创始人邓耀从制鞋到零售，为百丽打造了女鞋的全产业链模式，随后瞄准内地市场，抢占先机。
1991年盛百椒加盟深圳百丽成为总经理之后，也着眼于占领商场和街边店，全面铺设渠道。2010年到2012年，百丽每年新净增门店数量都超过了1 500家，巅峰时的2013年，店铺总数超过了1.9万家，且均为直营。
再者是强收购。2007年百丽在香港上市，有了资本加持，百丽不但加速收购整合零售网络，还开始进一步的品牌扩张：3.8亿元收购Fila，6亿元收购Millies，16亿元收购森达……
加上之前收购的天美意等品牌，百丽旗下逐渐形成了超级品牌矩阵：百丽、斯加图、真美诗、他她……再加上代理的Bata、CAT、Clarks等品牌，基本上实现了对用户的全年龄、全价位覆盖。
以上两者完成了百丽在品牌、产能和渠道上的绝对话语权，让百丽有底气在当时主流的百货商场进行垄断式经营，不少商场的过半、甚至全部鞋类区域均被百丽的品牌包场。由此百丽掌握了定价权，标价往往高出同行三成。
大规模、强收购、垄断式经营、高定价推动了百丽在2012年之前（2008年除外），净利润以每年20%以上的速度增长，其盈利能力之强，业内无出其右者。
但回顾这一历程不难发现，百丽的优势来自于几个方面：一是百丽早期以“香港品牌、内地生产”而形成的内地市场先发优势;二是对主流渠道至高点的占领，对市场形成俯冲优势;三是多品牌全方位的覆盖，形成排他性的垄断优势。
于是，在如今先发红利丧失（从供需两旺到供大于求）、渠道分流和品牌个性化的大趋势下，这三个优势已经脆弱不堪。
脆弱中转型
百丽进行的转型尝试，却仍旧是对过去优势的添砖加瓦。
比如借助渠道优势，成为国内最大的运动品牌代理经销商。2014年百丽集团的销售净利率反弹至15.5%，即是来自于运动、服饰业务净利润的增加。
另外，又通过一系列收购，试图依托原有优势拓展新品类。2013年，百丽先后收购日本服装零售商巴罗克、意大利品牌蓝诺、国内高端男鞋品牌龙浩天地，寄希望于外延式增长。
还有渠道下沉的尝试等。可惜不论是服饰，还是三、四线市场的竞争早已白热化，百丽这个“新手”和后來者，不具备任何优势。
转型有阻力，就像盛百椒所言：“百丽如果要更好地转型，需要相关的人才和资金，要牺牲短期利益，注重长期目标，这些动作作为上市公司会有影响，相信在私有化情况下会更顺利。”
但其实，在不对渠道伤筋动骨的前提下，百丽仍然可以通过讲品牌“故事”来实现第一步转身。如今用户对一个品牌形象的认知是立体的，不再以有多少店铺为准，而是会从社交网络、电商平台寻找对该品牌的评价，甚至是与品牌直接互动来建立对这个品牌的认识。像快时尚品牌优衣库就在积极建立与用户的互动，在旗舰店开设专区，让用户自己来设计T恤等。
区分品牌调性，梳理长尾需求，对尾大不掉的百丽来说应该是一个很好的切入口。可百丽的转型策略仍是转而不变，围绕退化的优势转圈，任由品牌老化、产品同质化。直到2015年，百丽国际净利润仅为29.34亿元，同比上年暴跌38.4%。
不折腾不成活
退市后，盛百椒让百丽走至如今局面，归咎于他“对市场变化没有做出很好的预判和应对”。的确，在时代都已历经了C2C、B2C、O2O等概念的此起彼伏，百丽也已面临业绩暴跌的2015财年，盛百椒在业绩说明会上谈及转型时仍然十分犹豫，竟叹息道：“自己都65岁了，还能折腾多少呢？”甚至还反问在场记者“到底要不要转型？”
在早期，百丽的生产模式有其优势。工业化时代鞋企的典型模式是大批量生产，通过订货会销售给加盟商或直营店，以季度或半年为单位上新。而销售则以一线、二三线、四五线城市分层级，层层打折消化尾货和库存。
百丽在此基础上有所创新——其店铺为全直营，设计上通过买手了解热销款式，进而设计下季的款型;生产上先进行小批量试销，每一款会先投放50%到市场，随后通过市场反馈再修改款式，并补单。这样一来，相较于同行，百丽的库存控制一向很好，这也是盛百椒“试错”理念的胜利。
但2015年，内地市场已在全面發力“互联网+”，而国外快时尚品牌的抢滩登陆更将线下竞争拉向了快、准、细的C2M领域——比的不再是规模，而是速度。
百丽的革新并没有着眼于提高周转速度，其产品从图纸到成品的时间仍然需要3～6个月。而订货会的方式，也让周转天数长达数月。
同样是店铺直营、全产业链的ZARA，其一款产品从设计到上架，平均只需10～15天。这背后，是庞大的采风设计团队、数据化的生产管理，以及坚持“欧洲制造”形成的快速生产链。
可以说，百丽的全产业链是为规模服务，而ZARA等快时尚品牌，全产业链是为速度服务。
通过模仿奢侈品牌的设计，ZARA每年会推出12 000多种款式，每种款式在单店的数量都不多，同样的产品不会在店里摆放三周以上。其每个门店都以周为单位直接向总部订货，产品会在三天以内到达各店。快速换新保证了持续的新鲜感，同时，快时尚品牌们并不在乎一款产品能覆盖多少人群，他们在乎的是某一款产品能不能准确击中某类人群，实现快速销售。
反观百丽，曾有媒体报道，其大胆创新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余均是基于头一年畅销款的小修小改。这很难不给消费者留下“过时”的印象。
另外百丽“高定价、低折扣”的策略也被ZARA“一流的设计、二流的面料、三流的价格”打击得体无完肤。如今的购物中心兼容并包，百丽有再多的品牌也无力排他，以ZARA为代表的快时尚品牌往往选择在一线品牌扎堆的地方开大店，轻易就能以一敌百。
百丽的痛苦之处在于，要将为规模服务的全产业链模式转向为速度服务，是牵一发而动全身的彻底变革，对年龄渐长的盛百椒来说的确“折腾”。不过看看现年68岁的柳井正仍在为优衣库提速：该集团计划把产品从设计到交货的生产周期缩短到13天左右，力争与ZARA相当。“不折腾不成活”恐怕是老品牌在新时代存活的基本条件。
做着电商，找用户
在2016年中期业绩发布会上，盛百椒面对看不见、摸不着、读不懂的“电商”，叹息其“对集团造成巨大威胁，集团的业绩表现在可预见的一至两年内，不可能发生逆转。”
此番表述，明显还是将电商定位于是敌非友，这是很多传统实体企业的思维通病。管理层的偏向性判断其实已经为其电商发展定了调，百丽的电商转型便是一个“欲拒还迎”典型。
早在2008年，百丽就按照淘宝分销—天猫旗舰店—B2C分销—独立B2C网站淘秀网的发展步骤，逐渐建立起全网营销的电商模式。产品也从销售百丽旗下品牌，慢慢发展出专供款。这曾被视为一个颇为成功的传统企业转型电商的案例。
但随着好乐买、乐淘等垂直鞋类B2C平台的崛起，百丽在2011年重新整合资源，成立全新的百丽电子商务（上海）有限公司，将整个电商业务集中到了全新的B2C垂直电商网站优购网上。
百丽拿出了“鞋王”的气势力捧优购。2012年，时任电商负责人谢云立豪气宣布，百丽将投入20亿元大力发展优购，还一度“线上垄断百丽自主品牌，切断其他电商货源。”
同时，引入前京东商城副总裁徐雷和凡客诚品副总裁张小军加入优购网的管理团队，分别出任优购网CMO和COO。同时，优购自建仓库，并以大区身份参加订货会，分享百丽供应链的补货机制。
看起来，百丽将电商视为了第11个大区（百丽线下共有10个大区），还为之赋予了开拓新渠道，建立新的垄断优势的使命：优购网不仅销售百丽旗下系列品牌，还将销售百丽体系之外的任何鞋服品牌，其直接竞争对手便是乐淘，好乐买等鞋类B2C，未来则可能与京东、凡客等同场竞技，目标是3年内实现盈利。
这种集中、垄断式的发展思维，仍然没有脱离百丽在工业化时代的套路。但实际上，从消费场景、用户体验到销售逻辑，都已经完全不同了。
优购网是属于传统实体企业转型电商，优势在于有雄厚的资金实力和稳固的品牌支撑，但劣势同样明显。优购网局限于企业的整体布局和束缚于对“正统”，即线下业务的小心呵护。
很长一段时间里，优购的主要任务是清库存，百丽也担心线上渠道对线下造成影响，于是严格区分线上线下货品，使得优购处于一个既不能为百丽客户提供服务，又不能销售百丽热销款的尴尬地位。
由于对线上线下的严格区分，优购获取的客户数据，也很难为百丽所用。基本上已经“架空”了电商的作用。
传统企业转型电商，海尔商城是一个不错的参照，其目标很明确，就是做服务。网上订单由线下店完成，线上为入口，在整个公司内部打通数据链，产品设计、生产、销售、售后每一个环节都可受益。
大数据时代，数据才是话语权。不久前的顺丰和菜鸟之争，正是为了争取这种主动权。但百丽仍无视用户体验和数据沉淀，向着规模一往无前。
2013年，优购达到11亿元销售额，冲上国内最大的鞋类电商平台宝座，但垂直电商也迎来了衰落期。流量获取成本居高不下，与平台电商的品类竞争力有限等问题一直是垂直电商的桎梏。优购开始由鞋类向服饰等品类扩展，试图转型时尚电商。
紧接着，内部生变，电商高层陆续离职，优购也没有在电商平台的大浪淘沙中占据有利地位。
2016年，盛百椒称，公司在三个层面展开了尝试，包括让线下消费者享受线上服务及消费体验;建立客户管理体系，使客人更多到实体店消费;以及通过线上线下与消费者更好互动，推动店铺、货品等的数字化转型，让线下店铺不成为累赘。
另外，百丽线上业务由原先的独立运营转为围绕核心业务展开，28个省会仓可就近发货，据说八、九月已取得相对好的反应。
可惜为时已晚，盛百椒的三声叹息，最终止于百丽退市、创始人退出。6月9日，马云在2017年阿里巴巴投资者日大会上表示：“新零售的核心是从向消费者销售商品转向服务消费者。”一语道出真谛，这次百丽的大换血，或许是时代交替的必然。
编辑 梁爽 E-mail：[email protected]