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艺术院团的转型，已经经历了十多年的探索和尝试，始终是文化体制改革的一个难题，至今也没有形成成功的模式和经验。从制度设计看，文化体制改革对艺术院团改革的目标可以理解为：艺术院团在保证社会功用、承担社会责任的同时，实现市场化生存。而核心就是艺术院团如何实现市场化生存。
在即有体制下，作为被改革对象的艺术院团，实现市场化生存的困难，从商业的角度有着先天的局限，择其要者，首先，社会文化生活的日益丰富多样，给艺术院团留下的市场空间受到严重挤压。虽然从理论上讲，作为公益性服务或者一种文化产品，消费人群的市场规模有着极大的潜在空间，但是落实到具体的价值实现，经过市场机制的作用，投入回报形成正循环，对文化产品这一特殊商品的非刚性需求，决定了拓展市场的艰难。其次，作为文化产品的供应者，艺术院团的生产机制存在严重缺陷。按照基本的市场规律，产品的价值如何体现，产品的销售如何实现，以及由此涉及到的产品市场定位、产品设计开发、市场调研细分、产品定价策略、行销策略选择、市场关系维护、市场竞争策略等等一系列问题，艺术院团一方面缺少相关的专业知识和专业经验。一方面内部机制的建设上还远不能不能支持真正的商业化运营。
艺术团体从体制内走出，面对市场，几乎是艺术院团不可完成的任务，但是，改革的走向已经不可改变。
积极应对，尽快走出转制的第一步，为转制的成功做好运营机制的准备，作为被改革的对象，艺术院团别无选择。第一步如何走出，突破点从哪里开始，是首先要考虑的问题。
艺术院团的转型，市场化生存是核心，内部机制的变革适应商业运营的机制是一个基本准则。需要强调的是。商业运营是一个系统工程，需要每一个运营环节都得到足够重视和强化，并最终形成流畅运行的系统。当前许多团体的改制失败，就是在转型的过程中，只注重了促销等部分商业环节，缺少系统的策略，没有成功地走向良性循环。
我们选择引入市场营销的理论，作为研究艺术院团改制转型的切入点。现代营销理论研究的对象，已经超越了单纯的销售行为本身，而是进行生产、销售、管理等全流程的整体思考。在菲利普?科特勒和乔安妮?雪芙的《票房营销》中，作者一口气罗列出16个问题。来介绍票房营销应该关注的重要问题，其中包括了发展战略、人力资源、财务管理、市场研究、产品定位、促销方法、持续竞争力等等，而且，这还没有涉及到操作层面的具体问题。艺术院团改制转型，实现商业化生存，涉及到诸多商业问题，首先要找准突破口，抓住一个核心，从组织机构的运营模式，人力资源的合理配置，艺术生产的流程规划，都围绕着这个核心来安排。传统的市场营销，是以产品为核心组织整个商业行为，改制前的艺术院团，以艺术创作为中心。就是典型的产品导向型的生产模式；现代的市场营销，已经转向以客户(消费者)导向的商业模式。艺术院团的改制，以商业的角度看，正式从产品(艺术创作)导向转向以顾客(观众)导向的机制转型。这个转变的过程中，所有涉及的商业问题，在现代营销学理论中都可以找到成熟的理论，并且在其他商业领域中，都可以找到相应的学习案例。
在考察山东省话剧院“亲子剧场”运作的案例时，令人惊喜的发现，从演员转型过来兼职的年轻管理团队，虽然几乎没有经过任何商业经验。也没有经过任何正式的商业训练，在运营中却处处暗合了市场营销的基本准则，这就带来了两个方面的启示：一个方面是，只要策略得当，艺术院团可以挖掘出良好的商业潜质；一个方面是，只要用人得当，艺术专业人才在商业上的创新能力自有优势。所以，山东省话剧院“亲子剧场”的案例研究就尤为有意义。
从2006年10月1日开始，山东省话剧院以崔妍等一批年轻演员为核心，开始尝试创作针对儿童的“亲子剧场”，至今共自编自导自演12个儿童剧。开始是7天演出14场，持续到现在，形成每个周末演出两场的固定演出，成为济南儿童舞台艺术的独特景观。剧目的内容，最初是照搬童话故事，后来根据现场的反应，逐渐注重小观众的参与，甚至向家长征集儿童喜欢的游戏，设计到演出现场的互动环节。最早的演出是免费邀请观众，经常是“刮风减半，下雨全完”，曾经只为一个观众演出。坚持到现在，天气不好都能有30位以上的观众，经常有包场，形成了稳定增长的票房。
2008年中，开始了有意识的市场营销。首先是杜绝了任何赠票，发售套票；建立起会员制度，发展会员达到2000多：设置短信宣传平台，及时方便地和会员沟通；推出生日专场、“嘉年华”、儿童剧商业演出包场等演出方式，拓展和延伸了节目空间；尝试开发儿童玩具等延伸产品；品牌效应逐渐显现，早教机构出资冠名。
主动的营销带来了回报，“亲子剧场”在启动3年后开始赢利。会员嘉年华票价150元，儿童剧商业演出包场每场2万，企业冠名30万，到2010年上半年，演出收入就达到28.6万元。
为进一步打造品牌形象，提高演出收入，“亲子剧场”对原有童话剧进行打磨，提高质量，为走出济南、拓展市场打好了基础。 “亲子剧场”开始探索连锁经营的模式。剧院和潍坊市国有文化资产经营公司、潍坊广告有限公司、山东华德城市投资有限公司合作，首家“亲子剧场”连锁经营中心7月26日落户潍坊坊茨小镇。和垦利县宣传部合作的第二家连锁经营中心，8月5日启动。
山东省话剧院在普遍的观望中率先开始了艺术院团转型的探索，考察其中勇于创新的举措，有几点尤其值得分析：
一、走向市场的方向清晰而且坚决。艺术院团对改制转型，一直普遍存在畏惧心理。在体制内，长期生存在财政供养的环境中，每一个院团的生存空间都被专业和地域做出了限定，行政指令是其生存的理由。 走向市场，就要首先确定新的目标。市场化生存，核心就是赢利，赢利就要有赢利模式，赢利模式的确定，需要解决客户、产品、销售、价格等一系列问题。
“亲子剧场”的创立，一开始就体现出明确的客户(观众)导向，这是一个明智而重要的前提。在“亲子剧场”之前。济南甚至山东省内，没有针对儿童的持续的产品(剧目)供应，基本是一个空白市场。“亲子剧场”的产品定位，精确的对准了这个潜在的细分市场，并成功地开发了这一市场。从商业角度看，“亲子剧场”是在激烈竞争的“红海”市场中发现并占有了一片“蓝海”，这是无数企业正在苦苦寻求的市场，没有直接竞争的对手，有充裕的空间和时间来培养自己的竞争力。发掘自身的商业价值。从这个角度评价，“亲子剧场”的市场定位为商业的成功打下基础。
消费群体的选择上，“亲子剧场”抓住了最优质的客户。城市家庭消费结构中，教育是最主要的部分。“亲子剧场”推出的剧目，对于孩子和家长来说，是充满吸引力的独特的文化消费品，不但具有娱乐功能，还有良好的教育功能，尤其是寓教于乐的效果，使“亲子剧场”在商品属性上具有了差异化的竞争优势。
作为商品，差异化是提升商品价值的一个重要因素。消 费者如果认为难以替代，就会对商品的价格不敏感，他们愿意接受一个合理的价格，这对产品提供者就意味着可以获取合理的利润，对“亲子剧场”的意义就在于可以卖一个不错的票价。当然，作为特殊的文化产品，进一步深入挖掘产品价值的空间还很大，“亲子剧场”经过几年的探索，在常规剧目的基础上，延伸开发了“嘉年华”的活动方式，通过加强观众参与度，设计更多的互动环节，设置不同的主题，丰富了节目内容，同时提高了产品的附加值，增加了票房收入。
和小观众及其家长的密切沟通，加强了观众的忠诚度。这也是一种重要的商业价值。市场营销的专项研究表明，开发一个新客户的综合成本是巨大的，而维护一个重复消费的顾客，成本之需要几十分之一。
节目的多样化，就是产品线的丰富，产品的组合，也是市场营销重点研究的问题。
二、经营的手法细致而且丰富。“亲子剧场”发展会员超过。2000，形成的网络具有很大的商业价值，不但强化了顾客的消费忠诚度，增加了消费粘性，保证了稳定的票房，还具有深度开发的广阔空间。“亲子剧场”正在策划中的卡通形象等延伸产品，设计得好，都可以形成新的利润增长点。作为一个2000成员的消费群体，可以承载的消费潜力，可能具有的商业价值，将远远超过现有的票房的价值。
手机短信平台借助了方便的通信方式，建立了沟通的渠道，加强了客户忠诚度，以低廉的成本，实现了精准的宣传效果。
“亲子剧场”应该尽快建立官方网站。网络的便利性，信息传达的丰富多样性，传播的广泛性，可以成为“亲子剧场”宣传推广的利器。
在常规演出中，“亲子剧场”逐渐增加了互动环节。通过主持人的现场调度，观众适时参与到演出当中，实现了体验式消费，是营销的一个亮点。为了提高互动的质量，“亲子剧场”还注重互动环节的设计，主动征求观众的意见，让观众参与到互动环节的设计之中，这实质上是让观众和演员一起，共同完成了舞台的创作。甚至参与度更深的“生日专场”等演出形式，以商业来理解，就是产品的定制。
三、连锁经营使“亲子剧场”进入了商业化运营的高级阶段。连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营。从而实现规模效益。是一种经营模式，在我国也是一种新兴的商业模式。
“亲子剧场”积极开展连锁经营，是极富意义的勇敢尝试。舞台艺术作为文化产品，规模效应的体现方式，一种是单一剧目持续演出，但是问题在于在同一地域内产出总有饱和的极限，另一种就是以丰富的产品组合，体现规模的优势。“亲子剧场”已经具备了第二种规模效应的条件，通过连锁经营，把已经形成的成熟产品，已经拥有的无形资产和知识产权，通过规模的放大效应，实现价值最大化。
连锁经营这一经营模式的实质，是企业运用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径。这也是连锁经营能得以迅速发展的根本原因所在。“亲子剧场”的探索，已经跨越了市场化生存的求生存阶段，走向了做大做强的更高商业层面。
“亲子剧场”的健康成长。还需要许多艰辛的努力，顺利完成商业化的蜕变，化蛹成蝶，有几个问题需要特别注意：
一、发展战略上要进一步加强深化商业思维。商业运作有着特
有的规律性和科学性，运营团队要坚决从“搞艺术”的思维惯性中跳出，一切决策符合市场规律，一切行为遵循商业规范，在制定发展战略、建立管理体系、经营操作执行中科学决策。
二、尽快实现公司化运营。现代公司制是在市场运营中最有效
率的组织模式，文化艺术产品的商业化同样如此。在公司治理的框架下，明晰资产关系和知识产权，建立薪酬激励体系，引进职业经理人，都是必需的基础性工作。
现有团队全部是演员兼职，她们没有经过系统的商业经营和管理知识训练，基本上是即兴的、灵感式的操作，与规模化连锁式经营的商业模式相适应的全面的商业素养和管理技能，对她们，都是很大的挑战。通过更新知识结构，提高学习能力，如果不能跟上发展的节奏，就要及时考虑引进职业经理人，打理商业事务。一方面优化团队，提升管理团队的商业素养，一方面实现团队中的合理分工，把专业的事务交给专业的人负责，提升管理水平，提高运营效率。
三、充分研究利用好国家和各级地方政府对文化产业发展的扶
持政策，塑造品牌，打造核心产品，完善和提升创新的商业模式和经营模式，做大资产，并高度重视资本运作，积极借助资本市场，实现跨越式发展。
在即有体制下，作为被改革对象的艺术院团，实现市场化生存的困难，从商业的角度有着先天的局限，择其要者，首先，社会文化生活的日益丰富多样，给艺术院团留下的市场空间受到严重挤压。虽然从理论上讲，作为公益性服务或者一种文化产品，消费人群的市场规模有着极大的潜在空间，但是落实到具体的价值实现，经过市场机制的作用，投入回报形成正循环，对文化产品这一特殊商品的非刚性需求，决定了拓展市场的艰难。其次，作为文化产品的供应者，艺术院团的生产机制存在严重缺陷。按照基本的市场规律，产品的价值如何体现，产品的销售如何实现，以及由此涉及到的产品市场定位、产品设计开发、市场调研细分、产品定价策略、行销策略选择、市场关系维护、市场竞争策略等等一系列问题，艺术院团一方面缺少相关的专业知识和专业经验。一方面内部机制的建设上还远不能不能支持真正的商业化运营。
艺术团体从体制内走出，面对市场，几乎是艺术院团不可完成的任务，但是，改革的走向已经不可改变。
积极应对，尽快走出转制的第一步，为转制的成功做好运营机制的准备，作为被改革的对象，艺术院团别无选择。第一步如何走出，突破点从哪里开始，是首先要考虑的问题。
艺术院团的转型，市场化生存是核心，内部机制的变革适应商业运营的机制是一个基本准则。需要强调的是。商业运营是一个系统工程，需要每一个运营环节都得到足够重视和强化，并最终形成流畅运行的系统。当前许多团体的改制失败，就是在转型的过程中，只注重了促销等部分商业环节，缺少系统的策略，没有成功地走向良性循环。
我们选择引入市场营销的理论，作为研究艺术院团改制转型的切入点。现代营销理论研究的对象，已经超越了单纯的销售行为本身，而是进行生产、销售、管理等全流程的整体思考。在菲利普?科特勒和乔安妮?雪芙的《票房营销》中，作者一口气罗列出16个问题。来介绍票房营销应该关注的重要问题，其中包括了发展战略、人力资源、财务管理、市场研究、产品定位、促销方法、持续竞争力等等，而且，这还没有涉及到操作层面的具体问题。艺术院团改制转型，实现商业化生存，涉及到诸多商业问题，首先要找准突破口，抓住一个核心，从组织机构的运营模式，人力资源的合理配置，艺术生产的流程规划，都围绕着这个核心来安排。传统的市场营销，是以产品为核心组织整个商业行为，改制前的艺术院团，以艺术创作为中心。就是典型的产品导向型的生产模式；现代的市场营销，已经转向以客户(消费者)导向的商业模式。艺术院团的改制，以商业的角度看，正式从产品(艺术创作)导向转向以顾客(观众)导向的机制转型。这个转变的过程中，所有涉及的商业问题，在现代营销学理论中都可以找到成熟的理论，并且在其他商业领域中，都可以找到相应的学习案例。
在考察山东省话剧院“亲子剧场”运作的案例时，令人惊喜的发现，从演员转型过来兼职的年轻管理团队，虽然几乎没有经过任何商业经验。也没有经过任何正式的商业训练，在运营中却处处暗合了市场营销的基本准则，这就带来了两个方面的启示：一个方面是，只要策略得当，艺术院团可以挖掘出良好的商业潜质；一个方面是，只要用人得当，艺术专业人才在商业上的创新能力自有优势。所以，山东省话剧院“亲子剧场”的案例研究就尤为有意义。
从2006年10月1日开始，山东省话剧院以崔妍等一批年轻演员为核心，开始尝试创作针对儿童的“亲子剧场”，至今共自编自导自演12个儿童剧。开始是7天演出14场，持续到现在，形成每个周末演出两场的固定演出，成为济南儿童舞台艺术的独特景观。剧目的内容，最初是照搬童话故事，后来根据现场的反应，逐渐注重小观众的参与，甚至向家长征集儿童喜欢的游戏，设计到演出现场的互动环节。最早的演出是免费邀请观众，经常是“刮风减半，下雨全完”，曾经只为一个观众演出。坚持到现在，天气不好都能有30位以上的观众，经常有包场，形成了稳定增长的票房。
2008年中，开始了有意识的市场营销。首先是杜绝了任何赠票，发售套票；建立起会员制度，发展会员达到2000多：设置短信宣传平台，及时方便地和会员沟通；推出生日专场、“嘉年华”、儿童剧商业演出包场等演出方式，拓展和延伸了节目空间；尝试开发儿童玩具等延伸产品；品牌效应逐渐显现，早教机构出资冠名。
主动的营销带来了回报，“亲子剧场”在启动3年后开始赢利。会员嘉年华票价150元，儿童剧商业演出包场每场2万，企业冠名30万，到2010年上半年，演出收入就达到28.6万元。
为进一步打造品牌形象，提高演出收入，“亲子剧场”对原有童话剧进行打磨，提高质量，为走出济南、拓展市场打好了基础。 “亲子剧场”开始探索连锁经营的模式。剧院和潍坊市国有文化资产经营公司、潍坊广告有限公司、山东华德城市投资有限公司合作，首家“亲子剧场”连锁经营中心7月26日落户潍坊坊茨小镇。和垦利县宣传部合作的第二家连锁经营中心，8月5日启动。
山东省话剧院在普遍的观望中率先开始了艺术院团转型的探索，考察其中勇于创新的举措，有几点尤其值得分析：
一、走向市场的方向清晰而且坚决。艺术院团对改制转型，一直普遍存在畏惧心理。在体制内，长期生存在财政供养的环境中，每一个院团的生存空间都被专业和地域做出了限定，行政指令是其生存的理由。 走向市场，就要首先确定新的目标。市场化生存，核心就是赢利，赢利就要有赢利模式，赢利模式的确定，需要解决客户、产品、销售、价格等一系列问题。
“亲子剧场”的创立，一开始就体现出明确的客户(观众)导向，这是一个明智而重要的前提。在“亲子剧场”之前。济南甚至山东省内，没有针对儿童的持续的产品(剧目)供应，基本是一个空白市场。“亲子剧场”的产品定位，精确的对准了这个潜在的细分市场，并成功地开发了这一市场。从商业角度看，“亲子剧场”是在激烈竞争的“红海”市场中发现并占有了一片“蓝海”，这是无数企业正在苦苦寻求的市场，没有直接竞争的对手，有充裕的空间和时间来培养自己的竞争力。发掘自身的商业价值。从这个角度评价，“亲子剧场”的市场定位为商业的成功打下基础。
消费群体的选择上，“亲子剧场”抓住了最优质的客户。城市家庭消费结构中，教育是最主要的部分。“亲子剧场”推出的剧目，对于孩子和家长来说，是充满吸引力的独特的文化消费品，不但具有娱乐功能，还有良好的教育功能，尤其是寓教于乐的效果，使“亲子剧场”在商品属性上具有了差异化的竞争优势。
作为商品，差异化是提升商品价值的一个重要因素。消 费者如果认为难以替代，就会对商品的价格不敏感，他们愿意接受一个合理的价格，这对产品提供者就意味着可以获取合理的利润，对“亲子剧场”的意义就在于可以卖一个不错的票价。当然，作为特殊的文化产品，进一步深入挖掘产品价值的空间还很大，“亲子剧场”经过几年的探索，在常规剧目的基础上，延伸开发了“嘉年华”的活动方式，通过加强观众参与度，设计更多的互动环节，设置不同的主题，丰富了节目内容，同时提高了产品的附加值，增加了票房收入。
和小观众及其家长的密切沟通，加强了观众的忠诚度。这也是一种重要的商业价值。市场营销的专项研究表明，开发一个新客户的综合成本是巨大的，而维护一个重复消费的顾客，成本之需要几十分之一。
节目的多样化，就是产品线的丰富，产品的组合，也是市场营销重点研究的问题。
二、经营的手法细致而且丰富。“亲子剧场”发展会员超过。2000，形成的网络具有很大的商业价值，不但强化了顾客的消费忠诚度，增加了消费粘性，保证了稳定的票房，还具有深度开发的广阔空间。“亲子剧场”正在策划中的卡通形象等延伸产品，设计得好，都可以形成新的利润增长点。作为一个2000成员的消费群体，可以承载的消费潜力，可能具有的商业价值，将远远超过现有的票房的价值。
手机短信平台借助了方便的通信方式，建立了沟通的渠道，加强了客户忠诚度，以低廉的成本，实现了精准的宣传效果。
“亲子剧场”应该尽快建立官方网站。网络的便利性，信息传达的丰富多样性，传播的广泛性，可以成为“亲子剧场”宣传推广的利器。
在常规演出中，“亲子剧场”逐渐增加了互动环节。通过主持人的现场调度，观众适时参与到演出当中，实现了体验式消费，是营销的一个亮点。为了提高互动的质量，“亲子剧场”还注重互动环节的设计，主动征求观众的意见，让观众参与到互动环节的设计之中，这实质上是让观众和演员一起，共同完成了舞台的创作。甚至参与度更深的“生日专场”等演出形式，以商业来理解，就是产品的定制。
三、连锁经营使“亲子剧场”进入了商业化运营的高级阶段。连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营。从而实现规模效益。是一种经营模式，在我国也是一种新兴的商业模式。
“亲子剧场”积极开展连锁经营，是极富意义的勇敢尝试。舞台艺术作为文化产品，规模效应的体现方式，一种是单一剧目持续演出，但是问题在于在同一地域内产出总有饱和的极限，另一种就是以丰富的产品组合，体现规模的优势。“亲子剧场”已经具备了第二种规模效应的条件，通过连锁经营，把已经形成的成熟产品，已经拥有的无形资产和知识产权，通过规模的放大效应，实现价值最大化。
连锁经营这一经营模式的实质，是企业运用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径。这也是连锁经营能得以迅速发展的根本原因所在。“亲子剧场”的探索，已经跨越了市场化生存的求生存阶段，走向了做大做强的更高商业层面。
“亲子剧场”的健康成长。还需要许多艰辛的努力，顺利完成商业化的蜕变，化蛹成蝶，有几个问题需要特别注意：
一、发展战略上要进一步加强深化商业思维。商业运作有着特
有的规律性和科学性，运营团队要坚决从“搞艺术”的思维惯性中跳出，一切决策符合市场规律，一切行为遵循商业规范，在制定发展战略、建立管理体系、经营操作执行中科学决策。
二、尽快实现公司化运营。现代公司制是在市场运营中最有效
率的组织模式，文化艺术产品的商业化同样如此。在公司治理的框架下，明晰资产关系和知识产权，建立薪酬激励体系，引进职业经理人，都是必需的基础性工作。
现有团队全部是演员兼职，她们没有经过系统的商业经营和管理知识训练，基本上是即兴的、灵感式的操作，与规模化连锁式经营的商业模式相适应的全面的商业素养和管理技能，对她们，都是很大的挑战。通过更新知识结构，提高学习能力，如果不能跟上发展的节奏，就要及时考虑引进职业经理人，打理商业事务。一方面优化团队，提升管理团队的商业素养，一方面实现团队中的合理分工，把专业的事务交给专业的人负责，提升管理水平，提高运营效率。
三、充分研究利用好国家和各级地方政府对文化产业发展的扶
持政策，塑造品牌，打造核心产品，完善和提升创新的商业模式和经营模式，做大资产，并高度重视资本运作，积极借助资本市场，实现跨越式发展。