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IT分销市场竞争的白热化、对大客户的过分依赖，使得胜出者是那些将粗糙的管理迅速、成功地转型为现代职业化的管理者
没有持续发展的战略是民营企业面临的一个巨大挑战，而民营企业面临的更大挑战是在走完初级创业阶段之后，如何吐故纳新建立一支职业化的管理团队，以实现成功的管理转型，尤其是处于行业冬天的IT及IT相关企业来说，更是如此。
从花1000万元聘请咨询公司，历经痛苦辗转上马ERP，到聘请职业经理人改造和光，当辽宁民营企业和光的创始人吴力把所有的“招数”都尝试过之后，和光距离现代企业制度已经越来越近了。
和光危机
和光在企业发展史上的第一个高峰期，就让总经理吴力感受到了与业务高度膨胀如影随行的管理高度混乱。
1994年夏天，和光通过代理IBM的PC产品搭建起了一个遍布全国的营销网络，立即在行业内声名鹊起。
尽管当时和光总部完全掌控分公司，至今吴力也很欣慰没有人“在里面搞鬼”，但是，“管理那种网状结构组织的难度系数，是我们当时没有深刻认识到的”，“成百上千种的物料有时候是物，有时候是钱，有些物出去退回来又变成物，还要把钱还给人家，传统的管理方法很难管住”，而一管不住就意味着漏洞和损失。
1997年，吴力在一个偶然的机会认识了埃森哲，一谈下来，“好像我们的问题他们全都预料到了”，和光决定与埃森哲合作，花两到三年，耗资1000万聘请埃森哲做管理咨询，中间和光又引入了ERP系统。吴力认为，“作为一个纯民营企业能够发展到今天跟当年与埃森哲的合作有本质的联系”。2000年11月，和光通过资本运作成功实现了“借壳上市”。
企业在不同的发展阶段面临不同的困境是一种常态。企业的优势和劣势在不同阶段会相互发生转化也是一种常态。2000年以前，和光85%以上的营业收入都是依靠代理销售IBM的产品获得，如果一旦IBM在中国的经营策略发生改变，和光立刻就面临着生存的危险。尽管和光现在不仅代理销售硬件产品，其代理的微软、Oracle等厂商的软件产品销量也不错，但是，仍然有很多持旧思维方式的和光员工还在用卖PC的方式去卖软件，而这样的惯性思维延续下去将对和光未来的发展产生负面影响。毕竟，和光所处的产业环境已经发生了巨大变化。
必须为和光引入职业经理人！吴力明白自己想要什么。
服务新战略浮出
王焰是另一家民营企业长天公司的首席运营官。此前王焰曾有10多年外企服务经验，担任过Informix渠道市场总监、Novell中国区总经理等职。吴力和王焰都知道对方，两人的第一次见面也在2001年年底。为邀请王焰加入和光，吴力和王焰差不多接触了四、五个月。最后一次谈话在新加坡，吴力和王焰花了很长时间讨论和光未来如何运作，以及对各种事情的细节有什么样的看法。
吴力为和光商务选择总经理有两个条件：首先，在外企做过，有职业经理人的思维方式；其次，一定要在民营企业做过，因为“只有真正在民营企业做过的人才不会脆弱”。显然，在这两个条件下，王焰是为数不多的合适人选。
在IT业，职业经理人空降入民营企业少见成功案例。一个关键因素是许多从外企历练成长起来的职业经理人并不具备运作民营企业的能力和经验。外企多为销售机构，做到了总经理的职业经理人不过是一个大“Sales"，而民营企业大多管理体系不成熟，中国市场经济的大环境亦不规范，在这种状况下空降入民营企业的职业经理人要面对的挑战已经远远超出他在外企获得的经验积累。
王焰辞长天入和光亦被朋友们戏称为“从一个火坑跳到另一个火坑”。王焰面临的第一个挑战是为和光规划新的发展战略。
作为新的管理团队，规划发展战略乍听起来一拍脑袋就可以做，但实际上要把和光的优势找出来，确定战略方向，然后坚定不移地把策略执行下去，并不简单。对王焰和他的新同事们来说，既要表现出对新业务方向的信心，还要有能力去执行。
经过深思熟虑，王焰及职业经理团队为和光规划了新的发展战略。从和光的业务版图上看，和光过去只做分销，未来则有分销、物流、服务、咨询四大业务方向，当前和光用分销和服务两条腿走路。其中，2002年和光将投入大量精力培养和光服务业务的成长。
当服务成为各大厂商转型的方向时，和光服务的定位恰恰是别人没有“动”的部分。和光做IT产品分销11年里积累的营销体系、银行信誉、厂商客户关系、信息系统，都非常不容易。在过去的五六年里，和光通过参与IBM“蓝色快车”的运转，各个分公司都建立了自己的服务体系，培养了一批擅长服务维修业务的队伍。王焰认为，和光服务分为三类：一类是硬件维修服务，即基础服务，和光可以为不同的硬件厂商向用户提供此类服务；第二类服务是合约外包，为最终用户提供安装、软件升级、安全防护等服务，通过和光营销网络在成本、运作效率上的优势，接下厂商的一整年的服务业务；因为与最终用户建立了这种服务关系，和光又能够很容易地延伸到第三类服务——采购服务，用和光的物流系统和分销能力替用户做采购和配送。
王焰认为，评价一个企业应用ERP水平高低的指标，就是企业的决策对ERP系统的依赖程度。如今和光至少有60%～70%的决策，取决于ERP系统数据支持。此外，和光有系统集成部门，加上和光历时多年在内部实施ERP系统的经验，可以向咨询服务的方向发展。整合以后，和光将推出和光的品牌服务。
服务一方面能够支撑营销，反过来营销又能支持服务。王焰认为，服务完全可以成为和光新的盈利点。和光希望将服务做成国内的一流品牌。
走出“炼狱”
和光正在从职业化的“炼狱”中走出。和光员工正在发生着明显的变化。在工作会议上，各分公司经理、事业部经理均以一种全新的思路分析市场竞争、内部费用控制和管理体系。每一个人的报告都非常精彩和专业。
让和光代理产品布局更合理，是新的职业经理团队重要的变革措施之一。“我们已经建立了高效的渠道，引进新产品的首要条件是能够附加到过去的渠道上面，这样整体的营销效率、营利水平就能提高”，王焰认为，在硬件上和光代理了IBM的产品，软件上有微软、Oracle的产品，网络上有华为的产品，和光正在介入网络安全领域，“在和光引进防病毒产品时，就要优先考虑能够附加在微软产品线上的那些产品”，而且，和光将以较快的速度引进新产品。更最要的是，职业经理团队正在改变和光擅长销售硬件产品的惯性思维方式。
和光在中层经理中推行了更为严格的业绩考核体系。过去考核中层经理一年才做一次，2002年变成每个季度做一次，而且，考核的结果要与回报挂钩。“中层经理做到了，他们就能够在全公司起到示范的作用”。此外，王焰他们调整了和光的销售队伍。
在渠道管理上，和光面临的挑战是加强知识管理的建设。在和光的ERP系统内有上万家代理商的资料，但是最重要的是这些知识要被系统地管理和使用。上任伊始，王焰曾经到各分公司考察，“每一个公司都有每一个分公司的招”，王焰鼓励他们好的做法，但是，“光我知道工作这样做是不够的，必须有一个系统的支持”，王焰计划开发知识管理系统，“一个企业好的做法如果不被有效地去管理或使用，就是一种资源浪费”。
和光属于分销企业，运转的链条不能够有稍许的停顿。王焰他们明白，和光必须在保持业务稳定发展的情况下进行调整，因此没有进行地震般大幅度的变革，但是，调整必然会触及到个人利益，2002年第一季度和光出现了一些人员变动，影响到了和光的销售业绩。于是，王焰认为第二季度的任务是在稳定中集中精力把业务发展起来。
职业管理团队在和光内部进行的无论是在人事、还是在机构上的调整，都没有遇到大的困难。王焰认为关键因素有三个，一是经过埃森哲的咨询和ERP的实施，和光的管理理念和业务流程都得到了梳理和提升，并通过系统使其固化，为和光的职业化发展奠定了基础。二是和光在过去几年中储备了不少人才，2001年和光提出的BSP策略就是依靠和光自己人对业务所做的良好总结，职业经理人进入和光、改造和光并不是“无本之木”。三是管理层的高度一致，没有私心。吴力很少干预和光商务的日常运营，实际上他到和光商务来视察工作已经很少。吴力希望和光新的职业经理团队能够有更宽松的环境，有足够的主动权去推动和光下一步的改革。
今天，和光已经不再像前些年那样，差不多半年就上一个新业务，然后“轰轰烈烈、大喊大杀”地做，而是更多地关注回报、关注利润，踏上理性的职业化征程了。
尽管和光的变革在顺利地进行着，王焰还是会因为很多揪心的事情，晚上睡不着觉。
没有持续发展的战略是民营企业面临的一个巨大挑战，而民营企业面临的更大挑战是在走完初级创业阶段之后，如何吐故纳新建立一支职业化的管理团队，以实现成功的管理转型，尤其是处于行业冬天的IT及IT相关企业来说，更是如此。
从花1000万元聘请咨询公司，历经痛苦辗转上马ERP，到聘请职业经理人改造和光，当辽宁民营企业和光的创始人吴力把所有的“招数”都尝试过之后，和光距离现代企业制度已经越来越近了。
和光危机
和光在企业发展史上的第一个高峰期，就让总经理吴力感受到了与业务高度膨胀如影随行的管理高度混乱。
1994年夏天，和光通过代理IBM的PC产品搭建起了一个遍布全国的营销网络，立即在行业内声名鹊起。
尽管当时和光总部完全掌控分公司，至今吴力也很欣慰没有人“在里面搞鬼”，但是，“管理那种网状结构组织的难度系数，是我们当时没有深刻认识到的”，“成百上千种的物料有时候是物，有时候是钱，有些物出去退回来又变成物，还要把钱还给人家，传统的管理方法很难管住”，而一管不住就意味着漏洞和损失。
1997年，吴力在一个偶然的机会认识了埃森哲，一谈下来，“好像我们的问题他们全都预料到了”，和光决定与埃森哲合作，花两到三年，耗资1000万聘请埃森哲做管理咨询，中间和光又引入了ERP系统。吴力认为，“作为一个纯民营企业能够发展到今天跟当年与埃森哲的合作有本质的联系”。2000年11月，和光通过资本运作成功实现了“借壳上市”。
企业在不同的发展阶段面临不同的困境是一种常态。企业的优势和劣势在不同阶段会相互发生转化也是一种常态。2000年以前，和光85%以上的营业收入都是依靠代理销售IBM的产品获得，如果一旦IBM在中国的经营策略发生改变，和光立刻就面临着生存的危险。尽管和光现在不仅代理销售硬件产品，其代理的微软、Oracle等厂商的软件产品销量也不错，但是，仍然有很多持旧思维方式的和光员工还在用卖PC的方式去卖软件，而这样的惯性思维延续下去将对和光未来的发展产生负面影响。毕竟，和光所处的产业环境已经发生了巨大变化。
必须为和光引入职业经理人！吴力明白自己想要什么。
服务新战略浮出
王焰是另一家民营企业长天公司的首席运营官。此前王焰曾有10多年外企服务经验，担任过Informix渠道市场总监、Novell中国区总经理等职。吴力和王焰都知道对方，两人的第一次见面也在2001年年底。为邀请王焰加入和光，吴力和王焰差不多接触了四、五个月。最后一次谈话在新加坡，吴力和王焰花了很长时间讨论和光未来如何运作，以及对各种事情的细节有什么样的看法。
吴力为和光商务选择总经理有两个条件：首先，在外企做过，有职业经理人的思维方式；其次，一定要在民营企业做过，因为“只有真正在民营企业做过的人才不会脆弱”。显然，在这两个条件下，王焰是为数不多的合适人选。
在IT业，职业经理人空降入民营企业少见成功案例。一个关键因素是许多从外企历练成长起来的职业经理人并不具备运作民营企业的能力和经验。外企多为销售机构，做到了总经理的职业经理人不过是一个大“Sales"，而民营企业大多管理体系不成熟，中国市场经济的大环境亦不规范，在这种状况下空降入民营企业的职业经理人要面对的挑战已经远远超出他在外企获得的经验积累。
王焰辞长天入和光亦被朋友们戏称为“从一个火坑跳到另一个火坑”。王焰面临的第一个挑战是为和光规划新的发展战略。
作为新的管理团队，规划发展战略乍听起来一拍脑袋就可以做，但实际上要把和光的优势找出来，确定战略方向，然后坚定不移地把策略执行下去，并不简单。对王焰和他的新同事们来说，既要表现出对新业务方向的信心，还要有能力去执行。
经过深思熟虑，王焰及职业经理团队为和光规划了新的发展战略。从和光的业务版图上看，和光过去只做分销，未来则有分销、物流、服务、咨询四大业务方向，当前和光用分销和服务两条腿走路。其中，2002年和光将投入大量精力培养和光服务业务的成长。
当服务成为各大厂商转型的方向时，和光服务的定位恰恰是别人没有“动”的部分。和光做IT产品分销11年里积累的营销体系、银行信誉、厂商客户关系、信息系统，都非常不容易。在过去的五六年里，和光通过参与IBM“蓝色快车”的运转，各个分公司都建立了自己的服务体系，培养了一批擅长服务维修业务的队伍。王焰认为，和光服务分为三类：一类是硬件维修服务，即基础服务，和光可以为不同的硬件厂商向用户提供此类服务；第二类服务是合约外包，为最终用户提供安装、软件升级、安全防护等服务，通过和光营销网络在成本、运作效率上的优势，接下厂商的一整年的服务业务；因为与最终用户建立了这种服务关系，和光又能够很容易地延伸到第三类服务——采购服务，用和光的物流系统和分销能力替用户做采购和配送。
王焰认为，评价一个企业应用ERP水平高低的指标，就是企业的决策对ERP系统的依赖程度。如今和光至少有60%～70%的决策，取决于ERP系统数据支持。此外，和光有系统集成部门，加上和光历时多年在内部实施ERP系统的经验，可以向咨询服务的方向发展。整合以后，和光将推出和光的品牌服务。
服务一方面能够支撑营销，反过来营销又能支持服务。王焰认为，服务完全可以成为和光新的盈利点。和光希望将服务做成国内的一流品牌。
走出“炼狱”
和光正在从职业化的“炼狱”中走出。和光员工正在发生着明显的变化。在工作会议上，各分公司经理、事业部经理均以一种全新的思路分析市场竞争、内部费用控制和管理体系。每一个人的报告都非常精彩和专业。
让和光代理产品布局更合理，是新的职业经理团队重要的变革措施之一。“我们已经建立了高效的渠道，引进新产品的首要条件是能够附加到过去的渠道上面，这样整体的营销效率、营利水平就能提高”，王焰认为，在硬件上和光代理了IBM的产品，软件上有微软、Oracle的产品，网络上有华为的产品，和光正在介入网络安全领域，“在和光引进防病毒产品时，就要优先考虑能够附加在微软产品线上的那些产品”，而且，和光将以较快的速度引进新产品。更最要的是，职业经理团队正在改变和光擅长销售硬件产品的惯性思维方式。
和光在中层经理中推行了更为严格的业绩考核体系。过去考核中层经理一年才做一次，2002年变成每个季度做一次，而且，考核的结果要与回报挂钩。“中层经理做到了，他们就能够在全公司起到示范的作用”。此外，王焰他们调整了和光的销售队伍。
在渠道管理上，和光面临的挑战是加强知识管理的建设。在和光的ERP系统内有上万家代理商的资料，但是最重要的是这些知识要被系统地管理和使用。上任伊始，王焰曾经到各分公司考察，“每一个公司都有每一个分公司的招”，王焰鼓励他们好的做法，但是，“光我知道工作这样做是不够的，必须有一个系统的支持”，王焰计划开发知识管理系统，“一个企业好的做法如果不被有效地去管理或使用，就是一种资源浪费”。
和光属于分销企业，运转的链条不能够有稍许的停顿。王焰他们明白，和光必须在保持业务稳定发展的情况下进行调整，因此没有进行地震般大幅度的变革，但是，调整必然会触及到个人利益，2002年第一季度和光出现了一些人员变动，影响到了和光的销售业绩。于是，王焰认为第二季度的任务是在稳定中集中精力把业务发展起来。
职业管理团队在和光内部进行的无论是在人事、还是在机构上的调整，都没有遇到大的困难。王焰认为关键因素有三个，一是经过埃森哲的咨询和ERP的实施，和光的管理理念和业务流程都得到了梳理和提升，并通过系统使其固化，为和光的职业化发展奠定了基础。二是和光在过去几年中储备了不少人才，2001年和光提出的BSP策略就是依靠和光自己人对业务所做的良好总结，职业经理人进入和光、改造和光并不是“无本之木”。三是管理层的高度一致，没有私心。吴力很少干预和光商务的日常运营，实际上他到和光商务来视察工作已经很少。吴力希望和光新的职业经理团队能够有更宽松的环境，有足够的主动权去推动和光下一步的改革。
今天，和光已经不再像前些年那样，差不多半年就上一个新业务，然后“轰轰烈烈、大喊大杀”地做，而是更多地关注回报、关注利润，踏上理性的职业化征程了。
尽管和光的变革在顺利地进行着，王焰还是会因为很多揪心的事情，晚上睡不着觉。