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摘要：人力资源计分卡，是用以评价人力资源结构对公司战略性影响的评估模型。不同于ROI分析，人力资源计分卡阐述了一种理论，即人力资源如何为整个公司创造价值。人力资源计分卡之中很重要的是“平衡”的思想。人力资源计分卡使得人力资源部门与企业战略整合在一起，以高投资回报率作为目标。
关键词：人力资源计分卡；战略资产；价值创造；平衡
一、人力资源计分卡简介
人力资源计分卡(HR scorecard)是由布莱恩·贝克(BrianE·Becker)等人于2001年共同提出的，用以评价人力资源结构对公司战略性影响的评估模型。通过对人力资源进行研究而设计出一系列全面可行的计量标准，用以指导实施人力资本战略。在此，人力资源管理不仅仅体现出技术层面的功能，更多的是作为企业的一个战略伙伴角色，将人力资源管理功能、人力资源管理系统以及员工行为联系在一起。不同于以行为为导向，这种新的人力资源管理测量工具是以影响为导向的，即可以测量人力资源管理在多大程度上提高了组织绩效。
二、有效计量人力资源的价值创造
关于人力资源管理对企业竞争优势产生的影响。企业往往只认为人才成本是企业总体成本中的重要组成部分，其差异直接决定了企业之间的成本差异，因此通常采取以成本消减为导向的人力资源管理实践，却很少会意识到人力资源管理对企业竞争优势的间接影响。
然而事实上，人力资源管理实践直接影响员工的能力、动机和态度，从而影响到组织的生产率、员工保留率，以及企业形象的塑造。作为一种无形资产，人力资源所产生的效益难以量化，人力资源管理专业人员更无法提供能够被广泛认可的证据用以展示其对组织的价值。卡普兰(Robert Kaplan)和诺顿(David Norton)的平衡计分卡获得广泛的认可，很重要的原因是它描述了真实的价值创造过程。然而当涉及到有关人力资源等具体问题的测量时，却不免令人失望。如何将人力资源管理的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效的测量之中，一直以来就是一个难题。
人力资源计分卡提供人力资源专业人员所需要的概念上的及可操作的工具，有效地平衡控制成本与创造价值两大人力资源管理目标，将人力资本转化为可测量的财务指标。更重要的是将人力资源作为企业的核心战略资源，衡量其对组织绩效的推动力。人力资源计分卡是将人力资源管理部门定义为战略伙伴的测量工具以及评价系统。
三、投资回报率与人力资源计分卡
当人力资源通过投资活动而成为具有经济价值的资源，它就成为一种能够创造超过自身价值的资本。为衡量评估某项人力资源计划在短期或长期内是否能够获得收益，便产生了人力资源项目的投资回报计量问题。但问题是，如何将人力资本的投资收益用人们大都认可并易于理解的方式表示出来。投资回报率(ROI)是解决人力资源可计量问题的有效途径之一。
在杰克·J·菲利普斯(Jack J.Philhps)等所著的《人力资源计分卡——计量与评价HR投资回报率》一书中，阐述了运用ROI对人力资源部门的价值与贡献进行综合评价的方法。然而，ROI所关注的往往是某一特定人力资源计划或措施的投资回报。提供某一特定的答案。而人力资源计分卡则关注人力资源如何为整个公司创造价值。它通常被当作一种公司战略执行过程进行跟踪的工具来使用。
四、人力资源计分卡的创建
人力资源计分卡最重要的成果即是将人力资源作为战略资产来管理，以及证明人力资源管理对公司创造的价值。其中有四项构成要素至关重要：关键的人力资源传导机制，高绩效工作系统，人力资源系统的一致性，人力资源效率。
人力资源计分卡的七步骤设计模型如下：第一。清晰的构建与理解组织战略。第二，建立一个对于人力资源管理和测量进行投资的经营个案。第三，创建一个战略图。描绘公司价值链的一个图表。价值链是体现在公司产品和服务上的客户价值观的一系列复杂的过程积累的集合体。第四，在此战略图之内，确定人力资本的传导机制的两种方式：人力资源绩效驱动力和人力资源激活力。第五，将人力资源管理的结构与人力资本传导机制联系起来。第六，设计一种战略性的评估系统。为了精确地评估人力资源与公司绩效的关系，必须开发有效的人力资源传导机制测量。第七，关注变革过程。还必须定期评估已经界定好的人力资源传导机制，来确保这些人力因素和激活力保持着战略重要性。
五、人力资源计分卡之中的平衡
在人力资源计分卡中，存在着以下平衡，使将人力资源系统作为一个整体，衡量其对公司战略的影响以及价值创造成为可能。
(一)成本控制与价值创造之间的平衡
人力資源记分卡反映了其双重职责之间的平衡，即成本控制与价值创造。成本控制来自测量人力资源效率。价值创造来自测量人力资源传导机制，外部人力资源体系一致性，以及高绩效工作系统。在只把人力资源视为成本中心的组织中，人力资源部门的效率成为在人力资源测量体系中唯一的度量标准。从成本控制的角度来看，人力资源效率同样具有价值，但是长期来看，不会产生独一无二的无形资产。因为仅仅是人力资源部门的效率不能节省足够的、能充分影响公司市值的成本；另外这种效率无法提供给公司长期的竞争优势。而人力资源计分卡集中于人力资源对战略实施的贡献所产生的价值，同时仍注意效率。只有通过这种方式，人力资源管理体系才能巩固其在整个组织中的战略影响。
(二)领先性指标与滞后性指标之间的平衡
包含在人力资源计分卡中的人力资源结构要素，高绩效工作系统与人力资源系统一致性是人力资源绩效的领先性指标，人力资源效率与人力资源传导机制是滞后性指标。评估高绩效工作系统为将人力资源提升为一种战略性资产奠定了基础。测量人力资源体系的一致性意味着评估人力资源体系符合公司战略实施体系的要求。人力资源计分卡对于领先性指标的关注，使企业更关注于过程。从而达到了领先性指标与滞后性指标的平衡。
(三)内部一致性与外部一致性的平衡
人力资源体系的一致性包括内部与外部一致性两个维度。外部一致性，即人力资源体系符合公司战略实施体系的要求。内部一致性，即是人力资源部门的管理实践与人力资源专业人员所拥有的综合的人力资源胜任力水平之间的一致性，它影响着人力资源作为战略资产进行开发的整个过程。传统的内部一致性测量对于评价新的人力资源管理角色和活动不再充分和准确。在这两个维度中，外部一致性是首要的。为获得这种一致性，公司必须强调战略实施，并视其为竞争优势的来源。人力资源部门要提供适应业务与市场需要的招聘、培训、绩效考核、薪资制度等服务，而不仅仅是操作层面上的为员工提供的人事行政支持服务。
(四)核心效率评估与战略效率评估之间的平衡
核心效率评估描绘的是对公司战略实施无直接贡献但却有重大影响的人力资源开支，比如每位员工的薪酬成本。战略效率评估可评定那些产生人力资源传导机制的人力资源活动和过程的效率。比如员工的培训成本和人事成本，这样的开支都可被视为投资，可以产生可观的战略价值。这样的区分有助于评价战略人力资源传导机制的净收益，并指导企业资源分配决策，使公司同时注重人力资源传导机制的收益和成本。
(五)人力资源绩效驱动力与人力资源激活力之间的平衡
人力资源传导机制，即人力资源管理和公司战略实施规划之间的交叉结合点。它以两种方式出现：一种是绩效驱动力，另一种是激活力。人力资源绩效驱动力是和人力资源相关联的核心能力或资产。而激活力强化绩效驱动力，其最终目的是为了产生人力资源的绩效驱动功能，真正的带动绩效的提高，从而完成公司的价值创造。
六、新的思考
现今大多数中国企业仍然处于成长期，具有工作计划可控性差、岗位职责划分并不十分清晰等一些特点。企业的生存是其最重要的目标，还无暇顾及学习与发展等长远问题。在人力资源管理方面，对于人力资源管理的价值创造、人力资源激活力以及战略效率等问题也许完全没有进行系统地分析。因此中国的企业不一定要生硬地搬弄西方绩效管理工具，只需选取一些符合企业发展实际、实际可操作的指标即可。随着企业逐步发展，可以逐步深化地参考更加全面系统的绩效考核体系，将考核指标完善起来。
关键词：人力资源计分卡；战略资产；价值创造；平衡
一、人力资源计分卡简介
人力资源计分卡(HR scorecard)是由布莱恩·贝克(BrianE·Becker)等人于2001年共同提出的，用以评价人力资源结构对公司战略性影响的评估模型。通过对人力资源进行研究而设计出一系列全面可行的计量标准，用以指导实施人力资本战略。在此，人力资源管理不仅仅体现出技术层面的功能，更多的是作为企业的一个战略伙伴角色，将人力资源管理功能、人力资源管理系统以及员工行为联系在一起。不同于以行为为导向，这种新的人力资源管理测量工具是以影响为导向的，即可以测量人力资源管理在多大程度上提高了组织绩效。
二、有效计量人力资源的价值创造
关于人力资源管理对企业竞争优势产生的影响。企业往往只认为人才成本是企业总体成本中的重要组成部分，其差异直接决定了企业之间的成本差异，因此通常采取以成本消减为导向的人力资源管理实践，却很少会意识到人力资源管理对企业竞争优势的间接影响。
然而事实上，人力资源管理实践直接影响员工的能力、动机和态度，从而影响到组织的生产率、员工保留率，以及企业形象的塑造。作为一种无形资产，人力资源所产生的效益难以量化，人力资源管理专业人员更无法提供能够被广泛认可的证据用以展示其对组织的价值。卡普兰(Robert Kaplan)和诺顿(David Norton)的平衡计分卡获得广泛的认可，很重要的原因是它描述了真实的价值创造过程。然而当涉及到有关人力资源等具体问题的测量时，却不免令人失望。如何将人力资源管理的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效的测量之中，一直以来就是一个难题。
人力资源计分卡提供人力资源专业人员所需要的概念上的及可操作的工具，有效地平衡控制成本与创造价值两大人力资源管理目标，将人力资本转化为可测量的财务指标。更重要的是将人力资源作为企业的核心战略资源，衡量其对组织绩效的推动力。人力资源计分卡是将人力资源管理部门定义为战略伙伴的测量工具以及评价系统。
三、投资回报率与人力资源计分卡
当人力资源通过投资活动而成为具有经济价值的资源，它就成为一种能够创造超过自身价值的资本。为衡量评估某项人力资源计划在短期或长期内是否能够获得收益，便产生了人力资源项目的投资回报计量问题。但问题是，如何将人力资本的投资收益用人们大都认可并易于理解的方式表示出来。投资回报率(ROI)是解决人力资源可计量问题的有效途径之一。
在杰克·J·菲利普斯(Jack J.Philhps)等所著的《人力资源计分卡——计量与评价HR投资回报率》一书中，阐述了运用ROI对人力资源部门的价值与贡献进行综合评价的方法。然而，ROI所关注的往往是某一特定人力资源计划或措施的投资回报。提供某一特定的答案。而人力资源计分卡则关注人力资源如何为整个公司创造价值。它通常被当作一种公司战略执行过程进行跟踪的工具来使用。
四、人力资源计分卡的创建
人力资源计分卡最重要的成果即是将人力资源作为战略资产来管理，以及证明人力资源管理对公司创造的价值。其中有四项构成要素至关重要：关键的人力资源传导机制，高绩效工作系统，人力资源系统的一致性，人力资源效率。
人力资源计分卡的七步骤设计模型如下：第一。清晰的构建与理解组织战略。第二，建立一个对于人力资源管理和测量进行投资的经营个案。第三，创建一个战略图。描绘公司价值链的一个图表。价值链是体现在公司产品和服务上的客户价值观的一系列复杂的过程积累的集合体。第四，在此战略图之内，确定人力资本的传导机制的两种方式：人力资源绩效驱动力和人力资源激活力。第五，将人力资源管理的结构与人力资本传导机制联系起来。第六，设计一种战略性的评估系统。为了精确地评估人力资源与公司绩效的关系，必须开发有效的人力资源传导机制测量。第七，关注变革过程。还必须定期评估已经界定好的人力资源传导机制，来确保这些人力因素和激活力保持着战略重要性。
五、人力资源计分卡之中的平衡
在人力资源计分卡中，存在着以下平衡，使将人力资源系统作为一个整体，衡量其对公司战略的影响以及价值创造成为可能。
(一)成本控制与价值创造之间的平衡
人力資源记分卡反映了其双重职责之间的平衡，即成本控制与价值创造。成本控制来自测量人力资源效率。价值创造来自测量人力资源传导机制，外部人力资源体系一致性，以及高绩效工作系统。在只把人力资源视为成本中心的组织中，人力资源部门的效率成为在人力资源测量体系中唯一的度量标准。从成本控制的角度来看，人力资源效率同样具有价值，但是长期来看，不会产生独一无二的无形资产。因为仅仅是人力资源部门的效率不能节省足够的、能充分影响公司市值的成本；另外这种效率无法提供给公司长期的竞争优势。而人力资源计分卡集中于人力资源对战略实施的贡献所产生的价值，同时仍注意效率。只有通过这种方式，人力资源管理体系才能巩固其在整个组织中的战略影响。
(二)领先性指标与滞后性指标之间的平衡
包含在人力资源计分卡中的人力资源结构要素，高绩效工作系统与人力资源系统一致性是人力资源绩效的领先性指标，人力资源效率与人力资源传导机制是滞后性指标。评估高绩效工作系统为将人力资源提升为一种战略性资产奠定了基础。测量人力资源体系的一致性意味着评估人力资源体系符合公司战略实施体系的要求。人力资源计分卡对于领先性指标的关注，使企业更关注于过程。从而达到了领先性指标与滞后性指标的平衡。
(三)内部一致性与外部一致性的平衡
人力资源体系的一致性包括内部与外部一致性两个维度。外部一致性，即人力资源体系符合公司战略实施体系的要求。内部一致性，即是人力资源部门的管理实践与人力资源专业人员所拥有的综合的人力资源胜任力水平之间的一致性，它影响着人力资源作为战略资产进行开发的整个过程。传统的内部一致性测量对于评价新的人力资源管理角色和活动不再充分和准确。在这两个维度中，外部一致性是首要的。为获得这种一致性，公司必须强调战略实施，并视其为竞争优势的来源。人力资源部门要提供适应业务与市场需要的招聘、培训、绩效考核、薪资制度等服务，而不仅仅是操作层面上的为员工提供的人事行政支持服务。
(四)核心效率评估与战略效率评估之间的平衡
核心效率评估描绘的是对公司战略实施无直接贡献但却有重大影响的人力资源开支，比如每位员工的薪酬成本。战略效率评估可评定那些产生人力资源传导机制的人力资源活动和过程的效率。比如员工的培训成本和人事成本，这样的开支都可被视为投资，可以产生可观的战略价值。这样的区分有助于评价战略人力资源传导机制的净收益，并指导企业资源分配决策，使公司同时注重人力资源传导机制的收益和成本。
(五)人力资源绩效驱动力与人力资源激活力之间的平衡
人力资源传导机制，即人力资源管理和公司战略实施规划之间的交叉结合点。它以两种方式出现：一种是绩效驱动力，另一种是激活力。人力资源绩效驱动力是和人力资源相关联的核心能力或资产。而激活力强化绩效驱动力，其最终目的是为了产生人力资源的绩效驱动功能，真正的带动绩效的提高，从而完成公司的价值创造。
六、新的思考
现今大多数中国企业仍然处于成长期，具有工作计划可控性差、岗位职责划分并不十分清晰等一些特点。企业的生存是其最重要的目标，还无暇顾及学习与发展等长远问题。在人力资源管理方面，对于人力资源管理的价值创造、人力资源激活力以及战略效率等问题也许完全没有进行系统地分析。因此中国的企业不一定要生硬地搬弄西方绩效管理工具，只需选取一些符合企业发展实际、实际可操作的指标即可。随着企业逐步发展，可以逐步深化地参考更加全面系统的绩效考核体系，将考核指标完善起来。