论文部分内容阅读
领导力和绩效水平无疑是相关的，但它们究竟是如何相关的？
Zenger Folkman（国际著名领导力培训公司）进行了一项领导力研究，希望找到二者之间真正的关系。这项研究分析了一个由30万份反馈文件（通常称之为360度反馈报告）组成的庞大数据库，涉及大约3万名来自世界各地数百家企业的经理人。
研究得出的观点是：无论领导者好坏，都对组织的绩效水平有直接的影响。
图表1反映了研究中关于卓越领导者对组织绩效水平影响的最终结果：垂直轴显示出效能最低的10%的领导者在总纯收入上亏损了120万美元，中间的80%的领导者有240万美元的净收益，而效能最高的前10%的领导者的纯收入竟高达450万美元。这些令人惊讶的结果可以用一个简单的结论概括：欠佳领导者为组织带来亏损；优秀领导者创造收益；与其他90%的人相比，卓越领导者可以创造超过两倍的收益。
对于如何做出领导力对绩效水平的影响的硬性评估，有一系列的测量指标。这些指标中较重要的包括员工留存率与离职率、员工敬业度与士气、客户满意度、劳动生产率。而基于这些因素考察得出的领导力和绩效关系的走势图，每次都保持不变。（见图表1）
那么，卓越领导者到底是如何使利润翻倍的呢？
领导力如何驱动利润增长
一项关于美国西尔斯连锁百货公司的研究显示，在一家特定的西尔斯商场，员工对于其工作和公司的满意度提高5个百分点，那么一般来说客户满意度就会提高1.3%，最终会使组织的收入提高0.5%。这种趋势也同样出现在其他零售商身上。我们对星巴克的研究表明，一个特定销售点的盈利能力与员工的敬业度之间存在着十分密切的联系。
这些领导力效能的间接影响因素包括：
● 员工满意度/敬业度
● 员工离职率
● “考虑辞职”的员工比例
● 薪酬满意度
● 高度承诺
研究结果是十分引人注目的。例如：就领导力效能对员工满意度/敬业度的影响而言，领导力效能最低的10%的领导者在员工满意度/敬业度的得分低于25%，而高领导力效能领导者在这一项的得分却达到了75%。
还有另外一个例子：在调研中向领导力效能最低的10%的领导者提出“考虑辞职”的员工超过50%，而向最靠前的10%的领导者提出“考虑辞职”的员工仅仅略高于15%。（值得注意的是，组织中那些考虑过辞职的员工有近一半在一年之中真的辞职了！）
甚至在薪酬满意度方面的对比也显示出了戏剧性的不同。由最低的10%的领导者领导的组织中，只有少于37%的员工表示满意，而在最高的10%领导者领导的组织中，将近60%的员工对薪酬表示满意。有趣的是，后者的薪酬并不高于那些效力于最低的10%的领导者的员工。这一活生生的例证，很好地诠释了一句古话：“士为知己者死”。
在了解了领导效能对利润驱动的作用之后，让我们再来进一步探讨是什么影响了领导者的效能。
如何培养高效能领导者
通过培养领导者，组织在提高自身绩效水平方面具有十分巨大的潜力。例如：特别培养那些能够激励员工表现出更高的绩效的领导者。
研究发现：在中等复杂的工作中，敬业度最高的1%的员工要比敬业度在50%的员工的产值高出85%。在高度复杂的工作中，前者要比后者高出127%。
在一个组织里，十分投入工作的员工平均数值为29%，55%的员工工作并不投入，而剩下的16%更是主动性地自由散漫，这造成的浪费十分可观。
同时研究发现：只有14%的员工对他们的职位具有较高满意度和敬业度，中等及较低满意度和敬业度的员工比例分别是40%和46%。
可见，全面提高劳动生产率还有很大的空间。
尽管关注点会随着公司和行业的改变而改变，但有16种能力是最具有一致性的特征。塑造和培养这样的能力，或者说在这些能力上的优势，已经成为了一条通往卓越领导力、不断增长的劳动生产率，最终使组织利润最大化的清晰路径。
这些能力可以归为如下五种行为模式。（见图表2）
一个有趣的现象是正直诚实的领导者会吸引那些优秀且有天份的人，而这些人也同样愿意追随具有专业技能且善于解决问题的领导。
再举一例：具备较好人际技巧的领导者能够建立激发员工努力工作并使他们更关心自己工作的企业文化。在领导清除障碍的时候，人们会感受到关怀与尊重，而这种氛围可以创造使团队蓬勃发展的文化。
并非每个人在每个领域都可以做到最好，但这并不是问题。研究者发现最高领导者经常在三或四个领域中表现较为突出；但是这些较强的能力一般需要分散在不同的领域，而非只在某一领域有所突破。一位领导者可能只具备16种能力中的几种，但依然是增加公司效益的最优秀的领导者。
本研究还有一个有趣的发现：那些没有任何明显缺点且没有卓越优势的人（即那些不在任何领域很擅长或很糟糕的人），总是处在公司领导力分布中倒数第三的水平上。也就是说，这些人虽然没有让公司倒闭，但是也没有给公司带来效益。在整个领导力的观察中，一个强项就会带来不同，它可以让领导者的领导力排名上升64%。三个强项可以让领导力的排名上升81%，而四个或者五个强项可以使其升至接近甚至超过90%。
更为有趣的是，我们发现有一项能力在区分前10%的领导者时起到了关键作用：激励他人高效工作的能力。这种能力属于人际技巧范畴。直接报告显示该能力是领导者所拥有能力中最为重要的。它同员工工作的敬业度直接相关，且很多人认为这种能力同生产率有最明显的联系。
这种能力不是与生俱来的，对于多数领导者来说确实如此；在一般认识上，这种能力很难驾驭，甚至会成为一种负担。但研究发现，激励他人高效工作比起其他能力其实是一项相对简单的事情。
好的领袖更能激励人心
传统观点认为通过培训领导者使用有意的激励技巧，可以使他们更加激励人心。比如：对员工施加压力以达到更高的工作效率、做鼓舞人心的演讲、实行新的薪酬体系、创造竞争、激发员工间的压力、解决挑战或者与高绩效团队进行比较等。
与传统观点不同，我们的研究指明了一些有效的新方法。
分析表明：16项能力中每一项具有区分功能的能力，如激励他人，都有若干伴生行为，或者伴生能力。
这些伴生能力可能不那么直观，但强化这些伴生行为可以让主要能力，比如激励他人变得更加突出。我们将其比作体育中的交叉训练。试想一位长跑运动员在练习长跑的同时还进行举重训练，或者长距离游泳，或者做有氧运动。
因此，若一个组织想得到更加能够激励人心的领导者，一个有效的方法是培养领导者的伴生能力。这些伴生能力包括：
● 为员工设定合理的目标
● 为组织建立清晰的蓝图和目标
● 具有创新能力且敢于冒险
● 培养他人
● 更好的团队合作能力
● 做好榜样
发展领导力并不是一个新的概念，而且有多种方法且每个组织会根据自己的需求选择特定的方案。但贵在持之以恒。数据显示：如果没有后续的实践练习，领导者在领导力项目中所学的87%的内容会在30天之内被遗忘。
测量和反馈是不可缺少的，且需要有各种适用于个性化的领导力发展和传统项目的后续测量工具。这种内在机制使领导者时刻记得领导力的发展并获得进步，这些进步会促进生产率的提高使得效益翻倍。
（本文三位作者均为Zenger Folkman 公司的联合创始人）
责任编辑：李 源
Zenger Folkman（国际著名领导力培训公司）进行了一项领导力研究，希望找到二者之间真正的关系。这项研究分析了一个由30万份反馈文件（通常称之为360度反馈报告）组成的庞大数据库，涉及大约3万名来自世界各地数百家企业的经理人。
研究得出的观点是：无论领导者好坏，都对组织的绩效水平有直接的影响。
图表1反映了研究中关于卓越领导者对组织绩效水平影响的最终结果：垂直轴显示出效能最低的10%的领导者在总纯收入上亏损了120万美元，中间的80%的领导者有240万美元的净收益，而效能最高的前10%的领导者的纯收入竟高达450万美元。这些令人惊讶的结果可以用一个简单的结论概括：欠佳领导者为组织带来亏损；优秀领导者创造收益；与其他90%的人相比，卓越领导者可以创造超过两倍的收益。
对于如何做出领导力对绩效水平的影响的硬性评估，有一系列的测量指标。这些指标中较重要的包括员工留存率与离职率、员工敬业度与士气、客户满意度、劳动生产率。而基于这些因素考察得出的领导力和绩效关系的走势图，每次都保持不变。（见图表1）
那么，卓越领导者到底是如何使利润翻倍的呢？
领导力如何驱动利润增长
一项关于美国西尔斯连锁百货公司的研究显示，在一家特定的西尔斯商场，员工对于其工作和公司的满意度提高5个百分点，那么一般来说客户满意度就会提高1.3%，最终会使组织的收入提高0.5%。这种趋势也同样出现在其他零售商身上。我们对星巴克的研究表明，一个特定销售点的盈利能力与员工的敬业度之间存在着十分密切的联系。
这些领导力效能的间接影响因素包括：
● 员工满意度/敬业度
● 员工离职率
● “考虑辞职”的员工比例
● 薪酬满意度
● 高度承诺
研究结果是十分引人注目的。例如：就领导力效能对员工满意度/敬业度的影响而言，领导力效能最低的10%的领导者在员工满意度/敬业度的得分低于25%，而高领导力效能领导者在这一项的得分却达到了75%。
还有另外一个例子：在调研中向领导力效能最低的10%的领导者提出“考虑辞职”的员工超过50%，而向最靠前的10%的领导者提出“考虑辞职”的员工仅仅略高于15%。（值得注意的是，组织中那些考虑过辞职的员工有近一半在一年之中真的辞职了！）
甚至在薪酬满意度方面的对比也显示出了戏剧性的不同。由最低的10%的领导者领导的组织中，只有少于37%的员工表示满意，而在最高的10%领导者领导的组织中，将近60%的员工对薪酬表示满意。有趣的是，后者的薪酬并不高于那些效力于最低的10%的领导者的员工。这一活生生的例证，很好地诠释了一句古话：“士为知己者死”。
在了解了领导效能对利润驱动的作用之后，让我们再来进一步探讨是什么影响了领导者的效能。
如何培养高效能领导者
通过培养领导者，组织在提高自身绩效水平方面具有十分巨大的潜力。例如：特别培养那些能够激励员工表现出更高的绩效的领导者。
研究发现：在中等复杂的工作中，敬业度最高的1%的员工要比敬业度在50%的员工的产值高出85%。在高度复杂的工作中，前者要比后者高出127%。
在一个组织里，十分投入工作的员工平均数值为29%，55%的员工工作并不投入，而剩下的16%更是主动性地自由散漫，这造成的浪费十分可观。
同时研究发现：只有14%的员工对他们的职位具有较高满意度和敬业度，中等及较低满意度和敬业度的员工比例分别是40%和46%。
可见，全面提高劳动生产率还有很大的空间。
尽管关注点会随着公司和行业的改变而改变，但有16种能力是最具有一致性的特征。塑造和培养这样的能力，或者说在这些能力上的优势，已经成为了一条通往卓越领导力、不断增长的劳动生产率，最终使组织利润最大化的清晰路径。
这些能力可以归为如下五种行为模式。（见图表2）
一个有趣的现象是正直诚实的领导者会吸引那些优秀且有天份的人，而这些人也同样愿意追随具有专业技能且善于解决问题的领导。
再举一例：具备较好人际技巧的领导者能够建立激发员工努力工作并使他们更关心自己工作的企业文化。在领导清除障碍的时候，人们会感受到关怀与尊重，而这种氛围可以创造使团队蓬勃发展的文化。
并非每个人在每个领域都可以做到最好，但这并不是问题。研究者发现最高领导者经常在三或四个领域中表现较为突出；但是这些较强的能力一般需要分散在不同的领域，而非只在某一领域有所突破。一位领导者可能只具备16种能力中的几种，但依然是增加公司效益的最优秀的领导者。
本研究还有一个有趣的发现：那些没有任何明显缺点且没有卓越优势的人（即那些不在任何领域很擅长或很糟糕的人），总是处在公司领导力分布中倒数第三的水平上。也就是说，这些人虽然没有让公司倒闭，但是也没有给公司带来效益。在整个领导力的观察中，一个强项就会带来不同，它可以让领导者的领导力排名上升64%。三个强项可以让领导力的排名上升81%，而四个或者五个强项可以使其升至接近甚至超过90%。
更为有趣的是，我们发现有一项能力在区分前10%的领导者时起到了关键作用：激励他人高效工作的能力。这种能力属于人际技巧范畴。直接报告显示该能力是领导者所拥有能力中最为重要的。它同员工工作的敬业度直接相关，且很多人认为这种能力同生产率有最明显的联系。
这种能力不是与生俱来的，对于多数领导者来说确实如此；在一般认识上，这种能力很难驾驭，甚至会成为一种负担。但研究发现，激励他人高效工作比起其他能力其实是一项相对简单的事情。
好的领袖更能激励人心
传统观点认为通过培训领导者使用有意的激励技巧，可以使他们更加激励人心。比如：对员工施加压力以达到更高的工作效率、做鼓舞人心的演讲、实行新的薪酬体系、创造竞争、激发员工间的压力、解决挑战或者与高绩效团队进行比较等。
与传统观点不同，我们的研究指明了一些有效的新方法。
分析表明：16项能力中每一项具有区分功能的能力，如激励他人，都有若干伴生行为，或者伴生能力。
这些伴生能力可能不那么直观，但强化这些伴生行为可以让主要能力，比如激励他人变得更加突出。我们将其比作体育中的交叉训练。试想一位长跑运动员在练习长跑的同时还进行举重训练，或者长距离游泳，或者做有氧运动。
因此，若一个组织想得到更加能够激励人心的领导者，一个有效的方法是培养领导者的伴生能力。这些伴生能力包括：
● 为员工设定合理的目标
● 为组织建立清晰的蓝图和目标
● 具有创新能力且敢于冒险
● 培养他人
● 更好的团队合作能力
● 做好榜样
发展领导力并不是一个新的概念，而且有多种方法且每个组织会根据自己的需求选择特定的方案。但贵在持之以恒。数据显示：如果没有后续的实践练习，领导者在领导力项目中所学的87%的内容会在30天之内被遗忘。
测量和反馈是不可缺少的，且需要有各种适用于个性化的领导力发展和传统项目的后续测量工具。这种内在机制使领导者时刻记得领导力的发展并获得进步，这些进步会促进生产率的提高使得效益翻倍。
（本文三位作者均为Zenger Folkman 公司的联合创始人）
责任编辑：李 源