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长期以来，战略管理深受竞争思维的影响，商业竞争的语言几乎就是战争的语言。于是撤退总是和失败联系在一起，但其实，无论从战略还是战术的角度来看，进攻都并非总是最好的选择，战略撤退作为一种有效甚至必要的手段需受到应有的重视。
希特勒的大错
不妨先看一个故事：1942年冬天，为了扭转战局，苏联红军越过伏尔加河准备对进攻斯大林格勒的德国第六军团实施合围。这是一个谋划已久的方案，一旦合围成功，进攻斯大林格勒的近30万德军部队将陷入困境。德国陆军参谋总长及时向希特勒建议回撤第六军团，但这一建议被断然否决。4天以后，红军合围成功，第六军团退路已断，为了解围，德军派出第四装甲军团向斯大林格勒推进，以期打开第六军团的补给通道。反攻起初颇为顺利，第四装甲军团已打到离城不到30英里处，被围部队已能看到援军发出的信号弹。此时如果回撤第六军团，实施两边夹击，定能撕开苏军防线，这是拯救第六军团的最后一次机会，各指挥官和参谋人员再次请求准予第六军团回撤突围。但因为对撤退怀有偏见，希特勒仍然没有把握这一稍纵即逝的宝贵机会，严令第六军团官兵坚守阵地，甚至狂妄叫嚣：“德国军队不会后退，德国士兵打到哪里就要守到哪里！”
命运之神决不会给一个蠢货第三次机会。两个月后，第六军团全军覆没，这支曾经显赫一时的军队在指挥官带领下集体投降，从此揭开了第二次世界大战中盟军大反攻的序幕。希特勒也许没有想到：不懂撤退是他一生中犯下的最大错误。
其实，在商业活动中，战略撤退的思维也常常被忽视。很多企业受“竞赛式竞争”的影响而一味出击。不断进取自然无可非议，但对竞争过于强化往往导致企业走入一个习惯性误区：只强调进攻不重视撤退。在很多人看来，撤退只是应付经济衰退和萧条时不得已而为之的手段，很少有人探求战略撤退的积极含义。
而事实上，有组织的战略撤退必然是组织更有效进攻的前提。
做“对”的撤退
但作为一种战略性的思考，战略撤退的实施是有选择性的，也只有在特定的环境和条件下，战略撤退才能显示出积极的含义。一般而言，在下列情况下引入战略撤退的思路是必要的：
1.面对没有发展前景的产业。产业的变迁和更迭是企业面对的一个永恒主题，而果断地退出没有发展前景的产业，对生产资源进行战略性调整，不仅是具有远见的明智选择，而且是企业率先进入新兴产业的前提条件，因此战略性的撤退这时就显得非常必要。
上世纪70年代初，王安公司主要从事计算器的产销业务，其销售额占了整个公司收入的70%，重要性可想而知。但王安敏锐地意识到计算器产业的前景不好，果断退出，甚至主动放弃已开发研制好的两代新产品，集中力量抢先进入计算机文字处理的新领域，成为该领域的领导者。而行动迟缓的IBM公司当时为此损失了70多亿美元的利润。由此可见，有组织的撤退与有计划的进攻同等重要。
2.面对强大的竞争对手。企业经营过程中与对手的竞争是不可避免的，尤其在产业内的信息对称化程度越来越高的今天，传统产业界限正在消失，企业面临的竞争对手尤其是潜在的竞争对手空前增多。而一旦遭遇强大的竞争对手，战略撤退不失为一种明智的选择。
一方面，战略撤退的低姿态不会刺激对手产生过激反应，从而能达到麻痹对手的目的；另一方面，通过战略撤退收缩了经营领域，集中使用资源，还可以使企业更迅速地进入新领域，从而获得新的机会。
哈勒尔公司是美国一家销售喷液清洁剂的小公司，它占有美国50%的喷液清洁剂市场。但一个强大的对手P&G公司突然入侵了它的传统市场，经过冷静分析，哈勒尔公司决定主动采取撤退战略。在P&G公司进入丹佛市试销之前主动中断供货和一切促销活动，造成P&G公司喷液清洁剂产品供不应求的假象。当P&G公司因盲目乐观决定加大规模生产，并把产品投放全美市场时，哈勒尔公司又抢先低价倾销，诱使消费者一次购买达半年之久的用量，致使P&G公司同类产品一时根本无法销出，从而被迫退出喷液清洁剂市场，这是典型的以退为进战略。
3.面对不熟悉的产业。产业界线的模糊甚至消失，使得传统行业壁垒正在丧失其对行业的保护作用。理论上，每个企业都可以进入任何一个产业，但针对产业中的某一具体而特殊的领域时，企业的决策又必须是慎重的。因为与产业界线逐步消失同时出现的另一个趋势，就是由知识差异性带来的生产和经营的专业性。
就单个企业而言，运用数据和信息的能力永远是有差别的，这就迫使企业根据自身条件选择不同发展方向，且逐渐演化为独特的专长，由此建立起的经营战略对企业有很强的路径依赖性。
因此，想当然地进入一个虽然富有发展前景，但完全陌生的领域无疑是盲目和危险的。而更危险的是决策者本身还没有意识到这种危险而沉醉在积极进取的创业状态中沾沾自喜，产生一种积极惰性的行为方式——一种主动行动和习惯性思维相结合的产物。因此，面对充满诱惑力的陌生领域，战略撤退很多时候是一种需要大智大勇的选择。
在企业经营的整个策略体系中，战略撤退和进攻实际上具有很强的互补性。没有撤退的进攻是一种盲目而危险的进攻，而没有进攻的撤退是一种毫无意义的撤退。
有开拓精神固然是好的，但因此不知撤退而失败的案例也不在少数，通用电气、麦当劳、美国无线电等公司在这方面都有过惨痛的教训。因此，具备进攻与撤退相结合的权变战略思维，才是对管理者智慧和勇气的真正考验！
责任编辑：李 靖
希特勒的大错
不妨先看一个故事：1942年冬天，为了扭转战局，苏联红军越过伏尔加河准备对进攻斯大林格勒的德国第六军团实施合围。这是一个谋划已久的方案，一旦合围成功，进攻斯大林格勒的近30万德军部队将陷入困境。德国陆军参谋总长及时向希特勒建议回撤第六军团，但这一建议被断然否决。4天以后，红军合围成功，第六军团退路已断，为了解围，德军派出第四装甲军团向斯大林格勒推进，以期打开第六军团的补给通道。反攻起初颇为顺利，第四装甲军团已打到离城不到30英里处，被围部队已能看到援军发出的信号弹。此时如果回撤第六军团，实施两边夹击，定能撕开苏军防线，这是拯救第六军团的最后一次机会，各指挥官和参谋人员再次请求准予第六军团回撤突围。但因为对撤退怀有偏见，希特勒仍然没有把握这一稍纵即逝的宝贵机会，严令第六军团官兵坚守阵地，甚至狂妄叫嚣：“德国军队不会后退，德国士兵打到哪里就要守到哪里！”
命运之神决不会给一个蠢货第三次机会。两个月后，第六军团全军覆没，这支曾经显赫一时的军队在指挥官带领下集体投降，从此揭开了第二次世界大战中盟军大反攻的序幕。希特勒也许没有想到：不懂撤退是他一生中犯下的最大错误。
其实，在商业活动中，战略撤退的思维也常常被忽视。很多企业受“竞赛式竞争”的影响而一味出击。不断进取自然无可非议，但对竞争过于强化往往导致企业走入一个习惯性误区：只强调进攻不重视撤退。在很多人看来，撤退只是应付经济衰退和萧条时不得已而为之的手段，很少有人探求战略撤退的积极含义。
而事实上，有组织的战略撤退必然是组织更有效进攻的前提。
做“对”的撤退
但作为一种战略性的思考，战略撤退的实施是有选择性的，也只有在特定的环境和条件下，战略撤退才能显示出积极的含义。一般而言，在下列情况下引入战略撤退的思路是必要的：
1.面对没有发展前景的产业。产业的变迁和更迭是企业面对的一个永恒主题，而果断地退出没有发展前景的产业，对生产资源进行战略性调整，不仅是具有远见的明智选择，而且是企业率先进入新兴产业的前提条件，因此战略性的撤退这时就显得非常必要。
上世纪70年代初，王安公司主要从事计算器的产销业务，其销售额占了整个公司收入的70%，重要性可想而知。但王安敏锐地意识到计算器产业的前景不好，果断退出，甚至主动放弃已开发研制好的两代新产品，集中力量抢先进入计算机文字处理的新领域，成为该领域的领导者。而行动迟缓的IBM公司当时为此损失了70多亿美元的利润。由此可见，有组织的撤退与有计划的进攻同等重要。
2.面对强大的竞争对手。企业经营过程中与对手的竞争是不可避免的，尤其在产业内的信息对称化程度越来越高的今天，传统产业界限正在消失，企业面临的竞争对手尤其是潜在的竞争对手空前增多。而一旦遭遇强大的竞争对手，战略撤退不失为一种明智的选择。
一方面，战略撤退的低姿态不会刺激对手产生过激反应，从而能达到麻痹对手的目的；另一方面，通过战略撤退收缩了经营领域，集中使用资源，还可以使企业更迅速地进入新领域，从而获得新的机会。
哈勒尔公司是美国一家销售喷液清洁剂的小公司，它占有美国50%的喷液清洁剂市场。但一个强大的对手P&G公司突然入侵了它的传统市场，经过冷静分析，哈勒尔公司决定主动采取撤退战略。在P&G公司进入丹佛市试销之前主动中断供货和一切促销活动，造成P&G公司喷液清洁剂产品供不应求的假象。当P&G公司因盲目乐观决定加大规模生产，并把产品投放全美市场时，哈勒尔公司又抢先低价倾销，诱使消费者一次购买达半年之久的用量，致使P&G公司同类产品一时根本无法销出，从而被迫退出喷液清洁剂市场，这是典型的以退为进战略。
3.面对不熟悉的产业。产业界线的模糊甚至消失，使得传统行业壁垒正在丧失其对行业的保护作用。理论上，每个企业都可以进入任何一个产业，但针对产业中的某一具体而特殊的领域时，企业的决策又必须是慎重的。因为与产业界线逐步消失同时出现的另一个趋势，就是由知识差异性带来的生产和经营的专业性。
就单个企业而言，运用数据和信息的能力永远是有差别的，这就迫使企业根据自身条件选择不同发展方向，且逐渐演化为独特的专长，由此建立起的经营战略对企业有很强的路径依赖性。
因此，想当然地进入一个虽然富有发展前景，但完全陌生的领域无疑是盲目和危险的。而更危险的是决策者本身还没有意识到这种危险而沉醉在积极进取的创业状态中沾沾自喜，产生一种积极惰性的行为方式——一种主动行动和习惯性思维相结合的产物。因此，面对充满诱惑力的陌生领域，战略撤退很多时候是一种需要大智大勇的选择。
在企业经营的整个策略体系中，战略撤退和进攻实际上具有很强的互补性。没有撤退的进攻是一种盲目而危险的进攻，而没有进攻的撤退是一种毫无意义的撤退。
有开拓精神固然是好的，但因此不知撤退而失败的案例也不在少数，通用电气、麦当劳、美国无线电等公司在这方面都有过惨痛的教训。因此，具备进攻与撤退相结合的权变战略思维，才是对管理者智慧和勇气的真正考验！
责任编辑：李 靖