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中国物流公司是国资委管理的中国诚通集团的全资子公司，总部位于北京。公司主要从事国际集装箱和铁路集装箱全程门到门运输和代理、企业供应链管理、产品物流中心管理。
美国A.O.史密斯公司是一家具有革新传统、极富创造力、有着悠久历史和辉煌业绩的跨国公司。A.O.史密斯公司1874年在美国成立，至今已有130年历史，是美国纽约证券交易所上市公司（代码AOS）。该公司1936年进入热水器生产领域，2004年全球营业额16.5亿美元，全球雇员近17 000人，目前在全球8个国家拥有43家工厂。A.O.史密斯热水器凭着优异的品质、完善的服务，赢得了众多消费者的青睐，并被广泛使用于全球各地的麦当劳、肯德基等连锁店中。
与分布在世界各地的生产基地一样，A.O.史密斯公司在中国建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系，为中国消费者带来了国际品质的热水器产品和专业服务。
1998年A.O.史密斯公司收购了GE美国压缩机电机业务，一跃成为北美全封闭式电机生产的领先者。同年，A.O.史密斯（中国）有限公司在南京成立，至今总投资额已达4 230万美元。在中国加入WTO当日，A.O.史密斯公司宣布增加在华投资，成为2002年由原国家外经贸部批准增资的第一家外商独资企业。
2003年A.O.史密斯在中国取得长足发展，市场份额继2002年在全国近400个热水器品牌中升至第六位，2004年又进一步跃升至第二位。
业务外包前物流状况及问题
A.O史密斯公司1998年进入中国，即由中国物流公司为其提供物流服务，直到1999年底与其签订物流代理总协议前。但这之前由于物流网点数量少、市场需求小等各方面原因，中国物流公司在对客户发展前景预计不足的情况下，没有将其作为真正意义上的大客户来运作，提供的服务内容基本上也只是单一的长途公路运输，甚至部分货源流失到南京当地的其他运输企业。
史密斯在将物流业务外包前，其分销网络也与大多数企业一样，商流物流合一，主要分为两段：总公司——分公司的货物调拨和分公司——经销商的货物配送过程。结算上采取客户与分公司结算，分公司再与总公司内部结算。除总部工厂仓库外，分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库——分公司仓库——经销商自提，史密斯将货物从工厂仓库运到分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物。然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散的仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。其基本业务模式如下：
中国物流公司与之建立的战略合作关系
自1999年年底中集与A.O.史密斯（中国）有限公司签订全国性的物流服务代理协议以来，中集开始为A.O.史密斯公司提供第三方物流服务。5年时间里，随着A.O.史密斯公司在中国分销网络的扩张，物流网点由最初的4家，扩张为现在的北京、常州、成都、重庆、贵州、哈尔滨、呼和浩特、济南、南京、深圳、沈阳、石家庄、天津、武汉、西安、新疆、徐州、郑州、长春、长沙、大连、昆明、厦门等23家。2004年底，随着中集运输系统整体移交给中国物流公司，双方签订《物流代理总协议》，合同主体变更为中国物流公司，由中国物流公司继续为A.O.史密斯公司提供为期3年的物流服务。
流程
A.O.史密斯项目的参与者包括A.O.史密斯公司、A.O.史密斯产品经销商、产品用户以及第三方物流公司四个角色。A.O.史密斯公司和热水器用户（即消费市场）拥有对产品的销售量影响力。A.O.史密斯根据热水器用户对产品的需求，控制产量，采取适当的营销模式，以获取最大的销量。A.O.史密斯将产品的运输及仓储配送作业交给第三方物流公司代理，配合销售计划，制订物流计划，由第三方物流公司执行，因此也掌控相对的库存控制力。
服务内容
长途公路运输方面，中国物流公司系统内的南京中集，负责将A.O.史密斯公司的系列热水器、热水器的样机、相关零部件、宣传品及其他史密斯委托中国物流公司保管的物品由南京总厂发往全国各地物流中心。每天从08：00~20：00，每周7天随时接受并满足史密斯长途运输发货之需求。中国物流公司为史密斯货物投保运输险，一旦在运输途中货物出险，货物无论发生任何丢失、短少、污染变质、损坏等情况均由中国物流公司负责。
仓储保管方面，目前全国23处仓库，80% 以上由中国物流公司系统内公司承接。应A.O.史密斯公司要求寻找新库的原则，也是尽量在公司系统内部消化，一方面内部协调机制相对健全，有利于提高服务效率及水平，另一方面也有利于中国物流公司自身系统网络健全。仓库选址由双方共同考察确定，货物的保管、收发、记账实行先进先出和永续盘存制；严格按照A.O.史密斯公司产品仓储及货物保管合同，统一全系统内各物流中心的操作流程。租用的仓储面积由固定面积和临时面积两部分组成。货物入库按正品库、周转库及不良品库等不同类别分别采取不同的入库流程及方式。货物保管保证从08:00~20:00每日12小时，A.O.史密斯公司方面实施带机安装地区每日24小时，每周7天。工作时间内，保证A.O.史密斯公司到货随到随卸。账、卡、物三者相符，对所保管货物做到定置摆放，严格按A.O.史密斯公司产品包装上的堆码标识进行堆放，报表账目日清月结。
区域配送方面，目前23个物流中心均具备配送能力，但由于价格、结算方式等方面的原因，实际进行配送的占少数。
改进的方面
销售额及市场占有率有了显著的增长，在将物流外包以后，史密斯开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，专注于市场开拓。5年间，史密斯热水器的市场份额由1998年开始，继2002年在全国近400个热水器品牌中升至第六位，2004年又进一步跃升至第二位。
物流网络进行了重新规划、流程再造。史密斯对物流运营流程进行再造后，客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等均发生了很大的变化。在客户订货上，由原来的分公司处理转为总部统一处理，下订单的方式转为网上订货，仓储运输被剥离出来由第三方物流来做，自己则专注于研发和销售，顺利完成了商流物流的分离，成功地实现了其物流重构。
IT系统进行了革新，史密斯自身系统的核心系统是基于互联网运作的。它作为一个公用的平台，将史密斯总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心整合在一起，与作为3PL的中国物流公司的信息管理系统也逐渐形成对接。史密斯总部可以通过信息系统及时了解市场信息，掌握客户库存，做出及时的预测和执行指令，保证物流服务的时效性、准确性，也有效控制了库存成本、运输成本。
信息化运用
史密斯在全国的每个分支机构都面临众多当地的客户，总部需要统一管理各地的客户（分公司物流）及区域物流中心，将面临着频繁、大量的集中业务处理，包括订单、库存调拨、货运管理等。每天发生的大量业务，没有自动化的处理系统，没有及时的信息采集和共享，很难想象能有序进行。另外，史密斯物流总部作为中央司令部，对全公司的库存和物流费用负责，需要有更强的物流统筹、规划等物流决策能力，要使物流真正优化地运作，达到资源、职能整合的效果，这就需要借助信息系统可视化地管理各下属机构，及时获得准确的各种业务信息，并以希望的形式表现出来，包括系统自动实现数据采集和初步处理甚至部分分析，可订制各种报表等。
同样，对于中国物流公司而言，定位即是发展基于技术和能力的第三方物流，信息化建设也已经作为头等大事进行战略部署。目前，中国物流公司的物流管理信息系统（CLC、GMS）以大客户项目为重点，结合自身企业的业务特点，“由点及面”，逐步在系统各业务范围内展开。目前信息系统在史密斯项目上的应用已实现了以下几点：
信息系统能够自动生成日报、月报以及流向表。通过信息系统生成日报、月报，大大地缩短了制作报表的时间，同时提高了数据的准确性。
信息系统实现了与客户的对接。通过指令导入模块，信息系统可随时导入史密斯从internet网上给物流中心传达的指令，月底便可将信息系统生成的月报及流向表导出为Excel表格，与客户进行对账，从而提高账务员的工作效率及数据的准确性。
信息系统实行区域储位的管理。信息系统生成的备货单，能够显示货品的具体位置及数量。库管员和装卸工通过备货单就可以清楚地知道货品的数量和存放的位置，大大提高库管员和装卸工的备货效率。
总部终端可以实时体现项目作业情况，项目信息系统数据可以通过EDI方式传输至总部终端，以便及时了解具体作业情况。
对人力资源的调控，信息系统能够反映出操作人员的工作量，从而对人力资源系统进行调节控制。
费用结算和配送作业的功能等。仓租费、仓库综合服务费、仓库装卸费、公路长途运费等所有费用结算，均可通过信息系统完成。
商流、物流分离是供应链优化必经之路
商流与物流是商品流通的两大组成部分。它们之间既相互制约，构成整个商品流通有机体的统一性，又具有各自的相对独立性和运行规律。随着社会专业化分工的发展、商品流通的深化、企业管理的需要和信息技术的发展，企业物流与商流分离成为必然的趋势，它是企业供应链优化的必经之路。专业化物流企业的产生就是商物分离的产物。作为商品供应方和需求方之外的外部物流服务提供者，物流企业并不拥有商品的所有权，在企业实务上，物流不再完全依附于商流的转移路径，而是以满足商流的需求为前提，按自己的运行规律实现直线化的物质运动。基本业务模式如下：
有利于运输（配送）优化
商流物流分离的一个目的就是让物流按自己的规律优化运行，其中非常重要的一块就是运输（配送）的优化。系统应该根据客户的需求时效、承运商费率、承运路线等计算，提供运输方案的建议供选择，包括运输方式、承运商、路线等。
有利于风险规避
商流物流分离，总公司（或集团）拥有存货和物流费用的统一管理权。存货从分公司剥离，分公司将不再有实际的存货，不再有真实的仓库，存货所有权完全在总部。存货由总部保管、销售实现时直接交付给客户。总公司（或集团）和分公司之间不存在实物的转移，不管商流怎样运行，物流都是由总公司直接发给客户。这种情况下，分公司不存在物流过程，只有商流和资金流，没有总部的命令，分公司无权在区域物流中心提货。在分公司有订货处理职能的情况下，总部也可以对紧缺商品的库存进行锁定，由总部统一处理，而不允许分公司各点接单，从而有效地控制了风险。
实现商流物流分离，管理者需要进行物流网络重新规划、组织结构变革、流程重组、IT系统支撑等四个方面的配套设计，并且每一项都不是孤立存在的，也都不是短期巨变能完成的。往往需要科学全面的总体规划，根据企业的具体情况，进行试点、推广和持续改进。另外，商流物流分离所带来的效益往往不是立竿见影的，甚至在刚变革之后可能出现短期的物流服务水平下降或物流成本上升，带来客户、销售部门及企业高层的不满。如何引导企业的合理预期，获得高层及业务部门的支持，快速理顺新模式下的运作是非常重要的。所以，这种物流模式的改变仅有物流专业知识是不够的。变革是一门科学，也是一门艺术，需要管理者综合运用专业知识、沟通能力、变革管理的知识甚至个人魅力来把控和引导变革的成功。
美国A.O.史密斯公司是一家具有革新传统、极富创造力、有着悠久历史和辉煌业绩的跨国公司。A.O.史密斯公司1874年在美国成立，至今已有130年历史，是美国纽约证券交易所上市公司（代码AOS）。该公司1936年进入热水器生产领域，2004年全球营业额16.5亿美元，全球雇员近17 000人，目前在全球8个国家拥有43家工厂。A.O.史密斯热水器凭着优异的品质、完善的服务，赢得了众多消费者的青睐，并被广泛使用于全球各地的麦当劳、肯德基等连锁店中。
与分布在世界各地的生产基地一样，A.O.史密斯公司在中国建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系，为中国消费者带来了国际品质的热水器产品和专业服务。
1998年A.O.史密斯公司收购了GE美国压缩机电机业务，一跃成为北美全封闭式电机生产的领先者。同年，A.O.史密斯（中国）有限公司在南京成立，至今总投资额已达4 230万美元。在中国加入WTO当日，A.O.史密斯公司宣布增加在华投资，成为2002年由原国家外经贸部批准增资的第一家外商独资企业。
2003年A.O.史密斯在中国取得长足发展，市场份额继2002年在全国近400个热水器品牌中升至第六位，2004年又进一步跃升至第二位。
业务外包前物流状况及问题
A.O史密斯公司1998年进入中国，即由中国物流公司为其提供物流服务，直到1999年底与其签订物流代理总协议前。但这之前由于物流网点数量少、市场需求小等各方面原因，中国物流公司在对客户发展前景预计不足的情况下，没有将其作为真正意义上的大客户来运作，提供的服务内容基本上也只是单一的长途公路运输，甚至部分货源流失到南京当地的其他运输企业。
史密斯在将物流业务外包前，其分销网络也与大多数企业一样，商流物流合一，主要分为两段：总公司——分公司的货物调拨和分公司——经销商的货物配送过程。结算上采取客户与分公司结算，分公司再与总公司内部结算。除总部工厂仓库外，分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库——分公司仓库——经销商自提，史密斯将货物从工厂仓库运到分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物。然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散的仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。其基本业务模式如下：
中国物流公司与之建立的战略合作关系
自1999年年底中集与A.O.史密斯（中国）有限公司签订全国性的物流服务代理协议以来，中集开始为A.O.史密斯公司提供第三方物流服务。5年时间里，随着A.O.史密斯公司在中国分销网络的扩张，物流网点由最初的4家，扩张为现在的北京、常州、成都、重庆、贵州、哈尔滨、呼和浩特、济南、南京、深圳、沈阳、石家庄、天津、武汉、西安、新疆、徐州、郑州、长春、长沙、大连、昆明、厦门等23家。2004年底，随着中集运输系统整体移交给中国物流公司，双方签订《物流代理总协议》，合同主体变更为中国物流公司，由中国物流公司继续为A.O.史密斯公司提供为期3年的物流服务。
流程
A.O.史密斯项目的参与者包括A.O.史密斯公司、A.O.史密斯产品经销商、产品用户以及第三方物流公司四个角色。A.O.史密斯公司和热水器用户（即消费市场）拥有对产品的销售量影响力。A.O.史密斯根据热水器用户对产品的需求，控制产量，采取适当的营销模式，以获取最大的销量。A.O.史密斯将产品的运输及仓储配送作业交给第三方物流公司代理，配合销售计划，制订物流计划，由第三方物流公司执行，因此也掌控相对的库存控制力。
服务内容
长途公路运输方面，中国物流公司系统内的南京中集，负责将A.O.史密斯公司的系列热水器、热水器的样机、相关零部件、宣传品及其他史密斯委托中国物流公司保管的物品由南京总厂发往全国各地物流中心。每天从08：00~20：00，每周7天随时接受并满足史密斯长途运输发货之需求。中国物流公司为史密斯货物投保运输险，一旦在运输途中货物出险，货物无论发生任何丢失、短少、污染变质、损坏等情况均由中国物流公司负责。
仓储保管方面，目前全国23处仓库，80% 以上由中国物流公司系统内公司承接。应A.O.史密斯公司要求寻找新库的原则，也是尽量在公司系统内部消化，一方面内部协调机制相对健全，有利于提高服务效率及水平，另一方面也有利于中国物流公司自身系统网络健全。仓库选址由双方共同考察确定，货物的保管、收发、记账实行先进先出和永续盘存制；严格按照A.O.史密斯公司产品仓储及货物保管合同，统一全系统内各物流中心的操作流程。租用的仓储面积由固定面积和临时面积两部分组成。货物入库按正品库、周转库及不良品库等不同类别分别采取不同的入库流程及方式。货物保管保证从08:00~20:00每日12小时，A.O.史密斯公司方面实施带机安装地区每日24小时，每周7天。工作时间内，保证A.O.史密斯公司到货随到随卸。账、卡、物三者相符，对所保管货物做到定置摆放，严格按A.O.史密斯公司产品包装上的堆码标识进行堆放，报表账目日清月结。
区域配送方面，目前23个物流中心均具备配送能力，但由于价格、结算方式等方面的原因，实际进行配送的占少数。
改进的方面
销售额及市场占有率有了显著的增长，在将物流外包以后，史密斯开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，专注于市场开拓。5年间，史密斯热水器的市场份额由1998年开始，继2002年在全国近400个热水器品牌中升至第六位，2004年又进一步跃升至第二位。
物流网络进行了重新规划、流程再造。史密斯对物流运营流程进行再造后，客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等均发生了很大的变化。在客户订货上，由原来的分公司处理转为总部统一处理，下订单的方式转为网上订货，仓储运输被剥离出来由第三方物流来做，自己则专注于研发和销售，顺利完成了商流物流的分离，成功地实现了其物流重构。
IT系统进行了革新，史密斯自身系统的核心系统是基于互联网运作的。它作为一个公用的平台，将史密斯总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心整合在一起，与作为3PL的中国物流公司的信息管理系统也逐渐形成对接。史密斯总部可以通过信息系统及时了解市场信息，掌握客户库存，做出及时的预测和执行指令，保证物流服务的时效性、准确性，也有效控制了库存成本、运输成本。
信息化运用
史密斯在全国的每个分支机构都面临众多当地的客户，总部需要统一管理各地的客户（分公司物流）及区域物流中心，将面临着频繁、大量的集中业务处理，包括订单、库存调拨、货运管理等。每天发生的大量业务，没有自动化的处理系统，没有及时的信息采集和共享，很难想象能有序进行。另外，史密斯物流总部作为中央司令部，对全公司的库存和物流费用负责，需要有更强的物流统筹、规划等物流决策能力，要使物流真正优化地运作，达到资源、职能整合的效果，这就需要借助信息系统可视化地管理各下属机构，及时获得准确的各种业务信息，并以希望的形式表现出来，包括系统自动实现数据采集和初步处理甚至部分分析，可订制各种报表等。
同样，对于中国物流公司而言，定位即是发展基于技术和能力的第三方物流，信息化建设也已经作为头等大事进行战略部署。目前，中国物流公司的物流管理信息系统（CLC、GMS）以大客户项目为重点，结合自身企业的业务特点，“由点及面”，逐步在系统各业务范围内展开。目前信息系统在史密斯项目上的应用已实现了以下几点：
信息系统能够自动生成日报、月报以及流向表。通过信息系统生成日报、月报，大大地缩短了制作报表的时间，同时提高了数据的准确性。
信息系统实现了与客户的对接。通过指令导入模块，信息系统可随时导入史密斯从internet网上给物流中心传达的指令，月底便可将信息系统生成的月报及流向表导出为Excel表格，与客户进行对账，从而提高账务员的工作效率及数据的准确性。
信息系统实行区域储位的管理。信息系统生成的备货单，能够显示货品的具体位置及数量。库管员和装卸工通过备货单就可以清楚地知道货品的数量和存放的位置，大大提高库管员和装卸工的备货效率。
总部终端可以实时体现项目作业情况，项目信息系统数据可以通过EDI方式传输至总部终端，以便及时了解具体作业情况。
对人力资源的调控，信息系统能够反映出操作人员的工作量，从而对人力资源系统进行调节控制。
费用结算和配送作业的功能等。仓租费、仓库综合服务费、仓库装卸费、公路长途运费等所有费用结算，均可通过信息系统完成。
商流、物流分离是供应链优化必经之路
商流与物流是商品流通的两大组成部分。它们之间既相互制约，构成整个商品流通有机体的统一性，又具有各自的相对独立性和运行规律。随着社会专业化分工的发展、商品流通的深化、企业管理的需要和信息技术的发展，企业物流与商流分离成为必然的趋势，它是企业供应链优化的必经之路。专业化物流企业的产生就是商物分离的产物。作为商品供应方和需求方之外的外部物流服务提供者，物流企业并不拥有商品的所有权，在企业实务上，物流不再完全依附于商流的转移路径，而是以满足商流的需求为前提，按自己的运行规律实现直线化的物质运动。基本业务模式如下：
有利于运输（配送）优化
商流物流分离的一个目的就是让物流按自己的规律优化运行，其中非常重要的一块就是运输（配送）的优化。系统应该根据客户的需求时效、承运商费率、承运路线等计算，提供运输方案的建议供选择，包括运输方式、承运商、路线等。
有利于风险规避
商流物流分离，总公司（或集团）拥有存货和物流费用的统一管理权。存货从分公司剥离，分公司将不再有实际的存货，不再有真实的仓库，存货所有权完全在总部。存货由总部保管、销售实现时直接交付给客户。总公司（或集团）和分公司之间不存在实物的转移，不管商流怎样运行，物流都是由总公司直接发给客户。这种情况下，分公司不存在物流过程，只有商流和资金流，没有总部的命令，分公司无权在区域物流中心提货。在分公司有订货处理职能的情况下，总部也可以对紧缺商品的库存进行锁定，由总部统一处理，而不允许分公司各点接单，从而有效地控制了风险。
实现商流物流分离，管理者需要进行物流网络重新规划、组织结构变革、流程重组、IT系统支撑等四个方面的配套设计，并且每一项都不是孤立存在的，也都不是短期巨变能完成的。往往需要科学全面的总体规划，根据企业的具体情况，进行试点、推广和持续改进。另外，商流物流分离所带来的效益往往不是立竿见影的，甚至在刚变革之后可能出现短期的物流服务水平下降或物流成本上升，带来客户、销售部门及企业高层的不满。如何引导企业的合理预期，获得高层及业务部门的支持，快速理顺新模式下的运作是非常重要的。所以，这种物流模式的改变仅有物流专业知识是不够的。变革是一门科学，也是一门艺术，需要管理者综合运用专业知识、沟通能力、变革管理的知识甚至个人魅力来把控和引导变革的成功。