论文部分内容阅读
[摘 要]企业预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。加强预算管理能有效实现企业奋斗目标的具体化，有效控制日常经济活动，提升业绩考核标准。本文从加强预算管理工作中的信息对称，加强预算前的评估工作，通过资本预算抓住现金流等多个方面阐述加强企业预算管理的主要对策。
[关键词]企业 预算管理 对策
中图分类号：F657.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）32-0162-01
企业预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。加强预算管理能有效实现企业奋斗目标的具体化，有效控制日常经济活动，提升业绩考核标准。国有企业的预算管理一是要面向资本市场，与企业的发展战略相融合。二是要与企业内各业务板块实际经营相连接。三是要发挥“三个导向”作用：第一，突出资本属性，引导企业增强价值创造能力，提升资本回报水平；第二，突出提高发展质量，引导企业做强主业、控制风险、优化结构；第三，突出可持续发展，引导企业更加重视自主创新，更加重视战略投资，更加重视长远回报。因此，要赋予企业预算管理更深层次的使命，并加强预算管理，以取得实际效果。
一、加强预算管理工作中的信息对称。
预算管理中最大的风险来自于信息的不对称，全面预算管理工作对国有企业整体业务的渗透已大大超过生产线及产品物流的范围和层次。这就要求企业全面梳理“三流”，即物流、资金流和信息流，从而实现预算中的信息对称。企业应以业务流为逻辑，以资金流和信息流为主线，齐头并进，相互验证，从采购到配送，从工艺流程到销售及服务，从资产配置到损益计算，梳理出我们的核心流程和关键问题，并解决在预算中遇到的信息孤岛。要建立起周或月滚动预算机制，从而实现与其他业务管理子系统的高度合成，为企业整体决策提供实时、快速、准确的信息。
二、加强预算前的评估工作，以快速响应企业发展战略和年度计划。
随着国际、国内宏观经济形势的不断变化，不断地冲击着国有企业预算的成本底线和绩效目标的预期；同时，物价指数的上升，人工成本的上升，固定资产投资成本的上升，税费政策调整等，使企业进入了高成本时代。
在这种情况下，企业应将预算与战略相融合。首先，应体现在面对危机的预案及预算的前评估；其次，体現在对资源配置的引导上，要不断关注上下游产业链，实现“双赢”的利润空间，从而延伸产业链；第三，应将经济杠杆、产业政策、技术与管理创新政策、税收筹划、价格政策、金融工具、汇率保值增值等运用到企业发展战略上以对战略提供支持。
三、以资本预算来牢牢抓住现金流。
现金流管理是国有企业的生死管理。因此，现金为王的资本预算要成为企业重要的预算支柱。企业面临的问题：一是企业所有风险都会在资金链上聚集和释放。二是部分国有企业的资金并不充裕。三是“降低工程成本比降低生产成本更有潜力”，企业应该多考虑这个环节。因此，资本预算的法则建议是这样的：生财有道，聚财有度，用财有禁，理财有方，调控有力。一是要始终坚持资金高度集中管理，发挥规模效益；二是要强化资金预算过程中的管理；企业在营销过程中要创建与银行协同的信用管理模式，共同抵御市场风险；三是企业要研究企业融资、投资、重组、担保、股权、资产处置、税务筹划、高风险金融工具运作的财务决策。
四、以预算制度来提升国有企业对下属单位管控能力。
集团管控能力是指如何通过资源集聚、制度设计、价值链控制、责权利安排、关联交易等进行体系性控制。国有企业在重组一个企业的同时，除了要对并购企业的规则、资金进行优化配置、加强文化的融合外，还要以制度输出来管控被重组企业，包括预算制度。
五、以科学发展来履行社会责任。
在当代中国，越来越多的利益团体要求企业对众多的、经常存在的、相互冲突的各种责任负责。国有企业在预算安排时要充分考虑这些因素，以实现多方利益的共赢，这也是预算安排的最优选择。具体做法是：一是建立规范的企业治理结构，诚信经营，构建良好的企业形象，承担提升企业社会价值的责任；二是将质量作为预算评价的主要指标，承担确保产品货真价实的责任；三是对税费进行安排，承担增加税源和支持国家发展的使命；四是约束能耗指标，加大环保投入，改变经济增长方式，发展循环经济，承担保护环境与节约资源的责任；五是在预算中对福利、教育培训及捐赠经费做出安排，承担发展公共事业、扶贫济困和发展慈善事业的责任。
六、以风险评估来完善预算监控。
国有企业在追逐价值最大化的快速发展中，经济领域中隐藏欺诈及管理中存在的缺陷往往会侵蚀企业的利润。为此，企业在预算控制中要创建“财务风险评估”模式，将企业具有管理职责的有关部门组建成一支高效的“虚拟团队”，以一种无边界工作、无缝隙链接的工作机制，来带动预算风险管理的互动效应。
在风险评估时，不但要关注账面的会计信息质量，更要注意管理接口部位的财务风险对预算信息的影响。可以考虑以发展规划部门为主，联手相关管理部门，在企业范围内开展财务风险评估，即在决算前围绕企业内部控制风险的一次全面体验，通过锁定资金链，以企业供、产、销、人、财、物的业务流为逻辑思路，重点关注企业经营活动中的舞弊及管理接口部位的盲区，使得一些以往被忽视的管理失控点清晰地凸现。
七、以绩效评价来建立预算激励机制。
公平与效率的原则是需要通过制度安排来实现的。企业预算应按照考核的不同评价层次设立激励与约束机制。首先，应在企业各业务板块间建立不同的“标杆”，这些标杆是来自国际、国内同行业及市场竞争对手的相关业绩，从而使企业的考核具有同行业可比性。其次，要考核是否创造了价值，是否降低了成本，是否改善了质量。第三是在员工激励方面，企业是否把企业的发展与员工的发展统一起来，通过设立不同的薪酬通道，运用多种分配方式，建立多种要素参与分配的机制，实施人才强企战略。是否加大高层次经营管理人才、关键专业技术和技能人才的培养力度，建立了各类人才职业生涯设计与发展通道，进行了大规模实施培训，从而有效地实现激励员工立足岗位做贡献的目标。
八、结束语
预算管理在国有企业的发展与竞争中起到越来越重要的作用，需要企业高度重视，并设立专门部门通过顶层策划，系统实施，并在实施过程中认真总结、不断改善，为企业有序、健康、稳健发展保驾护航。
参考文献
[1] 孙秀丽.浅谈我国地方国企预算管理存在的问题和对策[J]，经营管理者，2012（18）
[2] 徐振华，徐鹏.企业传统预算管理激励机制存在的问题分析[J]，中国商贸，2012（08）
[3] 刘广军.完善企业预算管理问题探讨[J]，经营管理者，2012（08）
[关键词]企业 预算管理 对策
中图分类号：F657.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）32-0162-01
企业预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。加强预算管理能有效实现企业奋斗目标的具体化，有效控制日常经济活动，提升业绩考核标准。国有企业的预算管理一是要面向资本市场，与企业的发展战略相融合。二是要与企业内各业务板块实际经营相连接。三是要发挥“三个导向”作用：第一，突出资本属性，引导企业增强价值创造能力，提升资本回报水平；第二，突出提高发展质量，引导企业做强主业、控制风险、优化结构；第三，突出可持续发展，引导企业更加重视自主创新，更加重视战略投资，更加重视长远回报。因此，要赋予企业预算管理更深层次的使命，并加强预算管理，以取得实际效果。
一、加强预算管理工作中的信息对称。
预算管理中最大的风险来自于信息的不对称，全面预算管理工作对国有企业整体业务的渗透已大大超过生产线及产品物流的范围和层次。这就要求企业全面梳理“三流”，即物流、资金流和信息流，从而实现预算中的信息对称。企业应以业务流为逻辑，以资金流和信息流为主线，齐头并进，相互验证，从采购到配送，从工艺流程到销售及服务，从资产配置到损益计算，梳理出我们的核心流程和关键问题，并解决在预算中遇到的信息孤岛。要建立起周或月滚动预算机制，从而实现与其他业务管理子系统的高度合成，为企业整体决策提供实时、快速、准确的信息。
二、加强预算前的评估工作，以快速响应企业发展战略和年度计划。
随着国际、国内宏观经济形势的不断变化，不断地冲击着国有企业预算的成本底线和绩效目标的预期；同时，物价指数的上升，人工成本的上升，固定资产投资成本的上升，税费政策调整等，使企业进入了高成本时代。
在这种情况下，企业应将预算与战略相融合。首先，应体现在面对危机的预案及预算的前评估；其次，体現在对资源配置的引导上，要不断关注上下游产业链，实现“双赢”的利润空间，从而延伸产业链；第三，应将经济杠杆、产业政策、技术与管理创新政策、税收筹划、价格政策、金融工具、汇率保值增值等运用到企业发展战略上以对战略提供支持。
三、以资本预算来牢牢抓住现金流。
现金流管理是国有企业的生死管理。因此，现金为王的资本预算要成为企业重要的预算支柱。企业面临的问题：一是企业所有风险都会在资金链上聚集和释放。二是部分国有企业的资金并不充裕。三是“降低工程成本比降低生产成本更有潜力”，企业应该多考虑这个环节。因此，资本预算的法则建议是这样的：生财有道，聚财有度，用财有禁，理财有方，调控有力。一是要始终坚持资金高度集中管理，发挥规模效益；二是要强化资金预算过程中的管理；企业在营销过程中要创建与银行协同的信用管理模式，共同抵御市场风险；三是企业要研究企业融资、投资、重组、担保、股权、资产处置、税务筹划、高风险金融工具运作的财务决策。
四、以预算制度来提升国有企业对下属单位管控能力。
集团管控能力是指如何通过资源集聚、制度设计、价值链控制、责权利安排、关联交易等进行体系性控制。国有企业在重组一个企业的同时，除了要对并购企业的规则、资金进行优化配置、加强文化的融合外，还要以制度输出来管控被重组企业，包括预算制度。
五、以科学发展来履行社会责任。
在当代中国，越来越多的利益团体要求企业对众多的、经常存在的、相互冲突的各种责任负责。国有企业在预算安排时要充分考虑这些因素，以实现多方利益的共赢，这也是预算安排的最优选择。具体做法是：一是建立规范的企业治理结构，诚信经营，构建良好的企业形象，承担提升企业社会价值的责任；二是将质量作为预算评价的主要指标，承担确保产品货真价实的责任；三是对税费进行安排，承担增加税源和支持国家发展的使命；四是约束能耗指标，加大环保投入，改变经济增长方式，发展循环经济，承担保护环境与节约资源的责任；五是在预算中对福利、教育培训及捐赠经费做出安排，承担发展公共事业、扶贫济困和发展慈善事业的责任。
六、以风险评估来完善预算监控。
国有企业在追逐价值最大化的快速发展中，经济领域中隐藏欺诈及管理中存在的缺陷往往会侵蚀企业的利润。为此，企业在预算控制中要创建“财务风险评估”模式，将企业具有管理职责的有关部门组建成一支高效的“虚拟团队”，以一种无边界工作、无缝隙链接的工作机制，来带动预算风险管理的互动效应。
在风险评估时，不但要关注账面的会计信息质量，更要注意管理接口部位的财务风险对预算信息的影响。可以考虑以发展规划部门为主，联手相关管理部门，在企业范围内开展财务风险评估，即在决算前围绕企业内部控制风险的一次全面体验，通过锁定资金链，以企业供、产、销、人、财、物的业务流为逻辑思路，重点关注企业经营活动中的舞弊及管理接口部位的盲区，使得一些以往被忽视的管理失控点清晰地凸现。
七、以绩效评价来建立预算激励机制。
公平与效率的原则是需要通过制度安排来实现的。企业预算应按照考核的不同评价层次设立激励与约束机制。首先，应在企业各业务板块间建立不同的“标杆”，这些标杆是来自国际、国内同行业及市场竞争对手的相关业绩，从而使企业的考核具有同行业可比性。其次，要考核是否创造了价值，是否降低了成本，是否改善了质量。第三是在员工激励方面，企业是否把企业的发展与员工的发展统一起来，通过设立不同的薪酬通道，运用多种分配方式，建立多种要素参与分配的机制，实施人才强企战略。是否加大高层次经营管理人才、关键专业技术和技能人才的培养力度，建立了各类人才职业生涯设计与发展通道，进行了大规模实施培训，从而有效地实现激励员工立足岗位做贡献的目标。
八、结束语
预算管理在国有企业的发展与竞争中起到越来越重要的作用，需要企业高度重视，并设立专门部门通过顶层策划，系统实施，并在实施过程中认真总结、不断改善，为企业有序、健康、稳健发展保驾护航。
参考文献
[1] 孙秀丽.浅谈我国地方国企预算管理存在的问题和对策[J]，经营管理者，2012（18）
[2] 徐振华，徐鹏.企业传统预算管理激励机制存在的问题分析[J]，中国商贸，2012（08）
[3] 刘广军.完善企业预算管理问题探讨[J]，经营管理者，2012（08）