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摘 要：本文对抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的创建与管理进行了简要论述。
关键词：产品销售管理;产销一体化经营模式
中国石油天然气股份有限公司抚顺石化公司（以下简称抚顺石化公司），是我国炼油工业的“摇篮”，是集“油化纤塑洗蜡剂”为一体的大型石油化工联合企业。公司资产总额380亿元，年销售收入500亿元以上，产品畅销全国并远销到世界50多个国家和地区，是世界上独具特色的石蜡、烷基苯、贵金属催化剂生产基地。“十二五”期间，公司全力打造炼油大而有特色，化工专又有规模，技术先进、特色鲜明、竞争力强的“千万吨炼油、百万吨乙烯”世界级炼化生产基地，努力实现“铸精品、创示范、促发展”愿景目标。公司主要原料为大庆原油和沈北原油，能够生产汽油、航煤、柴油、润滑油基础油、石蜡、石油焦、聚乙烯、聚丙烯、环氧乙烷、乙二醇、烷基苯、脂肪醇、苯乙烯、催化剂、BOPP、腈纶、丙烯腈、甲乙酮等160多个牌号的石油化工产品。
1 抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的背景
抚顺石化公司隶属中国石油天然气集团公司，是以油气业务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。由于石油天然气产品是非常重要的战略物资，而且集团内各子公司产品相同程度高，长期以来集团公司对大宗油气产品实行集中销售的管控模式，即各子公司生产的产品由地区专业销售公司统一销售，生产企业没有自主销售权。但随着炼化产品市场竞争进一步加剧，传统的统一销售模式在具有其优势的同时也面临着巨大挑战，尤其是在小品种和特殊化工產品领域，统一销售的规模经济效益不够明显，一定程度上更是丧失了灵活应对市场变化的能力，生产企业创效压力增大，亟需转变当前的销售管控模式。
2 抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的内涵和创新点
抚顺石化公司通过深入分析统销经营模式对小品种和特殊化工产品的制约因素，主动转变经营理念，采取重排业务架构、科学合理授权，简化冗余控制等措施，全面推行产供销一体化经营模式，实现了小品种及特殊化工产品由以产定销向以销定产、以产促销经营方式的转变，销售业务的理念从运销向营销转变，企业工作重点由只着眼于生产过程转变为着眼全局和实现市场份额和经济利润的最大化，使供求关系实现了最佳契合、无缝链接，在市场渠道建设、客户管理、产品定价、运输保障、售后服务等方面更加规范合理，促进了小品种及特殊化工产品整体经济效益的大幅提高。
3 抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的主要做法
抚顺石化公司制定下发“关于印发《合洗厂、催化剂厂实行产销一体化经营模式的意见》”，取消原有统销模式下公司营销调运部负责该项营销业务的工作范畴，在合洗厂和催化剂厂组建营销中心和物资采购中心，配备采购、销售等专业人员，并针对各自产品的特点，开展相应的市场营销和物资采购工作。
3.1 生产经营计划管理。公司在推行产销一体化模式过程中坚持从强化产销衔接管理入手，突出计划管理的龙头作用。合洗厂和催化剂厂分别设置了主责部门——企划部，全面负责生产作业计划制定、下达工作。
3.2 物资采购管理。按照公司物资采购管理制度中规定的产销一体化单位的采购权限，重新组织梳理物资采购计划、供应商管理、采购合同、材料物资质量管理、材料物资出入库、库存盘点等物资管理产销一体化流程。
3.3 产品销售管理。按照公司产销一体化相关制度要求，针对直属单位营销中心机构设置和产品销售特点，梳理出销售计划制定、销售计划调整、销售价格、销售合同、销售信息、客户档案管理、客户投诉管理、产成品出入库等9个营销管理产销一体化流程，并针对管理中存在的风险点，制定出相应的管控措施，确保经营行为受控、合规。
3.4 应收账款管理。明确直属单位的营销中心是应收账款管理的主责部门，建立健全往来账户结算、核查、清理相应流程，对超过信用期的应收账款要逐笔查实原因，分清责任，责成有关人员提出明确的处理意见，制定具体催收、支付计划，责任到人。同时，将销售收入和销售收现同时纳入考核，适当增加收现指标所占权重，并将其作为月奖最终考核指标，使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视，有效杜绝重销售、轻收现的倾向。
4 推行产销一体化经营模式取得的管理效果
抚顺石化公司实施产销一体化改革以来，公司小品种及特殊化工产品市场占有率逐年提高，产销量大幅增加，经济效益显著提升，市场经营成果显著，企业连续五年获公司先进单位。产销一体化效果主要体现在以下三方面：
一是市场占有率显著提高。实行产销一体化模式以后，由于公司持续加大市场开拓力度，增强与科研院所技术交流与合作，强化产销管理高效衔接，更好地满足了客户的产品需求，公司各类小品种及特殊化工产品市场占有率逐年提高，产品市场竞争力显著增强。
二是产销量大幅增加，经济效益显著提高。实施产销一体化模式以来，产品销量大幅增加，经营形势日趋改善。2014年，催化剂厂全年签订销售订单2239吨;生产成品催化剂1810吨，同比翻一番;销售催化剂1922吨，营业收入4.28亿元，同比增长84%;全年实现边际贡献10277万元，比公司考核指标增加4127万元。
三是新产品的技术支撑能力不断增强，企业配套技术改造不断进行。随着产销一体化的逐步实施，催化剂厂不断加强与科研院所的交流沟通，成功获得中油石化院、北京石科院、抚研院、UOP等十几项新技术转让。新增了渣油加氢、汽油加氢、柴油改质、连续重整等十几个新品种催化剂的生产订单，并在炼油装置上得到成功运用。
四是企业可持续发展能力和知名度有效提升。2015年催化剂成功申报成为集团公司内部优势产品，并被列入集团公司框架采购协议当中，这为大幅提升企业效益起到了重要的支撑作用，对催化剂产业发展起到了重要的推动作用。集团公司已经明确提出内部重整催化剂全部由抚顺催化剂厂来生产供货，柴油质量升级所需全部催化剂也由催化剂厂组织放大生产，这为企业的发展增添了动力和活力。同时，企业进一步加强产品质量的过程控制，确保出厂成品合格率达到了100%，获得了客户一致好评，在中油炼化企业的知名度不断提升，形成了产销互相促进的良性循环。2013年11月7日，在浙江宁波召开的第33届（2013）中国洗涤用品行业年会，抚顺合洗厂作为常务理事单位出席了会议，并在会上荣获“中国洗涤用品行业最具影响力原料供应商”称号，这是中国洗涤用品协会成立30周年以来首次对在行业中做出突出贡献的单位授奖。
关键词：产品销售管理;产销一体化经营模式
中国石油天然气股份有限公司抚顺石化公司（以下简称抚顺石化公司），是我国炼油工业的“摇篮”，是集“油化纤塑洗蜡剂”为一体的大型石油化工联合企业。公司资产总额380亿元，年销售收入500亿元以上，产品畅销全国并远销到世界50多个国家和地区，是世界上独具特色的石蜡、烷基苯、贵金属催化剂生产基地。“十二五”期间，公司全力打造炼油大而有特色，化工专又有规模，技术先进、特色鲜明、竞争力强的“千万吨炼油、百万吨乙烯”世界级炼化生产基地，努力实现“铸精品、创示范、促发展”愿景目标。公司主要原料为大庆原油和沈北原油，能够生产汽油、航煤、柴油、润滑油基础油、石蜡、石油焦、聚乙烯、聚丙烯、环氧乙烷、乙二醇、烷基苯、脂肪醇、苯乙烯、催化剂、BOPP、腈纶、丙烯腈、甲乙酮等160多个牌号的石油化工产品。
1 抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的背景
抚顺石化公司隶属中国石油天然气集团公司，是以油气业务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。由于石油天然气产品是非常重要的战略物资，而且集团内各子公司产品相同程度高，长期以来集团公司对大宗油气产品实行集中销售的管控模式，即各子公司生产的产品由地区专业销售公司统一销售，生产企业没有自主销售权。但随着炼化产品市场竞争进一步加剧，传统的统一销售模式在具有其优势的同时也面临着巨大挑战，尤其是在小品种和特殊化工產品领域，统一销售的规模经济效益不够明显，一定程度上更是丧失了灵活应对市场变化的能力，生产企业创效压力增大，亟需转变当前的销售管控模式。
2 抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的内涵和创新点
抚顺石化公司通过深入分析统销经营模式对小品种和特殊化工产品的制约因素，主动转变经营理念，采取重排业务架构、科学合理授权，简化冗余控制等措施，全面推行产供销一体化经营模式，实现了小品种及特殊化工产品由以产定销向以销定产、以产促销经营方式的转变，销售业务的理念从运销向营销转变，企业工作重点由只着眼于生产过程转变为着眼全局和实现市场份额和经济利润的最大化，使供求关系实现了最佳契合、无缝链接，在市场渠道建设、客户管理、产品定价、运输保障、售后服务等方面更加规范合理，促进了小品种及特殊化工产品整体经济效益的大幅提高。
3 抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的主要做法
抚顺石化公司制定下发“关于印发《合洗厂、催化剂厂实行产销一体化经营模式的意见》”，取消原有统销模式下公司营销调运部负责该项营销业务的工作范畴，在合洗厂和催化剂厂组建营销中心和物资采购中心，配备采购、销售等专业人员，并针对各自产品的特点，开展相应的市场营销和物资采购工作。
3.1 生产经营计划管理。公司在推行产销一体化模式过程中坚持从强化产销衔接管理入手，突出计划管理的龙头作用。合洗厂和催化剂厂分别设置了主责部门——企划部，全面负责生产作业计划制定、下达工作。
3.2 物资采购管理。按照公司物资采购管理制度中规定的产销一体化单位的采购权限，重新组织梳理物资采购计划、供应商管理、采购合同、材料物资质量管理、材料物资出入库、库存盘点等物资管理产销一体化流程。
3.3 产品销售管理。按照公司产销一体化相关制度要求，针对直属单位营销中心机构设置和产品销售特点，梳理出销售计划制定、销售计划调整、销售价格、销售合同、销售信息、客户档案管理、客户投诉管理、产成品出入库等9个营销管理产销一体化流程，并针对管理中存在的风险点，制定出相应的管控措施，确保经营行为受控、合规。
3.4 应收账款管理。明确直属单位的营销中心是应收账款管理的主责部门，建立健全往来账户结算、核查、清理相应流程，对超过信用期的应收账款要逐笔查实原因，分清责任，责成有关人员提出明确的处理意见，制定具体催收、支付计划，责任到人。同时，将销售收入和销售收现同时纳入考核，适当增加收现指标所占权重，并将其作为月奖最终考核指标，使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视，有效杜绝重销售、轻收现的倾向。
4 推行产销一体化经营模式取得的管理效果
抚顺石化公司实施产销一体化改革以来，公司小品种及特殊化工产品市场占有率逐年提高，产销量大幅增加，经济效益显著提升，市场经营成果显著，企业连续五年获公司先进单位。产销一体化效果主要体现在以下三方面：
一是市场占有率显著提高。实行产销一体化模式以后，由于公司持续加大市场开拓力度，增强与科研院所技术交流与合作，强化产销管理高效衔接，更好地满足了客户的产品需求，公司各类小品种及特殊化工产品市场占有率逐年提高，产品市场竞争力显著增强。
二是产销量大幅增加，经济效益显著提高。实施产销一体化模式以来，产品销量大幅增加，经营形势日趋改善。2014年，催化剂厂全年签订销售订单2239吨;生产成品催化剂1810吨，同比翻一番;销售催化剂1922吨，营业收入4.28亿元，同比增长84%;全年实现边际贡献10277万元，比公司考核指标增加4127万元。
三是新产品的技术支撑能力不断增强，企业配套技术改造不断进行。随着产销一体化的逐步实施，催化剂厂不断加强与科研院所的交流沟通，成功获得中油石化院、北京石科院、抚研院、UOP等十几项新技术转让。新增了渣油加氢、汽油加氢、柴油改质、连续重整等十几个新品种催化剂的生产订单，并在炼油装置上得到成功运用。
四是企业可持续发展能力和知名度有效提升。2015年催化剂成功申报成为集团公司内部优势产品，并被列入集团公司框架采购协议当中，这为大幅提升企业效益起到了重要的支撑作用，对催化剂产业发展起到了重要的推动作用。集团公司已经明确提出内部重整催化剂全部由抚顺催化剂厂来生产供货，柴油质量升级所需全部催化剂也由催化剂厂组织放大生产，这为企业的发展增添了动力和活力。同时，企业进一步加强产品质量的过程控制，确保出厂成品合格率达到了100%，获得了客户一致好评，在中油炼化企业的知名度不断提升，形成了产销互相促进的良性循环。2013年11月7日，在浙江宁波召开的第33届（2013）中国洗涤用品行业年会，抚顺合洗厂作为常务理事单位出席了会议，并在会上荣获“中国洗涤用品行业最具影响力原料供应商”称号，这是中国洗涤用品协会成立30周年以来首次对在行业中做出突出贡献的单位授奖。