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摘要：我国联想集团在并购美国IBM PC部门后在2008-2009财年出现了巨额亏损。从跨文化组织传播的角度，对联想亏损案进行了考察，认为文化价值观的差异是导致其亏损的一个重要原因。文化价值观的巨大差异不仅使公司内部的纵向传播和横向传播出现冲突，还引发了联想集团与外部环境的冲突。这些冲突导致企业内部内耗加大，执行力降低，上下信息不对称，对市场反应迟钝，甚至造成决策失误；也导致并购后的联想在海外市场上很难树立强势品牌，达到预期商业目标。同时，针对联想集团的特点，提出了解决价值观差异问题的建议。
关键词：联想集团；IBM PCD；文化价值观；组织传播
中图分类号：F270；G206文献标识码：A
DOI：10.3963/j.issn.1671-6477.2010.06.012
2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以12.5亿美元的总价收购IBM的全球PC业务，包括台式机业务和笔记本业务[1]。联想集团在一夜之间成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，联想的这一并购案例一度也成为国内跨国并购成功的典范。但是在2008年5月31日，联想对外披露的2008—2009财年财报却令国人大为震惊：公司全年净亏损2.26亿美元，税前溢利同比下降了95%，毛利率下滑了2.4%，净利率为-1.5%。并购之前，联想的净利润率保持在4.5%～7%之间，并购之后联想净利润率的季度峰值也才达到3.1%，在2008—2009财年第四季度更是掉到了-9.5%①。这与杨元庆在并购之初提出的“净利率低于4%收购就不算成功的”目标相差太远了。此外，联想已经被挤出了全球市场的前三名。根据IDC的数字，2008年第四季度联想的市场份额仅为7.1%，远低于第三名宏碁11.8%的水平[2]；而且在位列全球前五的PC厂商中，只有联想的销售增长率低于10%[3]。但实际上，联想集团的巨额亏损主要是出现在海外市场，而国内市场仍然维持了较高的盈利水平。如在受2008年金融危机影响最深的第三、第四财季，联想在国内依然实现了15.8亿美元的盈利，而同期其在国外的新兴市场和成熟市场的亏损却高达12.1亿和14.7亿美元②。在并购完成以后的四年里，联想在海外市场的表现一直令人失望，除2007—2008财年外，其它年份的海外经营业绩都为负数；而其国内市场一直是一枝独秀，以40%左右的销售份额贡献了超过60%的利润，填补着海外市场的亏空。联想集团的这些情况让我们不得不重新审视这一跨国并购案例：其巨额亏损的原因何在？联想集团在国外和国内市场完全是冰火两重天，那么是什么原因导致了联想在海外市场的折戟？杨元庆在发布2008—2009第二财季的报告时坦诚表示：除了受金融危机的影响外，亏损的主要原因是由于战略执行不到位，“无论是新产品的推行，毛利率的把控，还是区域战略的执行”都不到位。除了杨元庆提到的这些因素外，或者说在他提到的这些因素背后，是否还有其它因素？本文拟从跨文化组织传播的角度考察文化价值观因素在联想亏损案中的影响。
一、价值观差异是联想集团海外亏损的重要因素
联想集团的亏损无疑是由多种因素造成的。但联想集团作为中国的一家年轻的IT企业，收购美国著名老牌企业IBM公司的PC部，这不只是一般的跨国并购，更是跨文化的并购，受到了文化因素的强烈影响。国际著名的科尼尔顾问公司调查了1990—2000年间的50家最大的并购案，发现交易完成后两年，有69%的公司在总体股价报酬回收上落后于同行业平均值[4]。因此，国际上关于跨国并购有所谓的“七七定律”，即指70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的文化整合；文化差异越大，整合失败的可能性就越高[5]。
由于现代企业组织是一个完整的信息系统，其任何活动都伴随着信息传播活动。组织必须通过信息传递才能将组织的各部分联结成一个有机整体，从而保障组织目标的实现。从某种意义上来说，组织传播相当于企业组织的神经系统，既是上令下达和实施管理的工具，也是进行任务分配及协调各部门行动的手段，同时更是组织作为一个有机整体与外部环境进行互动的信息桥梁。畅通高效的组织传播系统是组织赖以生存和发展的重要保障；组织传播障碍则会给组织带来严重的内、外部矛盾，直接影响到组织的有机统一，造成组织的解体。而通过跨文化并购形成的跨国公司中，公司内的传播及公司与公司之间的传播活动不再是同文化组织传播，而是一种跨文化组织传播。从跨文化传播学的角度来看，文化中的各要素都会影响组织传播，而且文化差异越大，信息被误读和拒绝的可能性也就越大，传播障碍和冲突也就越容易产生，组织内部能够顺利整合成为一个有机整体的机率也就越小。
而在文化的诸要素中，价值观在整个文化系统中处于深层的、核心地位。价值观是人们对客观事物进行价值判断的尺度和标准，决定着人们的好恶取舍，深刻地影响着人们的思想和行为模式。不同的民族和文化有不同的价值观；同时，不同企业也有各自的企业文化价值观。企业文化价值观主要表现为企业职工共同认可的价值观念，它是在企业发展过程中形成的，是企业文化的基础与核心，它决定企业的经营目标、企业的管理风格及企业的行为规范。相容和一致的价值观是组织群体赖以建立和维系的粘合剂，而相冲突的价值观则可能破坏组织的统一性，因此文化价值观成为决定并购企业整合成功与否的重要因素。
联想集团并购IBM PC部首先要受到中美不同价值观的影响，而根据霍夫斯泰德的文化价值观理论，中、美价值观在个人主义—集体主义、权力差距、回避不确定性、男性化和女性化等四个维度上都存在着较大的差异，在某些方面甚至是截然相反的③。联想作为中国著名的IT企业，在20多年的发展中逐渐形成了自己的企业价值观体系；而IBM作为美国大型的，历史最悠久的IT企业，它的企业价值观通过代代相传，经久弥坚；同时又受到民族和文化的巨大差异的影响，它们之间的企业价值观差异更为突出。因此从理论上看，价值观差异必然会在新的联想集团中导致严重的组织传播障碍，这种障碍如果不能妥善处理或消除，企业必然会出现决策失误、组织失调、功能失常，并最终出现亏损。
然而，联想集团在并购IBM PC部之前是一家年轻的中国民族企业，公司中几乎没有外籍员工，它没有多少跨文化经营和管理的经验，整个管理层都很少有人能用英语进行交流，因此他们对美国文化和IBM公司的文化不可能有很深入的了解，对双方价值观的差异及其可能带来的后果也不可能有充分的准备。这使联想集团在并购IBM PC部后，面临着巨大的文化价值观差异，而缺乏应有的整合能力和有效的跨文化管理手段，从而使得企业与外部环境之间以及企业内部横向与纵向之间的关系出现矛盾和冲突。
因此，我们就不难理解联想集团为什么在并购IBM PC部之后能够在中国市场继续保持盈利，但在海外市场上却出现巨额亏损了。这是因为联想在海外进行整合的情况远比国内复杂，它要受到员工层面、企业层面以及民族和国家层面上的文化价值观差异的影响。下面我们将具体分析价值观差异在联想集团组织传播中的影响。
二、 价值观差异在联想集团内部纵向传播中的影响
组织内部的纵向传播包括组织的任务、方针、政策等信息自上而下的传达，以及下级向上级汇报情况、提出建议与要求的信息传播活动。纵向传播是组织中最重的信息活动，关系到组织的生存和发展。由于我国与美国在价值观上的差异，联想集团在并购IBM PC后，集团内部上下级之间的纵向传播带有跨文化性，因此新联想集团纵向传播中的矛盾也就在所难免了。这主要表现在以下方面：
首先，在管理上不协调。IBM是一家传统的美国公司，受美国个人主义价值观的影响，公司在管理上很注重个人，而且工作流程明确，非常程序化。通常上级给员工布置一些任务、指标，然后放手让他们去做，最后只看业绩，上级不干涉别的事情。员工也倾向于按自己的方式独立完成工作，不希望受到干预，否则会认为是对自己的不信任。而受集体主义价值观影响的联想集团一直以来推崇的是“家长式”的管理制度，强调服从，要“一切行动听指挥”。通常上级给下级的指示非常细致，下级对于上级的命令要严格执行，因而联想向来也以强调执行力而著称。这种管理体制上的差异，导致了新的联想集团上下级之间沟通的障碍。一方面，原IBM的高管认为对下级的指示不应太具体，而中方的员工则期望有具体的指示。例如阿梅里奥入主联想之后，他聘请的顾问Cuong Do每次都只拿出一张图表来向高管解释战略，但很少涉及执行的细节。这与联想历来的作风大相径庭，据联想内部人士说：很少有人真正理解这些图表，更不知道怎样执行，因此这些图表上的战略最终多没有得到执行[6]。另一方面，中方的高管认为对下级指示应尽量具体，但原IBM的员工则认为干涉和限制过多。例如联想内部的制度非常纷繁复杂，可谓无所不包，连什么时候可以换夏装，都要由公司发文决定，公司没有发文，再热也要坚持制度，违者罚款十元，还要通报批评[7]。虽然这些规定对员工和高层人员一视同仁，但是在原IBM的员工看来，这是对个人的极大不尊重。这样，由于价值观的差异，中美员工对上级指示的看法不同，使上下级之间缺乏理解，沟通困难，削弱了上级指示的作用，使公司的计划和目标难以落实，行动力大大降低。
其次，在决策上不协调。受美国个人主义价值观的影响，原IBM公司倾向于决策的分散化，公司内部有着明确的职责分工，员工在个人的职权范围内被充分授权，通常由个人做出决策，个人对决策承担最终责任，决策速度和工作节奏很快。而受集体主义价值观影响的联想集团则倾向于决策的集中化，企业在决策的过程中通常强调取得共识，重视和谐，决策的速度较慢，尤其是面对重大决策时更是如此。由于联想集团的重大决策通常是在经过长时间的沟通后集体做出的，决策风险也由集体承担，个人责任很小。因此当新联想出现亏损后，2006年12月份柳传志在接受《中国企业家》杂志采访时表示：“今天谁也怨不着，他们当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。”[8]这种决策方式的差异，也导致了新的联想集团上下级之间沟通的障碍。这种障碍主要在于美方员工认为属于自己职权范围内的事情可以自己决定，不必征求上级意见，也不必汇报。例如，当阿梅里奥入主联想以后，他仍然习惯独自做出决策，在制定战略时，也仅仅与麦肯锡顾问Cuong Do讨论，达成共识后就马上交由下面执行[6]。阿梅里奥刚到联想不久，就让他的一个朋友到新联想来负责人力资源的工作，但他并没有向董事长杨元庆报告此事。而且这位新来者在一次高层会议上，竟然当着董事长的面把脚搁到会议桌上，而此时杨元庆甚至还不认识这位下属[3]。在阿梅里奥看来，他只是合理地行使了自己的管理职权，但是在联想的中方管理者看来这是擅自行动，是对领导和同僚的蔑视，是完全不责任的行为。阿梅里奥做出的许多战略决策由于缺少中方高管的参与，没有获得他们的认同，自然也就无法得到他们的支持，在执行上通常很难到位。
这种决策方式的差异使管理者与员工之间纵向传播渠道出现障碍，一方面增加了组织协调的难度，使得管理费用增加；另一方面使得管理者不能顺利了解员工所掌握的外部环境变化的第一手资料，从而影响了组织应变决策制定的效率，甚至造成决策失误。联想近两年来接连错失消费PC和上网本两大市场潮流，被主要竞争对手宏碁远远甩在后面，其中纵向传播渠道的不畅是一个重要原因。自2007年起，PC向消费电子产品方向的转化趋势已非常明显，联想员工其实也早就将上网本研发出来了，但却一直没有被纳入上市计划里。直到2008年底受经济危机的影响，消费者更加青睐低价的上网本，这时联想S9上网本想要迅速铺开，却已经做不到了[3]。
三、 价值观差异在联想集团内部横向传播中的影响
组织内部的横向传播包括同级的部门之间和成员之间的信息传播活动。跨文化企业内部的横向传播矛盾主要是有着不同文化背景，持不同文化价值观的员工之间的冲突及其导致的部门间协作失调。本尼迪克曾经说过：“人们既然接受了赖以生活的价值体系，就不可能同时在其生活的另一部分按照相反的价值体系来思考和行动，否则就势必陷于混乱和不便。”[9]因此，在面对着截然相反的价值观时，人们很难理解对方的想法和行为方式，在这种情况下就极易发生冲突，导致横向传播渠道不畅。联想在收购IBM PC业务后就面临着这样一种状况。
首先，工作态度和方式上不协调。由于受美国个人主义价值观的影响，原IBM的员工对企业的认同感和归属感要低很多，在他们看来公司只是工作和实现自我价值的场所。而在受中国集体主义价值观影响的联想集团中，“把个人追求融入企业的长远发展之中”是老联想的倍受推崇的企业核心价值观之一，员工对企业有着高度的认同和归属感。联想的高级副总裁刘军早年能够坚定地拒绝康柏公司的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在联想，其原因大概就在于此[3]31。因此新联想集团的中国员工与美国员工对公司的态度上有着天壤之别，这使他们在协作上存在极大困难。前联想的全球战略顾问王楠在接受《商务周刊》的采访时说道：“我对IBM的人非常尊重，但是在跟他们打过交道之后，我觉得他们没有一种拼命干的精神，还有的拿钱不干事儿。”另一位原联想的员工回忆说：IBM的员工做事情先提资源，没有资源干不了。联想员工普遍觉得对方“等”、“靠”、“要”，“对付工作”，没有一点奉献精神。而IBM的员工却指责联想的员工“老是变来变去的成天折腾”[3]。两种完全不同的工作态度使得双方的员工发现彼此很难共事，因此员工之间和部门之间的协作效率不高。
其次，沟通方式上不协调。中美文化价值观差异还使中美员工对沟通方式有不同的偏好，从而造成了沟通障碍。受中国集体主义价值观的影响，联想集团的中国员工认为适当的感情控制、压抑乃至于沉默是一种成熟和自律的标志；而受美国个人主义价值观影响的原IBM员工则习惯采取公开辩论、直接表露情感、积极沟通的交流方式，而沉默则被视为不坦诚甚至理亏的表现。一位近期离职的联想中层在接受《第一财经周刊》采访时曾提到，在新联想集团的一些会议上，美国员工通常言辞激烈，中方员工普遍用沉默来表达自己的情绪，而美国同事却觉得这种沉默不可理解[10]。在面临冲突时，中国员工会尽量采取回避、第三方调停等顾及面子的策略，而美国员工则不留情面，当面批评或拒绝。例如，2006年8月31日，阿梅里奥突然宣布由戴尔的前副总裁P.Smith取代联想集团的高级副总裁刘军任联想全球供应链管理负责人，而刘军则“停职学习”一年，并且该任命立即生效，丝毫不给刘军反应的时间，以一种既狠又绝的方式将刘军请出了“局”。2007年10月刘军复出，任联想集团的高级副总裁并兼任新成立的消费集团总裁。为了缓和刘军与阿梅里奥的“矛盾”，杨元庆曾经多次出面表示让刘军直接向董事长汇报，不必向阿梅里奥汇报，但是作为CEO的阿梅里奥坚决不同意这样的安排。为此杨元庆与阿梅里奥还发生了几次冲突和争执[11]。
这些看似个人之间的矛盾和冲突，却极大地破坏了企业内部的和睦，造成员工之间的不信任和疏远，严重影响了组织内部横向传播的活跃程度，并最终带来各部门和岗位之间的相互推诿，互不合作，甚至出现勾心斗角和互相倾轧的现象，严重影响了组织的运转效率，危害到组织的统一。联想负责人力资源的副总裁肯•迪皮埃特罗曾经公开承认，公司内部出现了拉帮结派的现象，不少核心员工开始离职。据华尔街日报的披露，直到2008年12月，联想的高管们还不得不在加州开会讨论提高高管间信任度的问题。经过两天的唇枪舌剑后才达成一致：禁止“背后下套”，并为高管会议制定了新的规则——西方管理者每人的发言时间将被限制在5分钟，中国高管则可以讲10分钟，而且中途不得被打断[12]。在并购完成三年后，双方的沟通尚需如此大费周章，双方沟通存在的问题由此可见一斑。
四、价值观差异在联想集团对外传播中的影响
跨文化组织传播还包括组织与其所在的社会环境之间在存在价值观差异的情况下进行的信息传播活动。当企业的价值观与外部环境价值观存在较大差异时，环境就会对企业产生一种“排异反应”，使得企业很难在该环境中生存。在当今的消费社会，消费者的购买行为受到了其自身价值观的深刻制约。丹麦学者杰斯帕•昆德说过：“消费者不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰。此时的购买动机产生于关于品牌的卓越性的信仰和本能。消费者希望知道他们所购买的产品背后的人，他们希望了解生产该产品的公司，他们希望知道公司的想法和观点。”[13]但是，当在完全不同的文化环境中进行传播时，企业价值观与消费者的价值观存在着很大差异，企业的价值观很难赢得消费者的心理认同；当企业文化价值观与本土文化价值观的分歧过大时，还会造成当地消费者对企业的直接抵制。
联想作为我国一家大型公司，在企业内部形成了一套与中国文化价值观相适应的价值观体系，这是联想在国内取得巨大市场成就的保证。但是在谋求全球发展的时候，这套价值观体系与海外的本土价值观之间的摩擦就不可避免了。2006年的世界杯期间，联想曾经以千万代价与巴西队的罗纳尔迪尼奥签约，但是当时小罗状态低迷，在整个比赛期间无一粒进球，联想半年就中止了其与小罗的合约。2008年奥运会期间，刘翔因伤退赛，联想也马上撤下了与他相关的宣传广告。但是同为刘翔私人赞助商的耐克却马上推出了“爱比赛，爱拼上所有的尊严，爱把它再赢回来，爱付出一切，爱荣耀，爱挫折，爱运动，即使它伤了你的心”的宣传活动，在国内外都赢得了广泛好评。这一情况表明，西方的价值观对“暂时的失利”要相对宽容；而联想内部却极力推崇“赢”的价值观，很难接受“失败”，尤其当个人的失败给集体带来了巨大的“伤害”的时候。然而，很多消费者将联想的这些举动“误读”为其品牌中“缺乏关怀和宽容”，再加上国外消费者对中国企业也一直存在着“刻板成见”，联想更加难以获得外国消费者的认同。并购之后外国消费者对新联想的Thinkpad品牌产生了叛离。2006年美国著名大型出版集团霍顿•米夫林出版公司宣布改向戴尔订货，对此该公司一名主管伊莱亚斯•哈里克解释说，其公司使用IBM ThinkPad已长达10年，但因对联想缺乏了解，米夫林企业IT部门决定让整个公司转用戴尔产品[14]。在并购前IBM PC的市场份额为5.1%，但在并购后联想在海外市场的份额一直徘徊在3%～5%之间，年度净利润率经常为负值。2006—2007财年第二季度，联想在美国市场的份额就下降到了4.0%。联想大规模的营销传播远未达到预定的目标。虽然当联想将总部搬到纽约之后，重新提出了“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”的口号，试图重造联想的核心价值观，并且积极通过世界杯和奥运会等无国界的盛会对这一新理念进行宣传。但是价值观不仅仅是一句宣传口号，它的改变需要通过艰难的磨合以及经历一个漫长的过程。要想赢得国外消费者的心理认同，真正实现并购的商业价值，联想在文化价值观体系的构建和准确传达上都仍需要努力。
五、解决联想集团内部价值观差异的途径
上面我们分析了价值观差异在新联想集团组织传播中的不良影响。新联想集团要在跨文化并购后实现营利，必须避免或消除这些不良影响，使企业避免摩擦和内耗，发挥企业各部门的优势，形成合力，才能实现预期的目标。那么怎样才能解决联想集团内部价值观差异呢？
在此，我们可以借用我国学者潘爱玲教授的文化整合模式来进行分析。潘爱玲教授在研究西方学者文化整合模式的基础上提出了五种文化整合的模式[15]：其中，“移植模式”指将母公司文化体系的主体移植到被并购的子公司，而较少考虑子公司的企业文化及其所在地的本土文化；“融合模式”指的是母公司与子公司双方选择各自文化中的精华部分，取长补短，紧密融合，形成双方认同的文化合力；“渗透模式”是基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，母公司并不试图在短时间内迫使子公司员工服从母国的文化模式，而是对东道国员工进行逐步的文化渗透；“嫁接模式”指母公司在尊重子公司当地文化的前提下，以子公司的文化为主体，然后选择母公司文化中的核心部分嫁接到子公司；而“自主模式”是指当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的差异，而并购企业又没有能力管理这种差异时，可以让被并购企业保留其原有的企业文化而不加干预。在文化的整合中既应包含对文化外显物的整合，同时也应该包括对文化的核心价值观层面的整合，而且价值观的整合是整个文化整合的核心内容，同时价值观的差异还决定了对文化整合模式的选择。
联想集团在并购IBM PC部后，起初也认识到了双方文化与价值观方面的巨大差异，因此在合并初期采取了自主模式，顺利实现了与IBM的交割，避免了并购初期出现巨大动荡。但是联想集团母公司是一个权利距离很高，讲求集体主义的企业，对新公司内部的多元文化和价值观差异的容忍度较低，倾向于选择单一的文化价值观。因此，在一年多之后联想就贸然采取了融合模式，试图在短时间内进行两种文化价值观的融合，结果适得其反，导致了一系列的负面影响，加上金融危机的冲击，使公司出现巨额亏损。
新的联想集团在整合之初选择了自主模式，可以说是非常正确的做法。但这种自主模式不应仅仅是公司交割期的短暂模式，也不应仅仅主导一两年的过渡期。由于中美之间、联想集团与IBM公司之间存在着巨大的文化价值观差异，双方对彼此价值观的认可程度较低，融合的难度非常大。同时联想集团又是我国一家年轻的民族企业，在并购之前没有跨国并购的经验，也没有国际经营管理的经验，缺乏驾驭文化价值观差异的能力。而IBM则是一个国际著名的老牌公司，公司员工有深厚牢固的美国价值观和企业价值观，这些价值观是不易改变的。因此新联想集团内部的整合过程，应该说是一个十分漫长的过程，不能操之过急。自主模式应该维持一个相对较长的时间，甚至成为新联想集团跨国经营的一个模式，就像中国收复香港后实行一国两制一样。应该说联想集团与IBM公司的文化价值观差异，要比香港和内地的文化价值观差异大得多，而中国政府对香港实行的一国两制政策是至少50年不变。正是这一成功的一国两制政策，保证了香港的顺利回归、稳定和繁荣。当然中国收复香港与联想收购IBM PC有不同的性质。但从国际上成功并购的例子来看，一般也有一个相当长的自主经营期。如1998年德国的戴姆勒-本茨汽车公司收购美国的克莱斯勒汽车公司后，在头3年中就实行两元制，戴姆勒-本茨汽车公司的董事长荣格•申普和克莱斯勒汽车公司董事长罗伯特•伊登各任现职，各负其责，各自独立经营，但在一些方面开始接近或接触，3年以后荣格•申普才正式接替罗伯特•伊登任克莱斯勒汽车公司的董事长。众所周知，戴姆勒-本茨汽车公司与克莱斯勒汽车公司的文化价值观差异，要比中国联想公司与美国IBM公司的文化价值观差异小得多，而且戴姆勒-本茨汽车公司比克莱斯勒汽车公司的历史更悠久，规模也更大。
即使联想集团将自主模式作为一个阶段，那么这个阶段也应是一个相当长的阶段，至少须有5年的时间，在这一阶段公司的两部分各自独立经营，自负盈亏，不仅可以避免割肉补疮，减少亏损，还可以避免因价值观冲突引起的内耗和损失，同时也可以为下一步的整合做准备，如进行跨文化培训，提高全体员工的跨文化沟通能力和对多元文化价值观的容忍度。而下一步的整合所采取的模式也不能操之过急，不宜采取融合模式或移植模式，而应采取嫁接模式或渗透模式，而且实行的嫁接模式或渗透模式的时间也应是一个相当长的时期，至少也须5年时间。这一阶段可在双方文化和价值观基础上进行企业文化和价值观创新，逐步构建公司各部分都能认同的新的企业文化和价值观。等到再下一步的整合阶段，再推行新的企业文化和价值观，实现“形”和“神”的统一。但是，这种统一并不一定是理想的结果，因为那时联想集团的价值观，可能既不同于中国的价值观，也不同于美国的价值观，从而可能会受到中国市场和美国市场的双向排斥。
因此，在对待价值观差异问题上，联想集团没有必要刻意消除价值观的差异，而应该通过自主模式避免不同价值观之间的冲突，同时通过跨文化培训增强员工和管理层对异域文化的了解，提高对多元文化并存的容忍度，同时积极进行跨文化传播，让外国消费者逐渐了解中国和中国品牌背后的文化价值观，这样才能避免价值观差异的不良影响。
随着经济全球化的加剧，像联想这样的民族企业需要通过充分参与全球竞争保持并不断提升自身实力。因此，企业组织通过建立跨国体、跨民族、跨地域的特殊经济实体来组织全球化生产，已经成为一种趋势。但是我们必须充分认识到文化差异，尤其是价值观差异在跨国和跨文化并购与经营中的巨大影响，并通过积极的措施避免或消除其负面影响。如果本次联想能够在“重新出山”的柳传志的带领下完成对海外市场的真正整合，“在3年内使联想实现结构性扭亏”，那么联想无疑将给我们的民族企业奉献出生动的一课，成为我国民族企业实现“走出去”战略的经典案例。
注释：
① 本文财务数据全部整理自联想集团近5年的财务报表。
② 按照联想2008—2009年财报的分类，将全球市场分为中国、新兴市场和成熟市场。其中新兴市场包括：非洲、亚太、中/东欧、香港、印度、韩国、拉丁美洲、墨西哥、中东、巴基斯坦、俄罗斯、台湾和土耳其。成熟市场包括：澳洲/新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧及环球客户。
③ 荷兰学者霍夫斯泰德将文化价值观分为四个维度，参见孙英春著《跨文化传播学导论》，北京大学出版社2008年，第107-117页。
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关键词：联想集团；IBM PCD；文化价值观；组织传播
中图分类号：F270；G206文献标识码：A
DOI：10.3963/j.issn.1671-6477.2010.06.012
2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以12.5亿美元的总价收购IBM的全球PC业务，包括台式机业务和笔记本业务[1]。联想集团在一夜之间成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，联想的这一并购案例一度也成为国内跨国并购成功的典范。但是在2008年5月31日，联想对外披露的2008—2009财年财报却令国人大为震惊：公司全年净亏损2.26亿美元，税前溢利同比下降了95%，毛利率下滑了2.4%，净利率为-1.5%。并购之前，联想的净利润率保持在4.5%～7%之间，并购之后联想净利润率的季度峰值也才达到3.1%，在2008—2009财年第四季度更是掉到了-9.5%①。这与杨元庆在并购之初提出的“净利率低于4%收购就不算成功的”目标相差太远了。此外，联想已经被挤出了全球市场的前三名。根据IDC的数字，2008年第四季度联想的市场份额仅为7.1%，远低于第三名宏碁11.8%的水平[2]；而且在位列全球前五的PC厂商中，只有联想的销售增长率低于10%[3]。但实际上，联想集团的巨额亏损主要是出现在海外市场，而国内市场仍然维持了较高的盈利水平。如在受2008年金融危机影响最深的第三、第四财季，联想在国内依然实现了15.8亿美元的盈利，而同期其在国外的新兴市场和成熟市场的亏损却高达12.1亿和14.7亿美元②。在并购完成以后的四年里，联想在海外市场的表现一直令人失望，除2007—2008财年外，其它年份的海外经营业绩都为负数；而其国内市场一直是一枝独秀，以40%左右的销售份额贡献了超过60%的利润，填补着海外市场的亏空。联想集团的这些情况让我们不得不重新审视这一跨国并购案例：其巨额亏损的原因何在？联想集团在国外和国内市场完全是冰火两重天，那么是什么原因导致了联想在海外市场的折戟？杨元庆在发布2008—2009第二财季的报告时坦诚表示：除了受金融危机的影响外，亏损的主要原因是由于战略执行不到位，“无论是新产品的推行，毛利率的把控，还是区域战略的执行”都不到位。除了杨元庆提到的这些因素外，或者说在他提到的这些因素背后，是否还有其它因素？本文拟从跨文化组织传播的角度考察文化价值观因素在联想亏损案中的影响。
一、价值观差异是联想集团海外亏损的重要因素
联想集团的亏损无疑是由多种因素造成的。但联想集团作为中国的一家年轻的IT企业，收购美国著名老牌企业IBM公司的PC部，这不只是一般的跨国并购，更是跨文化的并购，受到了文化因素的强烈影响。国际著名的科尼尔顾问公司调查了1990—2000年间的50家最大的并购案，发现交易完成后两年，有69%的公司在总体股价报酬回收上落后于同行业平均值[4]。因此，国际上关于跨国并购有所谓的“七七定律”，即指70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的文化整合；文化差异越大，整合失败的可能性就越高[5]。
由于现代企业组织是一个完整的信息系统，其任何活动都伴随着信息传播活动。组织必须通过信息传递才能将组织的各部分联结成一个有机整体，从而保障组织目标的实现。从某种意义上来说，组织传播相当于企业组织的神经系统，既是上令下达和实施管理的工具，也是进行任务分配及协调各部门行动的手段，同时更是组织作为一个有机整体与外部环境进行互动的信息桥梁。畅通高效的组织传播系统是组织赖以生存和发展的重要保障；组织传播障碍则会给组织带来严重的内、外部矛盾，直接影响到组织的有机统一，造成组织的解体。而通过跨文化并购形成的跨国公司中，公司内的传播及公司与公司之间的传播活动不再是同文化组织传播，而是一种跨文化组织传播。从跨文化传播学的角度来看，文化中的各要素都会影响组织传播，而且文化差异越大，信息被误读和拒绝的可能性也就越大，传播障碍和冲突也就越容易产生，组织内部能够顺利整合成为一个有机整体的机率也就越小。
而在文化的诸要素中，价值观在整个文化系统中处于深层的、核心地位。价值观是人们对客观事物进行价值判断的尺度和标准，决定着人们的好恶取舍，深刻地影响着人们的思想和行为模式。不同的民族和文化有不同的价值观；同时，不同企业也有各自的企业文化价值观。企业文化价值观主要表现为企业职工共同认可的价值观念，它是在企业发展过程中形成的，是企业文化的基础与核心，它决定企业的经营目标、企业的管理风格及企业的行为规范。相容和一致的价值观是组织群体赖以建立和维系的粘合剂，而相冲突的价值观则可能破坏组织的统一性，因此文化价值观成为决定并购企业整合成功与否的重要因素。
联想集团并购IBM PC部首先要受到中美不同价值观的影响，而根据霍夫斯泰德的文化价值观理论，中、美价值观在个人主义—集体主义、权力差距、回避不确定性、男性化和女性化等四个维度上都存在着较大的差异，在某些方面甚至是截然相反的③。联想作为中国著名的IT企业，在20多年的发展中逐渐形成了自己的企业价值观体系；而IBM作为美国大型的，历史最悠久的IT企业，它的企业价值观通过代代相传，经久弥坚；同时又受到民族和文化的巨大差异的影响，它们之间的企业价值观差异更为突出。因此从理论上看，价值观差异必然会在新的联想集团中导致严重的组织传播障碍，这种障碍如果不能妥善处理或消除，企业必然会出现决策失误、组织失调、功能失常，并最终出现亏损。
然而，联想集团在并购IBM PC部之前是一家年轻的中国民族企业，公司中几乎没有外籍员工，它没有多少跨文化经营和管理的经验，整个管理层都很少有人能用英语进行交流，因此他们对美国文化和IBM公司的文化不可能有很深入的了解，对双方价值观的差异及其可能带来的后果也不可能有充分的准备。这使联想集团在并购IBM PC部后，面临着巨大的文化价值观差异，而缺乏应有的整合能力和有效的跨文化管理手段，从而使得企业与外部环境之间以及企业内部横向与纵向之间的关系出现矛盾和冲突。
因此，我们就不难理解联想集团为什么在并购IBM PC部之后能够在中国市场继续保持盈利，但在海外市场上却出现巨额亏损了。这是因为联想在海外进行整合的情况远比国内复杂，它要受到员工层面、企业层面以及民族和国家层面上的文化价值观差异的影响。下面我们将具体分析价值观差异在联想集团组织传播中的影响。
二、 价值观差异在联想集团内部纵向传播中的影响
组织内部的纵向传播包括组织的任务、方针、政策等信息自上而下的传达，以及下级向上级汇报情况、提出建议与要求的信息传播活动。纵向传播是组织中最重的信息活动，关系到组织的生存和发展。由于我国与美国在价值观上的差异，联想集团在并购IBM PC后，集团内部上下级之间的纵向传播带有跨文化性，因此新联想集团纵向传播中的矛盾也就在所难免了。这主要表现在以下方面：
首先，在管理上不协调。IBM是一家传统的美国公司，受美国个人主义价值观的影响，公司在管理上很注重个人，而且工作流程明确，非常程序化。通常上级给员工布置一些任务、指标，然后放手让他们去做，最后只看业绩，上级不干涉别的事情。员工也倾向于按自己的方式独立完成工作，不希望受到干预，否则会认为是对自己的不信任。而受集体主义价值观影响的联想集团一直以来推崇的是“家长式”的管理制度，强调服从，要“一切行动听指挥”。通常上级给下级的指示非常细致，下级对于上级的命令要严格执行，因而联想向来也以强调执行力而著称。这种管理体制上的差异，导致了新的联想集团上下级之间沟通的障碍。一方面，原IBM的高管认为对下级的指示不应太具体，而中方的员工则期望有具体的指示。例如阿梅里奥入主联想之后，他聘请的顾问Cuong Do每次都只拿出一张图表来向高管解释战略，但很少涉及执行的细节。这与联想历来的作风大相径庭，据联想内部人士说：很少有人真正理解这些图表，更不知道怎样执行，因此这些图表上的战略最终多没有得到执行[6]。另一方面，中方的高管认为对下级指示应尽量具体，但原IBM的员工则认为干涉和限制过多。例如联想内部的制度非常纷繁复杂，可谓无所不包，连什么时候可以换夏装，都要由公司发文决定，公司没有发文，再热也要坚持制度，违者罚款十元，还要通报批评[7]。虽然这些规定对员工和高层人员一视同仁，但是在原IBM的员工看来，这是对个人的极大不尊重。这样，由于价值观的差异，中美员工对上级指示的看法不同，使上下级之间缺乏理解，沟通困难，削弱了上级指示的作用，使公司的计划和目标难以落实，行动力大大降低。
其次，在决策上不协调。受美国个人主义价值观的影响，原IBM公司倾向于决策的分散化，公司内部有着明确的职责分工，员工在个人的职权范围内被充分授权，通常由个人做出决策，个人对决策承担最终责任，决策速度和工作节奏很快。而受集体主义价值观影响的联想集团则倾向于决策的集中化，企业在决策的过程中通常强调取得共识，重视和谐，决策的速度较慢，尤其是面对重大决策时更是如此。由于联想集团的重大决策通常是在经过长时间的沟通后集体做出的，决策风险也由集体承担，个人责任很小。因此当新联想出现亏损后，2006年12月份柳传志在接受《中国企业家》杂志采访时表示：“今天谁也怨不着，他们当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。”[8]这种决策方式的差异，也导致了新的联想集团上下级之间沟通的障碍。这种障碍主要在于美方员工认为属于自己职权范围内的事情可以自己决定，不必征求上级意见，也不必汇报。例如，当阿梅里奥入主联想以后，他仍然习惯独自做出决策，在制定战略时，也仅仅与麦肯锡顾问Cuong Do讨论，达成共识后就马上交由下面执行[6]。阿梅里奥刚到联想不久，就让他的一个朋友到新联想来负责人力资源的工作，但他并没有向董事长杨元庆报告此事。而且这位新来者在一次高层会议上，竟然当着董事长的面把脚搁到会议桌上，而此时杨元庆甚至还不认识这位下属[3]。在阿梅里奥看来，他只是合理地行使了自己的管理职权，但是在联想的中方管理者看来这是擅自行动，是对领导和同僚的蔑视，是完全不责任的行为。阿梅里奥做出的许多战略决策由于缺少中方高管的参与，没有获得他们的认同，自然也就无法得到他们的支持，在执行上通常很难到位。
这种决策方式的差异使管理者与员工之间纵向传播渠道出现障碍，一方面增加了组织协调的难度，使得管理费用增加；另一方面使得管理者不能顺利了解员工所掌握的外部环境变化的第一手资料，从而影响了组织应变决策制定的效率，甚至造成决策失误。联想近两年来接连错失消费PC和上网本两大市场潮流，被主要竞争对手宏碁远远甩在后面，其中纵向传播渠道的不畅是一个重要原因。自2007年起，PC向消费电子产品方向的转化趋势已非常明显，联想员工其实也早就将上网本研发出来了，但却一直没有被纳入上市计划里。直到2008年底受经济危机的影响，消费者更加青睐低价的上网本，这时联想S9上网本想要迅速铺开，却已经做不到了[3]。
三、 价值观差异在联想集团内部横向传播中的影响
组织内部的横向传播包括同级的部门之间和成员之间的信息传播活动。跨文化企业内部的横向传播矛盾主要是有着不同文化背景，持不同文化价值观的员工之间的冲突及其导致的部门间协作失调。本尼迪克曾经说过：“人们既然接受了赖以生活的价值体系，就不可能同时在其生活的另一部分按照相反的价值体系来思考和行动，否则就势必陷于混乱和不便。”[9]因此，在面对着截然相反的价值观时，人们很难理解对方的想法和行为方式，在这种情况下就极易发生冲突，导致横向传播渠道不畅。联想在收购IBM PC业务后就面临着这样一种状况。
首先，工作态度和方式上不协调。由于受美国个人主义价值观的影响，原IBM的员工对企业的认同感和归属感要低很多，在他们看来公司只是工作和实现自我价值的场所。而在受中国集体主义价值观影响的联想集团中，“把个人追求融入企业的长远发展之中”是老联想的倍受推崇的企业核心价值观之一，员工对企业有着高度的认同和归属感。联想的高级副总裁刘军早年能够坚定地拒绝康柏公司的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在联想，其原因大概就在于此[3]31。因此新联想集团的中国员工与美国员工对公司的态度上有着天壤之别，这使他们在协作上存在极大困难。前联想的全球战略顾问王楠在接受《商务周刊》的采访时说道：“我对IBM的人非常尊重，但是在跟他们打过交道之后，我觉得他们没有一种拼命干的精神，还有的拿钱不干事儿。”另一位原联想的员工回忆说：IBM的员工做事情先提资源，没有资源干不了。联想员工普遍觉得对方“等”、“靠”、“要”，“对付工作”，没有一点奉献精神。而IBM的员工却指责联想的员工“老是变来变去的成天折腾”[3]。两种完全不同的工作态度使得双方的员工发现彼此很难共事，因此员工之间和部门之间的协作效率不高。
其次，沟通方式上不协调。中美文化价值观差异还使中美员工对沟通方式有不同的偏好，从而造成了沟通障碍。受中国集体主义价值观的影响，联想集团的中国员工认为适当的感情控制、压抑乃至于沉默是一种成熟和自律的标志；而受美国个人主义价值观影响的原IBM员工则习惯采取公开辩论、直接表露情感、积极沟通的交流方式，而沉默则被视为不坦诚甚至理亏的表现。一位近期离职的联想中层在接受《第一财经周刊》采访时曾提到，在新联想集团的一些会议上，美国员工通常言辞激烈，中方员工普遍用沉默来表达自己的情绪，而美国同事却觉得这种沉默不可理解[10]。在面临冲突时，中国员工会尽量采取回避、第三方调停等顾及面子的策略，而美国员工则不留情面，当面批评或拒绝。例如，2006年8月31日，阿梅里奥突然宣布由戴尔的前副总裁P.Smith取代联想集团的高级副总裁刘军任联想全球供应链管理负责人，而刘军则“停职学习”一年，并且该任命立即生效，丝毫不给刘军反应的时间，以一种既狠又绝的方式将刘军请出了“局”。2007年10月刘军复出，任联想集团的高级副总裁并兼任新成立的消费集团总裁。为了缓和刘军与阿梅里奥的“矛盾”，杨元庆曾经多次出面表示让刘军直接向董事长汇报，不必向阿梅里奥汇报，但是作为CEO的阿梅里奥坚决不同意这样的安排。为此杨元庆与阿梅里奥还发生了几次冲突和争执[11]。
这些看似个人之间的矛盾和冲突，却极大地破坏了企业内部的和睦，造成员工之间的不信任和疏远，严重影响了组织内部横向传播的活跃程度，并最终带来各部门和岗位之间的相互推诿，互不合作，甚至出现勾心斗角和互相倾轧的现象，严重影响了组织的运转效率，危害到组织的统一。联想负责人力资源的副总裁肯•迪皮埃特罗曾经公开承认，公司内部出现了拉帮结派的现象，不少核心员工开始离职。据华尔街日报的披露，直到2008年12月，联想的高管们还不得不在加州开会讨论提高高管间信任度的问题。经过两天的唇枪舌剑后才达成一致：禁止“背后下套”，并为高管会议制定了新的规则——西方管理者每人的发言时间将被限制在5分钟，中国高管则可以讲10分钟，而且中途不得被打断[12]。在并购完成三年后，双方的沟通尚需如此大费周章，双方沟通存在的问题由此可见一斑。
四、价值观差异在联想集团对外传播中的影响
跨文化组织传播还包括组织与其所在的社会环境之间在存在价值观差异的情况下进行的信息传播活动。当企业的价值观与外部环境价值观存在较大差异时，环境就会对企业产生一种“排异反应”，使得企业很难在该环境中生存。在当今的消费社会，消费者的购买行为受到了其自身价值观的深刻制约。丹麦学者杰斯帕•昆德说过：“消费者不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰。此时的购买动机产生于关于品牌的卓越性的信仰和本能。消费者希望知道他们所购买的产品背后的人，他们希望了解生产该产品的公司，他们希望知道公司的想法和观点。”[13]但是，当在完全不同的文化环境中进行传播时，企业价值观与消费者的价值观存在着很大差异，企业的价值观很难赢得消费者的心理认同；当企业文化价值观与本土文化价值观的分歧过大时，还会造成当地消费者对企业的直接抵制。
联想作为我国一家大型公司，在企业内部形成了一套与中国文化价值观相适应的价值观体系，这是联想在国内取得巨大市场成就的保证。但是在谋求全球发展的时候，这套价值观体系与海外的本土价值观之间的摩擦就不可避免了。2006年的世界杯期间，联想曾经以千万代价与巴西队的罗纳尔迪尼奥签约，但是当时小罗状态低迷，在整个比赛期间无一粒进球，联想半年就中止了其与小罗的合约。2008年奥运会期间，刘翔因伤退赛，联想也马上撤下了与他相关的宣传广告。但是同为刘翔私人赞助商的耐克却马上推出了“爱比赛，爱拼上所有的尊严，爱把它再赢回来，爱付出一切，爱荣耀，爱挫折，爱运动，即使它伤了你的心”的宣传活动，在国内外都赢得了广泛好评。这一情况表明，西方的价值观对“暂时的失利”要相对宽容；而联想内部却极力推崇“赢”的价值观，很难接受“失败”，尤其当个人的失败给集体带来了巨大的“伤害”的时候。然而，很多消费者将联想的这些举动“误读”为其品牌中“缺乏关怀和宽容”，再加上国外消费者对中国企业也一直存在着“刻板成见”，联想更加难以获得外国消费者的认同。并购之后外国消费者对新联想的Thinkpad品牌产生了叛离。2006年美国著名大型出版集团霍顿•米夫林出版公司宣布改向戴尔订货，对此该公司一名主管伊莱亚斯•哈里克解释说，其公司使用IBM ThinkPad已长达10年，但因对联想缺乏了解，米夫林企业IT部门决定让整个公司转用戴尔产品[14]。在并购前IBM PC的市场份额为5.1%，但在并购后联想在海外市场的份额一直徘徊在3%～5%之间，年度净利润率经常为负值。2006—2007财年第二季度，联想在美国市场的份额就下降到了4.0%。联想大规模的营销传播远未达到预定的目标。虽然当联想将总部搬到纽约之后，重新提出了“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”的口号，试图重造联想的核心价值观，并且积极通过世界杯和奥运会等无国界的盛会对这一新理念进行宣传。但是价值观不仅仅是一句宣传口号，它的改变需要通过艰难的磨合以及经历一个漫长的过程。要想赢得国外消费者的心理认同，真正实现并购的商业价值，联想在文化价值观体系的构建和准确传达上都仍需要努力。
五、解决联想集团内部价值观差异的途径
上面我们分析了价值观差异在新联想集团组织传播中的不良影响。新联想集团要在跨文化并购后实现营利，必须避免或消除这些不良影响，使企业避免摩擦和内耗，发挥企业各部门的优势，形成合力，才能实现预期的目标。那么怎样才能解决联想集团内部价值观差异呢？
在此，我们可以借用我国学者潘爱玲教授的文化整合模式来进行分析。潘爱玲教授在研究西方学者文化整合模式的基础上提出了五种文化整合的模式[15]：其中，“移植模式”指将母公司文化体系的主体移植到被并购的子公司，而较少考虑子公司的企业文化及其所在地的本土文化；“融合模式”指的是母公司与子公司双方选择各自文化中的精华部分，取长补短，紧密融合，形成双方认同的文化合力；“渗透模式”是基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，母公司并不试图在短时间内迫使子公司员工服从母国的文化模式，而是对东道国员工进行逐步的文化渗透；“嫁接模式”指母公司在尊重子公司当地文化的前提下，以子公司的文化为主体，然后选择母公司文化中的核心部分嫁接到子公司；而“自主模式”是指当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的差异，而并购企业又没有能力管理这种差异时，可以让被并购企业保留其原有的企业文化而不加干预。在文化的整合中既应包含对文化外显物的整合，同时也应该包括对文化的核心价值观层面的整合，而且价值观的整合是整个文化整合的核心内容，同时价值观的差异还决定了对文化整合模式的选择。
联想集团在并购IBM PC部后，起初也认识到了双方文化与价值观方面的巨大差异，因此在合并初期采取了自主模式，顺利实现了与IBM的交割，避免了并购初期出现巨大动荡。但是联想集团母公司是一个权利距离很高，讲求集体主义的企业，对新公司内部的多元文化和价值观差异的容忍度较低，倾向于选择单一的文化价值观。因此，在一年多之后联想就贸然采取了融合模式，试图在短时间内进行两种文化价值观的融合，结果适得其反，导致了一系列的负面影响，加上金融危机的冲击，使公司出现巨额亏损。
新的联想集团在整合之初选择了自主模式，可以说是非常正确的做法。但这种自主模式不应仅仅是公司交割期的短暂模式，也不应仅仅主导一两年的过渡期。由于中美之间、联想集团与IBM公司之间存在着巨大的文化价值观差异，双方对彼此价值观的认可程度较低，融合的难度非常大。同时联想集团又是我国一家年轻的民族企业，在并购之前没有跨国并购的经验，也没有国际经营管理的经验，缺乏驾驭文化价值观差异的能力。而IBM则是一个国际著名的老牌公司，公司员工有深厚牢固的美国价值观和企业价值观，这些价值观是不易改变的。因此新联想集团内部的整合过程，应该说是一个十分漫长的过程，不能操之过急。自主模式应该维持一个相对较长的时间，甚至成为新联想集团跨国经营的一个模式，就像中国收复香港后实行一国两制一样。应该说联想集团与IBM公司的文化价值观差异，要比香港和内地的文化价值观差异大得多，而中国政府对香港实行的一国两制政策是至少50年不变。正是这一成功的一国两制政策，保证了香港的顺利回归、稳定和繁荣。当然中国收复香港与联想收购IBM PC有不同的性质。但从国际上成功并购的例子来看，一般也有一个相当长的自主经营期。如1998年德国的戴姆勒-本茨汽车公司收购美国的克莱斯勒汽车公司后，在头3年中就实行两元制，戴姆勒-本茨汽车公司的董事长荣格•申普和克莱斯勒汽车公司董事长罗伯特•伊登各任现职，各负其责，各自独立经营，但在一些方面开始接近或接触，3年以后荣格•申普才正式接替罗伯特•伊登任克莱斯勒汽车公司的董事长。众所周知，戴姆勒-本茨汽车公司与克莱斯勒汽车公司的文化价值观差异，要比中国联想公司与美国IBM公司的文化价值观差异小得多，而且戴姆勒-本茨汽车公司比克莱斯勒汽车公司的历史更悠久，规模也更大。
即使联想集团将自主模式作为一个阶段，那么这个阶段也应是一个相当长的阶段，至少须有5年的时间，在这一阶段公司的两部分各自独立经营，自负盈亏，不仅可以避免割肉补疮，减少亏损，还可以避免因价值观冲突引起的内耗和损失，同时也可以为下一步的整合做准备，如进行跨文化培训，提高全体员工的跨文化沟通能力和对多元文化价值观的容忍度。而下一步的整合所采取的模式也不能操之过急，不宜采取融合模式或移植模式，而应采取嫁接模式或渗透模式，而且实行的嫁接模式或渗透模式的时间也应是一个相当长的时期，至少也须5年时间。这一阶段可在双方文化和价值观基础上进行企业文化和价值观创新，逐步构建公司各部分都能认同的新的企业文化和价值观。等到再下一步的整合阶段，再推行新的企业文化和价值观，实现“形”和“神”的统一。但是，这种统一并不一定是理想的结果，因为那时联想集团的价值观，可能既不同于中国的价值观，也不同于美国的价值观，从而可能会受到中国市场和美国市场的双向排斥。
因此，在对待价值观差异问题上，联想集团没有必要刻意消除价值观的差异，而应该通过自主模式避免不同价值观之间的冲突，同时通过跨文化培训增强员工和管理层对异域文化的了解，提高对多元文化并存的容忍度，同时积极进行跨文化传播，让外国消费者逐渐了解中国和中国品牌背后的文化价值观，这样才能避免价值观差异的不良影响。
随着经济全球化的加剧，像联想这样的民族企业需要通过充分参与全球竞争保持并不断提升自身实力。因此，企业组织通过建立跨国体、跨民族、跨地域的特殊经济实体来组织全球化生产，已经成为一种趋势。但是我们必须充分认识到文化差异，尤其是价值观差异在跨国和跨文化并购与经营中的巨大影响，并通过积极的措施避免或消除其负面影响。如果本次联想能够在“重新出山”的柳传志的带领下完成对海外市场的真正整合，“在3年内使联想实现结构性扭亏”，那么联想无疑将给我们的民族企业奉献出生动的一课，成为我国民族企业实现“走出去”战略的经典案例。
注释：
① 本文财务数据全部整理自联想集团近5年的财务报表。
② 按照联想2008—2009年财报的分类，将全球市场分为中国、新兴市场和成熟市场。其中新兴市场包括：非洲、亚太、中/东欧、香港、印度、韩国、拉丁美洲、墨西哥、中东、巴基斯坦、俄罗斯、台湾和土耳其。成熟市场包括：澳洲/新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧及环球客户。
③ 荷兰学者霍夫斯泰德将文化价值观分为四个维度，参见孙英春著《跨文化传播学导论》，北京大学出版社2008年，第107-117页。
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