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摘 要：运用商业模式创造价值的四个来源分析框架，对苏宁云商、红星美凯龙、聚美优品、顺丰四个案例进行对比分析，揭示这些企业如何利用O2O商业模式创造价值。研究表明：新颖、互补、锁定、效率之间相互关联，并且效率是新颖、互补和锁定的结果效应，并对原模型进行了完善；企业在新颖、互补、锁定方面的表现，影响其最终效率，决定了企业能否通过降低成本创造价值。
关键词：O2O ；商业模式；价值创造；多案例
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2017）01-0072-06
一、引言
互联网，尤其是移动互联网的发展，推动了商业模式创新。O2O商业模式迎合服务本土化要求，满足消费者个性化、多样化需求，近年均以超30%增长率高速发展，从团购的美团大众点评到百度、腾讯、阿里巴巴对O2O商业模式运营企业的投资与渗透，已经遍布休闲娱乐、餐饮、美容健身、医疗、教育等行业，弥补了传统电子商务在服务业的短板，深得投资者青睐。据艾瑞咨询调研结果显示，2015年的本地化生活服务市场规模达到了59 920亿元，预测2017年将超过72 804亿元，充分体现了O2O的巨大市场潜力。
然而，尽管O2O的发展速度非常可观，但真正成功乃至上市的不到1%。据CNNIC①研究报告，互联网O2O商业模式仍处在形成与探索阶段，传统企业的O2O转型仍未出现实质上的成功案例。为什么大部分O2O企业以失败告终？O2O如何创造价值？Phang et al.（2014）从文化视角，实证研究了O2O线上电子券营销与横幅营销，认为电子券营销不仅可以增强线上宣传，还可以促进线下销售[1]。Shen et al.（2014）选择中国不同行业、不同规模的四家公司，通过3W2H模型对比国内外公司运营商业模式的异同，揭示O2O商业模式的本质[2]。孔栋 等（2015）分析了6个典型案例，从O2O商业模式中归纳出3个维度，将O2O商业模式分成8个具体类型[3]。成颖 等（2014）以苏宁、万达、红星美凯龙为例，研究了传统零售业开展O2O电子商务的成因和路径，预测云商会引领产业潮流[4]。虽然O2O引起商界广泛关注，但国外专门针对O2O的研究很少，国内的文献大多是现象研究，缺乏理论深度。运用Zott和Amit教授的商业模式创造价值的四个来源分析框架，通过多案例研究O2O商业模式如何创造价值，探讨O2O商业模式运营失败的原因，希望对从事O2O商业模式建设的企业有所借鉴。
二、O2O商业模式与分析框架
（一）O2O
O2O即Online to Offline或Offline to Online，由Trialpay②创始人Alex Rampell于2011年8月提出。大多学者认为对新兴O2O进行准确定义很难，只能宽泛理解为线上与线下的结合。陈佑成 等（2015）提出，O2O是通过线上与线下整合，实现在线信息搜寻、推荐、营销、支付，诱导消费者到线下实体店进行产品购买与服务体验的新兴电子商务模式[5]。如图1所示，商家通过平台营销推广传播价值，消费者选择商品或者服务，在线支付实现价值，再到线下体验增加价值，最后通过社交平台反馈，与商家进行互动，完成价值再造。或者将线上支付与线下体验次序颠倒，即线下到线上。然而很多O2O定义忽略反馈、客服环节，但该环节关系到需求再造和用户锁定。因此本文将O2O定义为通过线上提供商品或者服务的属性、价格信息（包括各种促销信息），消费者在线支付，然后到线下体验，最后进行社交、反馈的线上线下资源整合的电子商务模式。在线支付并不是核心环节，核心环节是线下体验，反馈是不可忽视的环节。几乎所有的电子商务都实现在线支付，但O2O与传统电子商务最大的不同是消费者体验。B2B、B2C、C2C从交易对象界定，根据营销学科观点，体现从点到点的商品主导逻辑，满足消费者对商品属性和特征的需求，追求价值最大化。而O2O从交易流程界定，体现消费者关系过程，属于服务主导逻辑，满足消费者的体验需求，追求價值共创[6]，对线上线下资源的整合提出了更高的要求。
（二）商业模式价值创造的来源
商业模式是基于机会开发、旨在实现交易成本降低、企业价值最大化的企业资源和活动的最优安排。因此，商业模式创新的目的在于降低交易成本，提高运营效率，创造更高价值[7]。Zott et al.（2011，2013）[8-9]指出商业模式是一个整体的活动系统，描述了一个企业和其合作者如何共同创造价值和分享价值。商业模式的价值创造来源于四个方面：新颖、互补、锁定和效率，如图2所示。
新颖（Novelty）：虚拟市场的独特特点使创新的可能性无穷无尽，新交易结构、新交易内容、新参与者等属于创新。商业模式的创新可以填补市场空白，或者更高效满足市场已有需求。互补（Complementarity）：商品组合所提供的价值高于所有商品独自提供的价值之和。电子商务企业可以通过产品或者服务的水平或者垂直互补，线上资产和线下渠道等资源的互补，或者提供一些与核心交易无关的活动来增加价值。锁定（Lock-In）：消费者重复交易或者与战略伙伴之间关系的维持和提升可能会带来价值创造的可能性。正如诺埃尔·凯普所言，营销的本质是吸引顾客和保留顾客。锁定顾客保证了商业模式创造价值的持续性和稳定性。效率（Efficiency）：主要体现在减少信息不对称，缩小搜索范围；更快地决策，精确营销；加快交易过程等，达到降低成本提高效率的目的。
此外，效率与上述三个方面密切相关，商业模式创新往往能够带来效率的提高，互补实现资源的最优组合，提高商业效率，锁定通过提高消费者购买频次简化交易流程，提高销售效率。O2O的闭环特征使得它更具有商业模式的要素特征，适合用价值创造的四个来源的分析框架进行分析。
三、研究方法
（一）多案例研究方法 Yin（2003）在《案例研究设计与方法》一书中提出对于回答“如何”“为什么”的问题适合案例研究，Eisenhardt（1989）[10]认为案例研究能够以更容易获取的测量工具和更容易证伪的假说来检验理论，研究结论可能更具有效性。Zott et al.（2001）指出，商业模式适合做实践导向的研究[11]。对于新兴的O2O商业模式研究，解释企业如何利用O2O商业模式创造价值，采用解释性研究，遵循案例研究的一般步骤和方法。
（二）案例企业选择
案例研究能否成功，案例企业的甄选至关重要。首先，案例的选择满足O2O商业模式定义；其次，由于O2O包括线上到线下和线下到线上，选择的案例企业要包含这两种。苏宁云商和红星美凯龙从线下走向线上，聚美优品和顺丰则从线上走向了线下。为了使说理更有力，特意选择两组对比案例，苏宁云商和聚美优品相对成功，而红星美凯龙和顺丰O2O相对失败。根据Zott et al.所言，将商业模式作为主分析单位。四家案例企业基本情况如表1。
（三）数据搜集
O2O是最近流行的商业模式，许多都处于尝试阶段，公司数据尚未齐备。根据Yin的建议，为了形成“证据三角”，资料相互佐证，相关数据来源如表2。
四、跨案例分析
主要运用Zott et al.（2001）[11]的商业模式创造价值的四个来源框架，分析四家O2O企业如何实现新颖、互补、锁定来提高效率和创造价值。
（一）新颖性
新颖性体现在新产品、服务，新交易结构等（Zott et al.，2001）[11]，填补市场空白，或者提高满足现有需求的效率。
苏宁的新颖性体现在多方面。第一，以互联网思维经营线下实体店，修改传统零售规则，云店增添家庭场景体验区，顾客不受物理环境限制体验生活。第二，独特“电商+物流”模式。强大的自营物流体系，大数据、信息系统跟踪交易，快速物流配合消费者及时体验需求。第三，独特的资产运作模式，形成资产购置-资产运营的良性循环，实现创新型的投资收益，投资和经营互为后盾。
红星美凯龙开通线上红美商城，弥补传统电商在家居建材行业的市场空白，解决消费者耗费大量时间狂卖场的“痛点”。但是红星美凯龙的大部分家居建材都来源于第三方供应商，线上商城单独以B2C模式经营，没有充分利用红星美凯龙的线下品牌等资源，而且面临家居供应商管理问题。
聚美优品新颖性突显在三方面。第一，主营化妆品，由于化妆品进入门槛低，开设线下体验店，证实商品真实性，增进客户信任，进一步提升品牌影响力。第二，以直供模式做化妆品跨境电商。一方面直接从国外进口，通过与国外供应商建立合作伙伴关系，降低税负等成本；另一方面，绕开第三方供应商，避免库存压力，降低库存管理成本。第三，线下体验店不仅扩大品牌效应，为线上引流，而且将本地化服务与化妆品销售结合起来。线下体验店兼营美业服务，实现商品服务一体化，为消费者提供增值体验。
顺丰利用自身物流优势，开设线下嘿客便利店。第一，独创预购交易方式，满足消费者多次选择心理，简化退货流程，创造新的交易方式。第二，开拓生鲜产品、冷冻产品的及时物流市场，利用顺丰的极速配送填补市场空缺。第三，便利店零库存，不存在库存管理与线下便利店营运问题，扬长避短[12]。然而顺丰的创新只提高了物流利用率，线下便利店的巨额投资，入不敷出。
苏宁云商和聚美优品的新颖性切合O2O商业模式的核心，红星美凯龙和顺风的新颖性没有很好满足市场需求。但是运营过程需要整合线上线下资源，能否形成互补，对O2O商业模式运营非常关键。
（二）互补性
互补性主要体现在产品和服务之间互补，线上与线下资源之间互补，活动之间互补等。
苏宁的互补性体现四个方面：第一，商品品类经营，传统品类、母婴品类、超市品类，商品之间互补性强。第二，线上线下资源互补。“电商+物流”双优势，线下实体店既作销售，又作配送中心，实现物流、库存共享和互补，线上线下高度一体化。第三，活动互补。商品线上线下同价，线上线下会员制度一致，避免线上线下客流冲突，双线配合销售。第四，形成全范围的市场供给，层级互补。一二线城市开设云店，县镇地区开设县镇店，增加校园俱乐部，还有常规店面、旗艦店等。对细分市场、细分人群进行无缝覆盖，低成本、高效率弥补市场空白。
红星美凯龙线上商城，虽然弥补了传统电商在家具建材行业的市场空白，但线上与线下业务割裂脱节，各自为战。第一，红美商城上线初期单独地开展以家具建材产品为主的平台，加上家具建材本身的物流售后的特殊性，零基础引流难度很大。第二，线上线下资源难以互补。红星美凯龙的线上商城以B2C模式运行，家居建材来自第三方，加上双线不同价，与供应商存在利益冲突，线上线下物流、售后服务资源无法互补利用。第三，线上线下活动没有实现互补。O2O转型需要组织相应作出变革，红星美凯龙在运营O2O商业模式时，线上电商业务仅以部门形式存在，线下高管主导电商，用传统线下思维指导线上线下营运。
聚美优品的互补性比较突出。第一，产品之间互补，“产品+服务”互补。主营核心产品化妆品，辅以市场相关的母婴、轻奢产品，且2014年第三季度从美容产品市场销售转向商品销售，增加多元产品的互补；体验店兼营美业服务，和化妆品销售形成高度互补。第二，线上线下资源互补。美妆业务从平台型向直营型转变，已经成功地在2014年底把化妆品销售从第三方平台转型为聚美自营，掌控进货渠道，提高产品透明度，便利线上线下管理，线上线下资源互补。为了弥补直营模式库存短缺，还和海外品牌供应商建立货品直供合作，线上和线下的管理资源可以充分互补、共享。第三，线上线下活动互补。线下体验店，助力营销、品牌推广，为质量提供保证，为线上销售提高保障。
顺丰的嘿客店与顺丰缺乏互补性，第一，以强大的物流体系为支撑，开设嘿客店，实现“物流+商品”模式，提高物流利用率，互补性强。第二，嘿客由顺丰的商业部门负责，嘿客首轮扩张所需人才，大部分从外部招聘，造成嘿客门店与顺丰点部之间难以沟通，顺丰的物流优势没有被充分利用，资源缺乏协调，互补性差。第三，线上线下活动互补性较差。开设嘿客店提供快消商品信息，消费者需要下单，通过顺丰快递配送，无法满足消费者及时快消的需求。 苏宁云商和聚美优品既在商品、服务之间互补，也实现线上线下资源互补，红星美凯龙在互补性方面出现严重的问题，顺风的互补性存在欠缺。新颖性吸引用户，互补性提高运营效率，锁定性则决定了流量的稳定性和持续性。
（三）锁定性
锁定主要有三个方面：消费者、供应商、员工，消费者重复交易或者与战略伙伴之间关系的维持提升交易效率。然而，现在我国的O2O商业模式普遍存在用户忠诚度低的问题（卢益清 等，2013）[13]。
苏宁在各方面做到了锁定。第一，对消费者进行锁定。线下云店增值体验，双线同步同价，避免线上与线下流量冲突，加上公司策略性的高密集品类促销活动，持续进行移动端建设，挖掘用户需求。2015年9月，移动端订单占线上总体比例58.54%，公司零售体系会员总数超过2亿人，年度活跃会员数增加到4 500万人。公司开展促销活动所产生的客户预付款增加，由此带来预收款项较期初增加69.18%。第二，增强对供应商的锁定。以自营、加盟、代理等方式加快易购服务站的开设，提高三四级市场对苏宁易购的品牌认知度，加大包销产品的采购力度，提高应付账款与预付账款周转率，吸引平台供应商。至第三季度末，开放平台商户数近23 000家；苏宁易购加盟服务站数量782家。第三，锁定员工。提升薪酬，吸引专业性人才。
红星美凯龙的锁定性较弱。第一，红星美凯龙未能成功转化为线上品牌，线上流量很有限。第二，对供应商缺乏锁定。家居建材多由第三方供应，线上商城与线下实体店价格不同步，经销商因为利益冲突容易脱离平台，缺乏粘性。第三，员工没有粘性。电商负责人离职，人事变动频繁，对员工吸引力不足。
聚美优品的锁定性较强。第一，线下实体店，增强营销推广，提高客户信任，增加忠诚度，顾客购买频次增加。2014年第二季度活跃用户500万人，总订单1 100万份。2015年第三季度活跃用户676万人，增长30.8%；总订单1 990万份，增长89.5%，客户购买频率比去年同期增加45%，超过以往季度，实现锁定原有用户同时吸引新用户。第二，平台型向直营型转变，供应商数量下降，但这不是因为聚美经营效益下降造成的，而是业务战略转型的选择，客户没有减少。第三，不断增加技术和内容投入，反映企业对人才的需求增长。
顺丰嘿客店缺乏锁定性。第一，缺乏主营业务，定位的商品预购、网购线下体验、快件自取等都属增值业务，增量市场为目标，针对有时间和精力的老年人，用户非常有限，且不稳定。嘿客店实行零库存管理，只在店内提供商品信息，进行导购，消费者扫描线上下单。一方面店内场景营销推广不足，另一方面不符合消费者对快消商品的体验需求，客流量小。第二，顺丰嘿客继承物流高管低调作风，不做广告宣传，品牌影响力小。第三，专业人才稀缺，缺乏O2O商业模式的理解，员工素质参差不齐，后备不足。
苏宁云商在新颖、互补、锁定三方面表现最佳，聚美优品次之，红星美凯龙和顺风在互补和锁定方面处于劣势。然而，O2O的关键在于发挥互联网在服务业中提高效率创造价值的作用。
（四）效率性
Amit et al.认为，新颖、互补和锁定均能影响效率[11]。Hamel（2012）提出四构面模型中商业模式四大支撑因素：效率、独特性、配适、利潤推进器[14]。
由于苏宁在创新、互补、锁定三方面的努力，如表3所示，规模较O2O商业模式运营前增长14%，在经历了2014年的基本每股收益、加权平均净资产收益率降低后，2015年效率开始提高，基本每股收益0.05元，加权平均净资产收益率1.18%，销售费用率也开始降低。2015年前三季度，全国百家重点大型零售企业累计同比增长0.4%，苏宁净利润同比增长101.77%。苏宁云商的O2O模式，双线配合，提高了营运效率，规模经济初现。
红星美凯龙作为行业领头羊，净利润一直比较可观，但2012年却亏损4.48亿元，足以证明其O2O转型是不成功的，线上助力并没有提高经营效率，在上线运营的半年内，红美商城交易额仅为4万元左右，但先期投入已达2亿元。单是人员工资和广告费用就累计接近1亿元。从2012年中期开始试水O2O，2012年底电商负责人离职，2013年线上红美商城更名星易家，前期O2O失败。虽然是O2O模式，但是盈利的仍然是线下。
表3显示，聚美优品总营运支出较O2O运营前增长67%，规模迅速扩张，活跃用户增加260万人，带来履约成本、营销成本等一次性费用的巨额增加，导致每股美国存托凭证基本收益首次出现亏损，营销支出等占总净交易额比例不断扩大，前期规模经济尚未形成，效率提高不明显。但总的净营业收入呈上升趋势，能否实现规模化，降低成本，提高经营效率对聚美O2O商业模式的运营意义重大。
顺丰在2014年5月大量开设嘿客店，到2015年已经超过2 000家，王卫规划一年内嘿客店达到4 000家，投资接近10亿元，但因为产品佣金甚少，除几家在江浙沪地区的嘿客门店有所盈利，绝大部分的嘿客店都处于亏损状态，而且嘿客店70%收入来源于快递，商品销售盈利甚微。
四家案例企业创造价值的四个来源汇总如表4。
五、结论与建议
通过上述四个案例的比较分析发现，苏宁云商在新颖、互补、锁定方面表现最佳，O2O商业模式运营已初见规模经济，效率提高较明显。线上线下配合高效，整体盈利。红星美凯龙虽然在家居建材行业有创意地开通线上商城，但是由于线上线下资源互补性差，部门之间协调不足，物流、售后也存在问题，没有很好吸引客户进而锁定客户，导致效率很低，O2O商业模式运营半年宣告失败。聚美优品开设线下体验店，兼营美业，提高品牌影响力，增进消费者信任，对消费者进行锁定。但是由于在运营初期，效率提高并不明显。顺丰嘿客属物流业创新之举，利用“物流+电商”模式实现互补性，但因快递店面和便利店协调不足，缺乏电商管理人才，难以支撑线下高昂的运营成本，效率很低，线上尚未创造价值。同时，研究不仅证实了新颖、互补、锁定和效率是相互关联的，而且发现效率是新颖、互补、锁定的结果效应，对原模型进行了改进。O2O利用互联网整合线上线下资源，最根本在于提高效率。企业运营O2O商业模式需要通过新颖、互补、锁定提高效率，降低成本创造价值。总体来看，提高效率是O2O商业模式创造价值的重要来源。 通过多案例研究，对O2O商业模式运营提供实践指导。第一，大多数O2O企业虽然实现了线上和线下结合，但没有真正做到资源整合，只是利用电子平台，进行多种营销渠道的融合，McPhillips et al.（2008）[15]将其称为媒体商业模式。在O2O盛行之时，不能盲目跟风利用平台圈地，要运用互联网思维，具备线上电商运营经验，落点在满足消费者体验需求的前提下提高效率降低成本。第二，是否进行O2O商业模式转型，需要考虑公司的产品或者服务是否可以更高效地填补市场需求的空白，填补市场空白的应该是刚性需求。在进行O2O商业模式转型时，线上资源与线下资源协调互补，实现组合的最大化效率，否则会造成线上取代线下，或者线下取代线上。第三，在运营O2O商业模式初期，为了吸引用户，暂时亏损是难免的，但后期必须锁定用户，让用户、供应商形成粘性，实现规模经济。最后，必须落点到效率的提高，创造价值。
注释：
①中国互联网络信息中心的简称，经国家主管部门批准，于1997年6月3日组建的管理和服务机构。
②美国一家经营有选择性的电子商务支付系统的公司，成立于2006年，主营试用品营销、广告服务。
参考文献：
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[15]MCPHILLIPS S，MERLO O. Media convergence and the evolving media business model：an overview and strategic opportunities[J]. The marketing review，2008，8（3）：237-253.
责任编辑：关 华
关键词：O2O ；商业模式；价值创造；多案例
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2017）01-0072-06
一、引言
互联网，尤其是移动互联网的发展，推动了商业模式创新。O2O商业模式迎合服务本土化要求，满足消费者个性化、多样化需求，近年均以超30%增长率高速发展，从团购的美团大众点评到百度、腾讯、阿里巴巴对O2O商业模式运营企业的投资与渗透，已经遍布休闲娱乐、餐饮、美容健身、医疗、教育等行业，弥补了传统电子商务在服务业的短板，深得投资者青睐。据艾瑞咨询调研结果显示，2015年的本地化生活服务市场规模达到了59 920亿元，预测2017年将超过72 804亿元，充分体现了O2O的巨大市场潜力。
然而，尽管O2O的发展速度非常可观，但真正成功乃至上市的不到1%。据CNNIC①研究报告，互联网O2O商业模式仍处在形成与探索阶段，传统企业的O2O转型仍未出现实质上的成功案例。为什么大部分O2O企业以失败告终？O2O如何创造价值？Phang et al.（2014）从文化视角，实证研究了O2O线上电子券营销与横幅营销，认为电子券营销不仅可以增强线上宣传，还可以促进线下销售[1]。Shen et al.（2014）选择中国不同行业、不同规模的四家公司，通过3W2H模型对比国内外公司运营商业模式的异同，揭示O2O商业模式的本质[2]。孔栋 等（2015）分析了6个典型案例，从O2O商业模式中归纳出3个维度，将O2O商业模式分成8个具体类型[3]。成颖 等（2014）以苏宁、万达、红星美凯龙为例，研究了传统零售业开展O2O电子商务的成因和路径，预测云商会引领产业潮流[4]。虽然O2O引起商界广泛关注，但国外专门针对O2O的研究很少，国内的文献大多是现象研究，缺乏理论深度。运用Zott和Amit教授的商业模式创造价值的四个来源分析框架，通过多案例研究O2O商业模式如何创造价值，探讨O2O商业模式运营失败的原因，希望对从事O2O商业模式建设的企业有所借鉴。
二、O2O商业模式与分析框架
（一）O2O
O2O即Online to Offline或Offline to Online，由Trialpay②创始人Alex Rampell于2011年8月提出。大多学者认为对新兴O2O进行准确定义很难，只能宽泛理解为线上与线下的结合。陈佑成 等（2015）提出，O2O是通过线上与线下整合，实现在线信息搜寻、推荐、营销、支付，诱导消费者到线下实体店进行产品购买与服务体验的新兴电子商务模式[5]。如图1所示，商家通过平台营销推广传播价值，消费者选择商品或者服务，在线支付实现价值，再到线下体验增加价值，最后通过社交平台反馈，与商家进行互动，完成价值再造。或者将线上支付与线下体验次序颠倒，即线下到线上。然而很多O2O定义忽略反馈、客服环节，但该环节关系到需求再造和用户锁定。因此本文将O2O定义为通过线上提供商品或者服务的属性、价格信息（包括各种促销信息），消费者在线支付，然后到线下体验，最后进行社交、反馈的线上线下资源整合的电子商务模式。在线支付并不是核心环节，核心环节是线下体验，反馈是不可忽视的环节。几乎所有的电子商务都实现在线支付，但O2O与传统电子商务最大的不同是消费者体验。B2B、B2C、C2C从交易对象界定，根据营销学科观点，体现从点到点的商品主导逻辑，满足消费者对商品属性和特征的需求，追求价值最大化。而O2O从交易流程界定，体现消费者关系过程，属于服务主导逻辑，满足消费者的体验需求，追求價值共创[6]，对线上线下资源的整合提出了更高的要求。
（二）商业模式价值创造的来源
商业模式是基于机会开发、旨在实现交易成本降低、企业价值最大化的企业资源和活动的最优安排。因此，商业模式创新的目的在于降低交易成本，提高运营效率，创造更高价值[7]。Zott et al.（2011，2013）[8-9]指出商业模式是一个整体的活动系统，描述了一个企业和其合作者如何共同创造价值和分享价值。商业模式的价值创造来源于四个方面：新颖、互补、锁定和效率，如图2所示。
新颖（Novelty）：虚拟市场的独特特点使创新的可能性无穷无尽，新交易结构、新交易内容、新参与者等属于创新。商业模式的创新可以填补市场空白，或者更高效满足市场已有需求。互补（Complementarity）：商品组合所提供的价值高于所有商品独自提供的价值之和。电子商务企业可以通过产品或者服务的水平或者垂直互补，线上资产和线下渠道等资源的互补，或者提供一些与核心交易无关的活动来增加价值。锁定（Lock-In）：消费者重复交易或者与战略伙伴之间关系的维持和提升可能会带来价值创造的可能性。正如诺埃尔·凯普所言，营销的本质是吸引顾客和保留顾客。锁定顾客保证了商业模式创造价值的持续性和稳定性。效率（Efficiency）：主要体现在减少信息不对称，缩小搜索范围；更快地决策，精确营销；加快交易过程等，达到降低成本提高效率的目的。
此外，效率与上述三个方面密切相关，商业模式创新往往能够带来效率的提高，互补实现资源的最优组合，提高商业效率，锁定通过提高消费者购买频次简化交易流程，提高销售效率。O2O的闭环特征使得它更具有商业模式的要素特征，适合用价值创造的四个来源的分析框架进行分析。
三、研究方法
（一）多案例研究方法 Yin（2003）在《案例研究设计与方法》一书中提出对于回答“如何”“为什么”的问题适合案例研究，Eisenhardt（1989）[10]认为案例研究能够以更容易获取的测量工具和更容易证伪的假说来检验理论，研究结论可能更具有效性。Zott et al.（2001）指出，商业模式适合做实践导向的研究[11]。对于新兴的O2O商业模式研究，解释企业如何利用O2O商业模式创造价值，采用解释性研究，遵循案例研究的一般步骤和方法。
（二）案例企业选择
案例研究能否成功，案例企业的甄选至关重要。首先，案例的选择满足O2O商业模式定义；其次，由于O2O包括线上到线下和线下到线上，选择的案例企业要包含这两种。苏宁云商和红星美凯龙从线下走向线上，聚美优品和顺丰则从线上走向了线下。为了使说理更有力，特意选择两组对比案例，苏宁云商和聚美优品相对成功，而红星美凯龙和顺丰O2O相对失败。根据Zott et al.所言，将商业模式作为主分析单位。四家案例企业基本情况如表1。
（三）数据搜集
O2O是最近流行的商业模式，许多都处于尝试阶段，公司数据尚未齐备。根据Yin的建议，为了形成“证据三角”，资料相互佐证，相关数据来源如表2。
四、跨案例分析
主要运用Zott et al.（2001）[11]的商业模式创造价值的四个来源框架，分析四家O2O企业如何实现新颖、互补、锁定来提高效率和创造价值。
（一）新颖性
新颖性体现在新产品、服务，新交易结构等（Zott et al.，2001）[11]，填补市场空白，或者提高满足现有需求的效率。
苏宁的新颖性体现在多方面。第一，以互联网思维经营线下实体店，修改传统零售规则，云店增添家庭场景体验区，顾客不受物理环境限制体验生活。第二，独特“电商+物流”模式。强大的自营物流体系，大数据、信息系统跟踪交易，快速物流配合消费者及时体验需求。第三，独特的资产运作模式，形成资产购置-资产运营的良性循环，实现创新型的投资收益，投资和经营互为后盾。
红星美凯龙开通线上红美商城，弥补传统电商在家居建材行业的市场空白，解决消费者耗费大量时间狂卖场的“痛点”。但是红星美凯龙的大部分家居建材都来源于第三方供应商，线上商城单独以B2C模式经营，没有充分利用红星美凯龙的线下品牌等资源，而且面临家居供应商管理问题。
聚美优品新颖性突显在三方面。第一，主营化妆品，由于化妆品进入门槛低，开设线下体验店，证实商品真实性，增进客户信任，进一步提升品牌影响力。第二，以直供模式做化妆品跨境电商。一方面直接从国外进口，通过与国外供应商建立合作伙伴关系，降低税负等成本；另一方面，绕开第三方供应商，避免库存压力，降低库存管理成本。第三，线下体验店不仅扩大品牌效应，为线上引流，而且将本地化服务与化妆品销售结合起来。线下体验店兼营美业服务，实现商品服务一体化，为消费者提供增值体验。
顺丰利用自身物流优势，开设线下嘿客便利店。第一，独创预购交易方式，满足消费者多次选择心理，简化退货流程，创造新的交易方式。第二，开拓生鲜产品、冷冻产品的及时物流市场，利用顺丰的极速配送填补市场空缺。第三，便利店零库存，不存在库存管理与线下便利店营运问题，扬长避短[12]。然而顺丰的创新只提高了物流利用率，线下便利店的巨额投资，入不敷出。
苏宁云商和聚美优品的新颖性切合O2O商业模式的核心，红星美凯龙和顺风的新颖性没有很好满足市场需求。但是运营过程需要整合线上线下资源，能否形成互补，对O2O商业模式运营非常关键。
（二）互补性
互补性主要体现在产品和服务之间互补，线上与线下资源之间互补，活动之间互补等。
苏宁的互补性体现四个方面：第一，商品品类经营，传统品类、母婴品类、超市品类，商品之间互补性强。第二，线上线下资源互补。“电商+物流”双优势，线下实体店既作销售，又作配送中心，实现物流、库存共享和互补，线上线下高度一体化。第三，活动互补。商品线上线下同价，线上线下会员制度一致，避免线上线下客流冲突，双线配合销售。第四，形成全范围的市场供给，层级互补。一二线城市开设云店，县镇地区开设县镇店，增加校园俱乐部，还有常规店面、旗艦店等。对细分市场、细分人群进行无缝覆盖，低成本、高效率弥补市场空白。
红星美凯龙线上商城，虽然弥补了传统电商在家具建材行业的市场空白，但线上与线下业务割裂脱节，各自为战。第一，红美商城上线初期单独地开展以家具建材产品为主的平台，加上家具建材本身的物流售后的特殊性，零基础引流难度很大。第二，线上线下资源难以互补。红星美凯龙的线上商城以B2C模式运行，家居建材来自第三方，加上双线不同价，与供应商存在利益冲突，线上线下物流、售后服务资源无法互补利用。第三，线上线下活动没有实现互补。O2O转型需要组织相应作出变革，红星美凯龙在运营O2O商业模式时，线上电商业务仅以部门形式存在，线下高管主导电商，用传统线下思维指导线上线下营运。
聚美优品的互补性比较突出。第一，产品之间互补，“产品+服务”互补。主营核心产品化妆品，辅以市场相关的母婴、轻奢产品，且2014年第三季度从美容产品市场销售转向商品销售，增加多元产品的互补；体验店兼营美业服务，和化妆品销售形成高度互补。第二，线上线下资源互补。美妆业务从平台型向直营型转变，已经成功地在2014年底把化妆品销售从第三方平台转型为聚美自营，掌控进货渠道，提高产品透明度，便利线上线下管理，线上线下资源互补。为了弥补直营模式库存短缺，还和海外品牌供应商建立货品直供合作，线上和线下的管理资源可以充分互补、共享。第三，线上线下活动互补。线下体验店，助力营销、品牌推广，为质量提供保证，为线上销售提高保障。
顺丰的嘿客店与顺丰缺乏互补性，第一，以强大的物流体系为支撑，开设嘿客店，实现“物流+商品”模式，提高物流利用率，互补性强。第二，嘿客由顺丰的商业部门负责，嘿客首轮扩张所需人才，大部分从外部招聘，造成嘿客门店与顺丰点部之间难以沟通，顺丰的物流优势没有被充分利用，资源缺乏协调，互补性差。第三，线上线下活动互补性较差。开设嘿客店提供快消商品信息，消费者需要下单，通过顺丰快递配送，无法满足消费者及时快消的需求。 苏宁云商和聚美优品既在商品、服务之间互补，也实现线上线下资源互补，红星美凯龙在互补性方面出现严重的问题，顺风的互补性存在欠缺。新颖性吸引用户，互补性提高运营效率，锁定性则决定了流量的稳定性和持续性。
（三）锁定性
锁定主要有三个方面：消费者、供应商、员工，消费者重复交易或者与战略伙伴之间关系的维持提升交易效率。然而，现在我国的O2O商业模式普遍存在用户忠诚度低的问题（卢益清 等，2013）[13]。
苏宁在各方面做到了锁定。第一，对消费者进行锁定。线下云店增值体验，双线同步同价，避免线上与线下流量冲突，加上公司策略性的高密集品类促销活动，持续进行移动端建设，挖掘用户需求。2015年9月，移动端订单占线上总体比例58.54%，公司零售体系会员总数超过2亿人，年度活跃会员数增加到4 500万人。公司开展促销活动所产生的客户预付款增加，由此带来预收款项较期初增加69.18%。第二，增强对供应商的锁定。以自营、加盟、代理等方式加快易购服务站的开设，提高三四级市场对苏宁易购的品牌认知度，加大包销产品的采购力度，提高应付账款与预付账款周转率，吸引平台供应商。至第三季度末，开放平台商户数近23 000家；苏宁易购加盟服务站数量782家。第三，锁定员工。提升薪酬，吸引专业性人才。
红星美凯龙的锁定性较弱。第一，红星美凯龙未能成功转化为线上品牌，线上流量很有限。第二，对供应商缺乏锁定。家居建材多由第三方供应，线上商城与线下实体店价格不同步，经销商因为利益冲突容易脱离平台，缺乏粘性。第三，员工没有粘性。电商负责人离职，人事变动频繁，对员工吸引力不足。
聚美优品的锁定性较强。第一，线下实体店，增强营销推广，提高客户信任，增加忠诚度，顾客购买频次增加。2014年第二季度活跃用户500万人，总订单1 100万份。2015年第三季度活跃用户676万人，增长30.8%；总订单1 990万份，增长89.5%，客户购买频率比去年同期增加45%，超过以往季度，实现锁定原有用户同时吸引新用户。第二，平台型向直营型转变，供应商数量下降，但这不是因为聚美经营效益下降造成的，而是业务战略转型的选择，客户没有减少。第三，不断增加技术和内容投入，反映企业对人才的需求增长。
顺丰嘿客店缺乏锁定性。第一，缺乏主营业务，定位的商品预购、网购线下体验、快件自取等都属增值业务，增量市场为目标，针对有时间和精力的老年人，用户非常有限，且不稳定。嘿客店实行零库存管理，只在店内提供商品信息，进行导购，消费者扫描线上下单。一方面店内场景营销推广不足，另一方面不符合消费者对快消商品的体验需求，客流量小。第二，顺丰嘿客继承物流高管低调作风，不做广告宣传，品牌影响力小。第三，专业人才稀缺，缺乏O2O商业模式的理解，员工素质参差不齐，后备不足。
苏宁云商在新颖、互补、锁定三方面表现最佳，聚美优品次之，红星美凯龙和顺风在互补和锁定方面处于劣势。然而，O2O的关键在于发挥互联网在服务业中提高效率创造价值的作用。
（四）效率性
Amit et al.认为，新颖、互补和锁定均能影响效率[11]。Hamel（2012）提出四构面模型中商业模式四大支撑因素：效率、独特性、配适、利潤推进器[14]。
由于苏宁在创新、互补、锁定三方面的努力，如表3所示，规模较O2O商业模式运营前增长14%，在经历了2014年的基本每股收益、加权平均净资产收益率降低后，2015年效率开始提高，基本每股收益0.05元，加权平均净资产收益率1.18%，销售费用率也开始降低。2015年前三季度，全国百家重点大型零售企业累计同比增长0.4%，苏宁净利润同比增长101.77%。苏宁云商的O2O模式，双线配合，提高了营运效率，规模经济初现。
红星美凯龙作为行业领头羊，净利润一直比较可观，但2012年却亏损4.48亿元，足以证明其O2O转型是不成功的，线上助力并没有提高经营效率，在上线运营的半年内，红美商城交易额仅为4万元左右，但先期投入已达2亿元。单是人员工资和广告费用就累计接近1亿元。从2012年中期开始试水O2O，2012年底电商负责人离职，2013年线上红美商城更名星易家，前期O2O失败。虽然是O2O模式，但是盈利的仍然是线下。
表3显示，聚美优品总营运支出较O2O运营前增长67%，规模迅速扩张，活跃用户增加260万人，带来履约成本、营销成本等一次性费用的巨额增加，导致每股美国存托凭证基本收益首次出现亏损，营销支出等占总净交易额比例不断扩大，前期规模经济尚未形成，效率提高不明显。但总的净营业收入呈上升趋势，能否实现规模化，降低成本，提高经营效率对聚美O2O商业模式的运营意义重大。
顺丰在2014年5月大量开设嘿客店，到2015年已经超过2 000家，王卫规划一年内嘿客店达到4 000家，投资接近10亿元，但因为产品佣金甚少，除几家在江浙沪地区的嘿客门店有所盈利，绝大部分的嘿客店都处于亏损状态，而且嘿客店70%收入来源于快递，商品销售盈利甚微。
四家案例企业创造价值的四个来源汇总如表4。
五、结论与建议
通过上述四个案例的比较分析发现，苏宁云商在新颖、互补、锁定方面表现最佳，O2O商业模式运营已初见规模经济，效率提高较明显。线上线下配合高效，整体盈利。红星美凯龙虽然在家居建材行业有创意地开通线上商城，但是由于线上线下资源互补性差，部门之间协调不足，物流、售后也存在问题，没有很好吸引客户进而锁定客户，导致效率很低，O2O商业模式运营半年宣告失败。聚美优品开设线下体验店，兼营美业，提高品牌影响力，增进消费者信任，对消费者进行锁定。但是由于在运营初期，效率提高并不明显。顺丰嘿客属物流业创新之举，利用“物流+电商”模式实现互补性，但因快递店面和便利店协调不足，缺乏电商管理人才，难以支撑线下高昂的运营成本，效率很低，线上尚未创造价值。同时，研究不仅证实了新颖、互补、锁定和效率是相互关联的，而且发现效率是新颖、互补、锁定的结果效应，对原模型进行了改进。O2O利用互联网整合线上线下资源，最根本在于提高效率。企业运营O2O商业模式需要通过新颖、互补、锁定提高效率，降低成本创造价值。总体来看，提高效率是O2O商业模式创造价值的重要来源。 通过多案例研究，对O2O商业模式运营提供实践指导。第一，大多数O2O企业虽然实现了线上和线下结合，但没有真正做到资源整合，只是利用电子平台，进行多种营销渠道的融合，McPhillips et al.（2008）[15]将其称为媒体商业模式。在O2O盛行之时，不能盲目跟风利用平台圈地，要运用互联网思维，具备线上电商运营经验，落点在满足消费者体验需求的前提下提高效率降低成本。第二，是否进行O2O商业模式转型，需要考虑公司的产品或者服务是否可以更高效地填补市场需求的空白，填补市场空白的应该是刚性需求。在进行O2O商业模式转型时，线上资源与线下资源协调互补，实现组合的最大化效率，否则会造成线上取代线下，或者线下取代线上。第三，在运营O2O商业模式初期，为了吸引用户，暂时亏损是难免的，但后期必须锁定用户，让用户、供应商形成粘性，实现规模经济。最后，必须落点到效率的提高，创造价值。
注释：
①中国互联网络信息中心的简称，经国家主管部门批准，于1997年6月3日组建的管理和服务机构。
②美国一家经营有选择性的电子商务支付系统的公司，成立于2006年，主营试用品营销、广告服务。
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责任编辑：关 华