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追踪
扭亏帮助TCL重塑融资管道，但TCL能否在产业转型中重建企业核心竞争力，是其重新唤起资本市场信任的关键
自TCL上市以来,TCL集团（深圳交易所代码：000100）董事长李东生从未如此寂寞。3月13日，TCL集团发布2007年业绩报告——净利润3.96亿元。在连续亏损两年后，TCL集团向资本市场交出了一份盈利答卷,却没有激起多少掌声。
从公告预盈至今，几乎没有投行就此发表研究报告。高盛在2008年1月23日宣布，不再跟踪分析包括TCL多媒体（香港交易所代码：1070）在内的三家彩电生产商。TCL集团年报发布当日收于5.98元/股，比上市时将近10元的股价，已大幅缩水。
TCL集团董事长李东生并未表现出沮丧。相反，他对TCL复苏的信心正在缓慢提升。
“去年的目标就是希望三家上市公司都能盈利，现在大部分实现了。只有TCL多媒体还有问题，但TCL集团和TCL通讯整体盈利高于预期。”3月4日，TCL集团年报发布前夕，李东生对《财经》记者说。
融资平台解冻
和《财经》记者一见面，李东生就说明，TCL集团的盈利并不像有些媒体报道的，主要靠“卖资产”来实现。他举例说，转让TCL电脑的股权并没有获得多少资产增益。而出售低压电器股份的交易由于尚未交割，收益并未反映在2007年度财务报表内。
李所指的两笔交易，分别是2007年11月，TCL集团向昌达科技实业转让TCL电脑科技（BVI）82％股权，获利780万元。同年12月，TCL集团再将TCL低压电器（无锡）公司100％股权转让给罗格朗公司，有望获利3.5亿元。
对TCL来说，扭亏意义重大。究其根本，在于为TCL重塑融资平台。过去两年间，TCL集团一直资金匮乏。海外并购带来的不确定性以及连续亏损，令众多金融机构望而却步。
2005年8月，国家开发银行（下称国开行）与TCL集团签署了协议，承诺为TCL集团提供贷款支持，用于支持其“走出去”项目。但情况在TCL戴上ST帽子后发生转变。最终，TCL没能从国开行拿到一分钱。
两年低谷，令李东生亲历了资本市场的“人情冷暖”。“银行和金融机构都是市场化运作的，很难为你‘雪中送炭’。而TCL摘掉ST的帽子之后，就符合银行贷款的基本条件了。”
2007年4月，TCL集团曾把定向增发提上了议程，但议案直至公司三季度公布盈利季报后才获董事会通过。
李东生称，“3月底将正式把材料报到证监会。从目前相关规定讲，我们是符合增发条件的。”
根据TCL集团的《非公开发行股票预案》，拟向不超过十名投资者非公开发行股票，募集资金不超过16.96亿元，其中李东生以现金认购18％。所筹资金中，除3亿多用于向TCL多媒体增加投资，7.4亿元和6.5亿元计划分别投资42寸以下和56寸以下两条液晶显示模组生产线。
李东生对此信心很足。“过去半年多我们花了很多精力研究液晶模组项目，希望启动增发时能给市场精细的介绍，比如未来将会有哪些利润贡献。”
押宝液晶模块组
液晶显示模组（LCM），是液晶电视中将液晶显示器、集成电路等构件转配在一起的组件，约占一台平板电视成本的30％至40％。李东生之于液晶模组如此重视，原因很简单：这是TCL彩电业务转型的关键。
在过去两年间，全球彩电市场从CRT（传统阴极射像管电视）向LCD（液晶电视）迅速转型，使得凭借收购汤姆逊一举成为全球最大CRT彩电厂商的TCL突然搁浅。
在TCL宣布液晶模组投资计划前，有消息称，TCL集团将与一家跨国公司合作开设液晶面板工厂，但迟迟未见行动。液晶生产线动辄投资几十亿美元以上，在分析师看来，TCL集团短期内上马面板生产线的可能性已经不大。兴业证券分析师时红认为，原因在于，液晶屏生产相对处于寡头竞争，外来者很难进入；TCL集团目前的经济状况也不可能有实力投资。
模组因此成为TCL进入上游最现实的选择。“如果不介入模组开发，产品开发空间较小，在成本上着力的范围也小。模组研发能力的提高对改善整个在LCD产业的竞争力有很大帮助。”李东生表示。在过去的两年中，由于不能有效控制LCD的采购供应成本和按照市场需求迅速更新产品，TCL在LCD市场上遭遇的主要难题是：投资愈多，库存愈多，亏损愈大。
时间是李东生最大的敌人。多家市场分析机构预测，2008年全球平板电视的销量将会超越CRT。TCL模组工厂从建厂到投产至少需要18个月。即使募资顺利，也要在2009年方能见到回报。从现在到那时，TCL集团能否找到办法阻止彩电市场份额下滑，这是2007年10月才上任的TCL多媒体首席执行官梁耀荣要解决的问题。
梁耀荣是原飞利浦彩电部门老将，在飞利浦工作28年之久。“梁耀荣与TCL有过合作，亦有国际市场的人脉资源，可能是TCL多媒体最合适的人选。”一位业内资深人士评价。
梁耀荣给自己制定了三个阶段的目标：前两个月着重于做细致的资产管理，此后是制定业务策略，当前工作重点是人力资源的国际化。他告诉《财经》记者，今年3月，TCL多媒体将对薪酬制度适当调整，以稳定人心。
就像阿梅里奥当初进入联想集团所做的一样，梁耀荣加入后，也在技术、战略采购和供应链管理、欧洲和北美业务负责人以及总部财务等四个关键位置上，引入了具有国际化经验的职业经理人。
不过，平板电视供应链管理是摆在梁耀荣面前一道艰巨的障碍。平板电视显示屏等核心元器件的采购都需要一定周期，一旦预测落后于市场的增长，几乎再无机会临时增加生产。
梁耀荣已将原来的全球研发中心分成了“产品研发”和“技术项目质量管理”两部分，以改善产品上市时间和质量。同时，把原来的全球运营中心分为“全球制造”和战略采购供应链管理两部分，以提升制造水平并加强与战略伙伴及客户的接口。此外还成立了新产品和业务战略部门。
一位TCL前高层评论说，李东生在彩电业务上已经试过了所有的方法和人，TCL内部的、麦肯锡的，都未能力挽狂澜，多番试错后再引入梁耀荣，已是“背水一战”。
北美：下一个欧洲？
梁耀荣很清楚自己面临的挑战，他在接受《财经》记者采访时坦言：在美国市场，CRT已基本消失，只有两三个店还在销售。
继欧洲之后，北美拉响了警报。根据TCL多媒体年报，其在欧洲销量为85.2万台，比2006年大幅下降50.6％；北美为167.3万台，比上年大幅减少45.1％。北美市场下滑的原因与欧洲类似，但两次“踏入同一条河流”清楚表明，TCL仍未得窥LCD市场的堂奥。
2007年在TCL欧洲业务重组完成之时，资本市场曾给予TCL和李东生应对危机的能力以正面回应。“TCL集团主要亏损源——TTE欧洲公司清盘，标志TCL彩电业务整合攻坚已告一段落，2007年是TCL集团继往开来的一年，各项业务的盈利将逐渐恢复，集团全力以赴投入向平板升级的工作中。”平安证券分析师劭青曾在报告中写道。
不过，TCL的表现再度令市场失望。当北美市场重演CRT向LCD转型一幕时，TCL惟一能做的是抑制亏损。
北美的问题在于供应链太长——新品研发和主要采购在中国，组装和销售在北美，一个产品推出需45天——不足以应付LCD市场需求的快速变化。在找到办法前，TCL能做的就是借鉴欧洲重组经验——缩小规模，维护大客户。
重组之后，TCL在欧洲只剩下了30多人的销售队伍，后台全部移回深圳，渠道筛选后只留下“优质顾客”。“2007年欧洲70％的销售是在不超过15个顾客内实现的，”梁耀荣告诉《财经》记者，“TCL欧洲市场四季度实现了盈利。”
这给了TCL希望，TCL多媒体CEO梁耀荣在采访中两次强调，“这个销售模式将在今年复制到北美市场。”但欧洲之道对于TCL来说，应急求生的意义远大于长远发展。
为了再生的转型
扭亏或许是TCL新生的开始，但是中国彩电厂商在LCD市场的集体衰落和TCL过去两年的挫折，给资本市场的印象不容易抹去，这为TCL的增发投下阴影。
加拿大鲍尔集团副总经理伍海郡对《财经》记者表示，他们目前没有计划参与TCL增发，只有所在行业具备长期全球竞争力才会考虑。一位不愿透露姓名的业内人士认为，即便摘下了ST帽子，短期内基金也不大可能马上考虑。
不过，这些问题对于已历经国际化沧桑的李东生只算小麻烦。相比起来，他更在意的是公司正在进行的转型。
“TCL当年的管理和激励体制是非常市场化的，高度强调市场营销，鼓励冒险精神。”TCL集团原高层对《财经》记者分析认为，“彩电、电脑、手机，哪个不是在冒险一搏当中做成的？”
这种文化造就了万明坚、杨伟强等“强人”以及TCL的一时兴盛。某种程度上，TCL的国际化也是这种冒险精神的产物，
但一连串的失败使TCL内部开始反思。“在关于海外并购投票时，我投了赞成票，现在却不得不怀疑当初的决策。”月余前，TCL集团曾经的一位核心人士向《财经》记者坦言，“当时全球产业在升级。回头去看，规模和市场这些TCL曾经看重的东西，似乎并不是这个产业中最重要的。”
成败系于一人的运作模式，在走上全球舞台的TCL不再有效，而技术、企业文化和管理都成短板。“我们也希望培养人才，但怎么留住呢？我们希望获得市场，却连国内市场都要丢了。我们也希望获得技术，但是有价值的技术别人肯给我们吗？”该人士在一串自问自答之后戛然而止。
作为TCL集团的单一最大个人股东，李东生不能轻言放弃。刚过“知天命”之年的李东生，不再提“超越”二字，惟希望用未来的十年时间缩小企业竞争力与跨国企业的差距。“以前是拼的精神，现在是要建立一种理性的、有效的管理体制。预算管理要成为整个业务管理的基础。”李东生告诉《财经》记者。
对于2008年的目标，李东生谨慎提出：经营效益要有明显改善，经营收入要有明显增长，经营效率要有明显提高。
这个目标难度不小。
扭亏帮助TCL重塑融资管道，但TCL能否在产业转型中重建企业核心竞争力，是其重新唤起资本市场信任的关键
自TCL上市以来,TCL集团（深圳交易所代码：000100）董事长李东生从未如此寂寞。3月13日，TCL集团发布2007年业绩报告——净利润3.96亿元。在连续亏损两年后，TCL集团向资本市场交出了一份盈利答卷,却没有激起多少掌声。
从公告预盈至今，几乎没有投行就此发表研究报告。高盛在2008年1月23日宣布，不再跟踪分析包括TCL多媒体（香港交易所代码：1070）在内的三家彩电生产商。TCL集团年报发布当日收于5.98元/股，比上市时将近10元的股价，已大幅缩水。
TCL集团董事长李东生并未表现出沮丧。相反，他对TCL复苏的信心正在缓慢提升。
“去年的目标就是希望三家上市公司都能盈利，现在大部分实现了。只有TCL多媒体还有问题，但TCL集团和TCL通讯整体盈利高于预期。”3月4日，TCL集团年报发布前夕，李东生对《财经》记者说。
融资平台解冻
和《财经》记者一见面，李东生就说明，TCL集团的盈利并不像有些媒体报道的，主要靠“卖资产”来实现。他举例说，转让TCL电脑的股权并没有获得多少资产增益。而出售低压电器股份的交易由于尚未交割，收益并未反映在2007年度财务报表内。
李所指的两笔交易，分别是2007年11月，TCL集团向昌达科技实业转让TCL电脑科技（BVI）82％股权，获利780万元。同年12月，TCL集团再将TCL低压电器（无锡）公司100％股权转让给罗格朗公司，有望获利3.5亿元。
对TCL来说，扭亏意义重大。究其根本，在于为TCL重塑融资平台。过去两年间，TCL集团一直资金匮乏。海外并购带来的不确定性以及连续亏损，令众多金融机构望而却步。
2005年8月，国家开发银行（下称国开行）与TCL集团签署了协议，承诺为TCL集团提供贷款支持，用于支持其“走出去”项目。但情况在TCL戴上ST帽子后发生转变。最终，TCL没能从国开行拿到一分钱。
两年低谷，令李东生亲历了资本市场的“人情冷暖”。“银行和金融机构都是市场化运作的，很难为你‘雪中送炭’。而TCL摘掉ST的帽子之后，就符合银行贷款的基本条件了。”
2007年4月，TCL集团曾把定向增发提上了议程，但议案直至公司三季度公布盈利季报后才获董事会通过。
李东生称，“3月底将正式把材料报到证监会。从目前相关规定讲，我们是符合增发条件的。”
根据TCL集团的《非公开发行股票预案》，拟向不超过十名投资者非公开发行股票，募集资金不超过16.96亿元，其中李东生以现金认购18％。所筹资金中，除3亿多用于向TCL多媒体增加投资，7.4亿元和6.5亿元计划分别投资42寸以下和56寸以下两条液晶显示模组生产线。
李东生对此信心很足。“过去半年多我们花了很多精力研究液晶模组项目，希望启动增发时能给市场精细的介绍，比如未来将会有哪些利润贡献。”
押宝液晶模块组
液晶显示模组（LCM），是液晶电视中将液晶显示器、集成电路等构件转配在一起的组件，约占一台平板电视成本的30％至40％。李东生之于液晶模组如此重视，原因很简单：这是TCL彩电业务转型的关键。
在过去两年间，全球彩电市场从CRT（传统阴极射像管电视）向LCD（液晶电视）迅速转型，使得凭借收购汤姆逊一举成为全球最大CRT彩电厂商的TCL突然搁浅。
在TCL宣布液晶模组投资计划前，有消息称，TCL集团将与一家跨国公司合作开设液晶面板工厂，但迟迟未见行动。液晶生产线动辄投资几十亿美元以上，在分析师看来，TCL集团短期内上马面板生产线的可能性已经不大。兴业证券分析师时红认为，原因在于，液晶屏生产相对处于寡头竞争，外来者很难进入；TCL集团目前的经济状况也不可能有实力投资。
模组因此成为TCL进入上游最现实的选择。“如果不介入模组开发，产品开发空间较小，在成本上着力的范围也小。模组研发能力的提高对改善整个在LCD产业的竞争力有很大帮助。”李东生表示。在过去的两年中，由于不能有效控制LCD的采购供应成本和按照市场需求迅速更新产品，TCL在LCD市场上遭遇的主要难题是：投资愈多，库存愈多，亏损愈大。
时间是李东生最大的敌人。多家市场分析机构预测，2008年全球平板电视的销量将会超越CRT。TCL模组工厂从建厂到投产至少需要18个月。即使募资顺利，也要在2009年方能见到回报。从现在到那时，TCL集团能否找到办法阻止彩电市场份额下滑，这是2007年10月才上任的TCL多媒体首席执行官梁耀荣要解决的问题。
梁耀荣是原飞利浦彩电部门老将，在飞利浦工作28年之久。“梁耀荣与TCL有过合作，亦有国际市场的人脉资源，可能是TCL多媒体最合适的人选。”一位业内资深人士评价。
梁耀荣给自己制定了三个阶段的目标：前两个月着重于做细致的资产管理，此后是制定业务策略，当前工作重点是人力资源的国际化。他告诉《财经》记者，今年3月，TCL多媒体将对薪酬制度适当调整，以稳定人心。
就像阿梅里奥当初进入联想集团所做的一样，梁耀荣加入后，也在技术、战略采购和供应链管理、欧洲和北美业务负责人以及总部财务等四个关键位置上，引入了具有国际化经验的职业经理人。
不过，平板电视供应链管理是摆在梁耀荣面前一道艰巨的障碍。平板电视显示屏等核心元器件的采购都需要一定周期，一旦预测落后于市场的增长，几乎再无机会临时增加生产。
梁耀荣已将原来的全球研发中心分成了“产品研发”和“技术项目质量管理”两部分，以改善产品上市时间和质量。同时，把原来的全球运营中心分为“全球制造”和战略采购供应链管理两部分，以提升制造水平并加强与战略伙伴及客户的接口。此外还成立了新产品和业务战略部门。
一位TCL前高层评论说，李东生在彩电业务上已经试过了所有的方法和人，TCL内部的、麦肯锡的，都未能力挽狂澜，多番试错后再引入梁耀荣，已是“背水一战”。
北美：下一个欧洲？
梁耀荣很清楚自己面临的挑战，他在接受《财经》记者采访时坦言：在美国市场，CRT已基本消失，只有两三个店还在销售。
继欧洲之后，北美拉响了警报。根据TCL多媒体年报，其在欧洲销量为85.2万台，比2006年大幅下降50.6％；北美为167.3万台，比上年大幅减少45.1％。北美市场下滑的原因与欧洲类似，但两次“踏入同一条河流”清楚表明，TCL仍未得窥LCD市场的堂奥。
2007年在TCL欧洲业务重组完成之时，资本市场曾给予TCL和李东生应对危机的能力以正面回应。“TCL集团主要亏损源——TTE欧洲公司清盘，标志TCL彩电业务整合攻坚已告一段落，2007年是TCL集团继往开来的一年，各项业务的盈利将逐渐恢复，集团全力以赴投入向平板升级的工作中。”平安证券分析师劭青曾在报告中写道。
不过，TCL的表现再度令市场失望。当北美市场重演CRT向LCD转型一幕时，TCL惟一能做的是抑制亏损。
北美的问题在于供应链太长——新品研发和主要采购在中国，组装和销售在北美，一个产品推出需45天——不足以应付LCD市场需求的快速变化。在找到办法前，TCL能做的就是借鉴欧洲重组经验——缩小规模，维护大客户。
重组之后，TCL在欧洲只剩下了30多人的销售队伍，后台全部移回深圳，渠道筛选后只留下“优质顾客”。“2007年欧洲70％的销售是在不超过15个顾客内实现的，”梁耀荣告诉《财经》记者，“TCL欧洲市场四季度实现了盈利。”
这给了TCL希望，TCL多媒体CEO梁耀荣在采访中两次强调，“这个销售模式将在今年复制到北美市场。”但欧洲之道对于TCL来说，应急求生的意义远大于长远发展。
为了再生的转型
扭亏或许是TCL新生的开始，但是中国彩电厂商在LCD市场的集体衰落和TCL过去两年的挫折，给资本市场的印象不容易抹去，这为TCL的增发投下阴影。
加拿大鲍尔集团副总经理伍海郡对《财经》记者表示，他们目前没有计划参与TCL增发，只有所在行业具备长期全球竞争力才会考虑。一位不愿透露姓名的业内人士认为，即便摘下了ST帽子，短期内基金也不大可能马上考虑。
不过，这些问题对于已历经国际化沧桑的李东生只算小麻烦。相比起来，他更在意的是公司正在进行的转型。
“TCL当年的管理和激励体制是非常市场化的，高度强调市场营销，鼓励冒险精神。”TCL集团原高层对《财经》记者分析认为，“彩电、电脑、手机，哪个不是在冒险一搏当中做成的？”
这种文化造就了万明坚、杨伟强等“强人”以及TCL的一时兴盛。某种程度上，TCL的国际化也是这种冒险精神的产物，
但一连串的失败使TCL内部开始反思。“在关于海外并购投票时，我投了赞成票，现在却不得不怀疑当初的决策。”月余前，TCL集团曾经的一位核心人士向《财经》记者坦言，“当时全球产业在升级。回头去看，规模和市场这些TCL曾经看重的东西，似乎并不是这个产业中最重要的。”
成败系于一人的运作模式，在走上全球舞台的TCL不再有效，而技术、企业文化和管理都成短板。“我们也希望培养人才，但怎么留住呢？我们希望获得市场，却连国内市场都要丢了。我们也希望获得技术，但是有价值的技术别人肯给我们吗？”该人士在一串自问自答之后戛然而止。
作为TCL集团的单一最大个人股东，李东生不能轻言放弃。刚过“知天命”之年的李东生，不再提“超越”二字，惟希望用未来的十年时间缩小企业竞争力与跨国企业的差距。“以前是拼的精神，现在是要建立一种理性的、有效的管理体制。预算管理要成为整个业务管理的基础。”李东生告诉《财经》记者。
对于2008年的目标，李东生谨慎提出：经营效益要有明显改善，经营收入要有明显增长，经营效率要有明显提高。
这个目标难度不小。