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新闻事件
2004年12月28日，长虹发布了上市10年来首次预亏提示公告：长虹在美国的进口商APEX公司拖欠账款高达4.675亿美元，而可能收回的资金仅有1.5亿美元，这意味着最高可达3.175亿美元的欠款白白流失。于是，曾经让无数股民心驰神往的"长虹神话"灰飞烟灭了。
长虹与APEX的合作是长虹的老掌门人倪润峰3年前东山再起时的一项重大决策。从2001年下半年开始，APEX成为长虹在美国最大的合作伙伴，长虹通过APEX来实现了其打开北美市场的"大国际"战略。而其合作伙伴APEX其实早已以赊销欠帐的"空手套"而在国内家电行业臭名昭著。很难说他们当初对APEX的季粉龙就是一无所知，但一种被如此迅捷的国际化发展速度激动起来的激情很快就令其忘记了应有的谨慎。确实，从2000年开始出口到现在，长虹总的出口额也就24亿多美元，而在与APEX合作以后的2002年，长虹的出口额达7.6亿美元，其中APEX就占了近7亿美元；2003年长虹达8亿美元左右，APEX占6亿美元。
事实上，尽管长虹一再向投资者承诺，2005年必将不负众望，但是，不能否认的是"季龙粉事件"对于这个新帅赵勇治下的企业是一个不小的冲击。频频敲响的中国企业海外经营风险警钟已经引发更多关注。
“八仙”过海
走出国门的中国企业越来越多，据不完全统计，目前分布在世界各地的中资企业达7000多家。长虹、海尔、TCL、创维等家电企业，只是其中的一小部分。但却提供了很多鲜活生动的范本。
海尔是国内最早开始国际化经营的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。
海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的"先易后难"模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。
像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。
但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
我们不说那种经营模式更好，但是毕竟长虹为此付出了巨大的代价，十年甚至是二十年的利润。
把握营销
当一家企业开始涉足海外经营时，不可能将其在国内的整个组织结构移植到国外，必然是某些价值环节领先于其它价值环节输出，中国企业也不例外。据罗兰·贝格的调查，营销环节是中国企业实施海外经营的最主要环节，占海外经营企业的40%；选择在采购环节实施海外经营的企业占20％。
由于中国本身就具有较强的劳动力成本优势和生产能力，因此仅有16％的企业选择在生产环节实施海外经营，即便进行海外生产的主要目的也多为规避贸易壁垒而非降低生产成本。而在研发领域，目前选择实施海外经营的比例为16％。
长虹季龙粉事件后，天大天才、宏图高科等也分别爆出几千万不等的被APEX所拖欠的货款。由此我们可以看出，海外经营把销售简单的外包给国外的进口商是不可取的。
既然营销是最主要的环节，那么中国企业海外经营如何形成在创新、差异化、品牌建立以及服务方面的超强技能，将成为中国公司化解海外经营风险的最主要防御措施，而这就是营销。
从中国企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解。在海外如果你的产品没有品牌，那它只是一件大众产品，价格会是最重要的因素，只有最低成本的制造者才是唯一的胜者。
中国为HUGOBOSS生产衬衫的厂商，加工一件衫衬只能得到１２美元，而该衬衫在纽约的售价是１２０美元。这其中，零售商得到了７２美元，品牌公司得到了３６美元。零售商由于有各种高昂的销售费用，实际拿到手的钱也并不多。你更愿做哪一个呢？是生产商、零售商，还是品牌拥有者。对于生产商来说，更糟的是，如果有一天，品牌拥有者想更换一个生产商，他说，我只能给你８美元，如果你不干，我就找别人了。可见生产商的抵御能力有多差。因此，中国企业要想在未来的海外经营取得成功，就必须在营销和建立品牌上投资。
其次是可预见的外资品牌在战略上对国外市场的“反扑”。大部分的外资企业已经把生产基地转移到了中国，在成本上与本土企业已没有差别。并且跨国公司不仅要角逐高端市场，还开始争夺中低端市场。松下的微波炉会接近格兰仕的低价；松下数码摄像机的价格将向新科、步步高靠拢；ＳＡＰ将与金蝶、用友直接对战。他们的产品再出口，本土品牌无疑将面临新的竞争压力。一些销售业人士认为，虽然外资品牌不会在同一档次上和国内企业竞争，但是无论从技术还是价格上，他就压着那么一点点，仍然给国内企业泰山压顶的感觉。
当面对这种情况的时候，中国的企业往往选择降价。但是，对于一些想建立自己品牌的企业，尤其要注意的是：降价一定不能降低自己品牌所承诺的价值主张。否则就会对品牌造成极大的伤害。
中国的企业应该试着去增加价值而不是一味的降低价格。比如通过更好的设计、质量、服务、特性和速度等形成产品差异，或专注于某个特定的细分市场。这样，才能跳出价格战赢得竞争中的胜利。
中国企业进入国际市场，进行国际化经营，要成为有实力的跨国公司，成功之路是可以多种多样的。但是第一步，也是最重要的，就是对营销要有一个有力的掌控，企业具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但要考虑企业的自身状况，也不能忽视企业在历史中所处的特定环境。只有改变目前以低价位的竞争为主的状况，在国际上形成自己品牌，才有可能在竞争激烈的国际市场占稳自己的阵地。
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从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时在电视业还名不见经传的APEX贴牌生产。
2002年在与APEX合作的第二年，长虹的出口额为7.6亿美元，APEX占7亿美元。
2003年曝出"长虹遭诈骗"风波。当时虽为长虹及APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩，在2004年末爆发。
2004年12月14日，长虹以一组与季龙粉于10月29日中午签订的一系列协议(下称"1029协议")为据，向美国加利福尼亚州洛杉矶高等法院申请临时禁止令(temporaryrestrainingorder)，要求禁止APEX转移资产及修改账目。长虹称，按照"1029协议"，APEX共欠长虹4.72亿美元货款。
2005年1月6日下午，季龙粉被国内警方从上海带到长虹所在地四川省绵阳市。
2004年12月28日，长虹发布了上市10年来首次预亏提示公告：长虹在美国的进口商APEX公司拖欠账款高达4.675亿美元，而可能收回的资金仅有1.5亿美元，这意味着最高可达3.175亿美元的欠款白白流失。于是，曾经让无数股民心驰神往的"长虹神话"灰飞烟灭了。
长虹与APEX的合作是长虹的老掌门人倪润峰3年前东山再起时的一项重大决策。从2001年下半年开始，APEX成为长虹在美国最大的合作伙伴，长虹通过APEX来实现了其打开北美市场的"大国际"战略。而其合作伙伴APEX其实早已以赊销欠帐的"空手套"而在国内家电行业臭名昭著。很难说他们当初对APEX的季粉龙就是一无所知，但一种被如此迅捷的国际化发展速度激动起来的激情很快就令其忘记了应有的谨慎。确实，从2000年开始出口到现在，长虹总的出口额也就24亿多美元，而在与APEX合作以后的2002年，长虹的出口额达7.6亿美元，其中APEX就占了近7亿美元；2003年长虹达8亿美元左右，APEX占6亿美元。
事实上，尽管长虹一再向投资者承诺，2005年必将不负众望，但是，不能否认的是"季龙粉事件"对于这个新帅赵勇治下的企业是一个不小的冲击。频频敲响的中国企业海外经营风险警钟已经引发更多关注。
“八仙”过海
走出国门的中国企业越来越多，据不完全统计，目前分布在世界各地的中资企业达7000多家。长虹、海尔、TCL、创维等家电企业，只是其中的一小部分。但却提供了很多鲜活生动的范本。
海尔是国内最早开始国际化经营的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。
海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的"先易后难"模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。
像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。
但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
我们不说那种经营模式更好，但是毕竟长虹为此付出了巨大的代价，十年甚至是二十年的利润。
把握营销
当一家企业开始涉足海外经营时，不可能将其在国内的整个组织结构移植到国外，必然是某些价值环节领先于其它价值环节输出，中国企业也不例外。据罗兰·贝格的调查，营销环节是中国企业实施海外经营的最主要环节，占海外经营企业的40%；选择在采购环节实施海外经营的企业占20％。
由于中国本身就具有较强的劳动力成本优势和生产能力，因此仅有16％的企业选择在生产环节实施海外经营，即便进行海外生产的主要目的也多为规避贸易壁垒而非降低生产成本。而在研发领域，目前选择实施海外经营的比例为16％。
长虹季龙粉事件后，天大天才、宏图高科等也分别爆出几千万不等的被APEX所拖欠的货款。由此我们可以看出，海外经营把销售简单的外包给国外的进口商是不可取的。
既然营销是最主要的环节，那么中国企业海外经营如何形成在创新、差异化、品牌建立以及服务方面的超强技能，将成为中国公司化解海外经营风险的最主要防御措施，而这就是营销。
从中国企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解。在海外如果你的产品没有品牌，那它只是一件大众产品，价格会是最重要的因素，只有最低成本的制造者才是唯一的胜者。
中国为HUGOBOSS生产衬衫的厂商，加工一件衫衬只能得到１２美元，而该衬衫在纽约的售价是１２０美元。这其中，零售商得到了７２美元，品牌公司得到了３６美元。零售商由于有各种高昂的销售费用，实际拿到手的钱也并不多。你更愿做哪一个呢？是生产商、零售商，还是品牌拥有者。对于生产商来说，更糟的是，如果有一天，品牌拥有者想更换一个生产商，他说，我只能给你８美元，如果你不干，我就找别人了。可见生产商的抵御能力有多差。因此，中国企业要想在未来的海外经营取得成功，就必须在营销和建立品牌上投资。
其次是可预见的外资品牌在战略上对国外市场的“反扑”。大部分的外资企业已经把生产基地转移到了中国，在成本上与本土企业已没有差别。并且跨国公司不仅要角逐高端市场，还开始争夺中低端市场。松下的微波炉会接近格兰仕的低价；松下数码摄像机的价格将向新科、步步高靠拢；ＳＡＰ将与金蝶、用友直接对战。他们的产品再出口，本土品牌无疑将面临新的竞争压力。一些销售业人士认为，虽然外资品牌不会在同一档次上和国内企业竞争，但是无论从技术还是价格上，他就压着那么一点点，仍然给国内企业泰山压顶的感觉。
当面对这种情况的时候，中国的企业往往选择降价。但是，对于一些想建立自己品牌的企业，尤其要注意的是：降价一定不能降低自己品牌所承诺的价值主张。否则就会对品牌造成极大的伤害。
中国的企业应该试着去增加价值而不是一味的降低价格。比如通过更好的设计、质量、服务、特性和速度等形成产品差异，或专注于某个特定的细分市场。这样，才能跳出价格战赢得竞争中的胜利。
中国企业进入国际市场，进行国际化经营，要成为有实力的跨国公司，成功之路是可以多种多样的。但是第一步，也是最重要的，就是对营销要有一个有力的掌控，企业具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但要考虑企业的自身状况，也不能忽视企业在历史中所处的特定环境。只有改变目前以低价位的竞争为主的状况，在国际上形成自己品牌，才有可能在竞争激烈的国际市场占稳自己的阵地。
链接：
从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时在电视业还名不见经传的APEX贴牌生产。
2002年在与APEX合作的第二年，长虹的出口额为7.6亿美元，APEX占7亿美元。
2003年曝出"长虹遭诈骗"风波。当时虽为长虹及APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩，在2004年末爆发。
2004年12月14日，长虹以一组与季龙粉于10月29日中午签订的一系列协议(下称"1029协议")为据，向美国加利福尼亚州洛杉矶高等法院申请临时禁止令(temporaryrestrainingorder)，要求禁止APEX转移资产及修改账目。长虹称，按照"1029协议"，APEX共欠长虹4.72亿美元货款。
2005年1月6日下午，季龙粉被国内警方从上海带到长虹所在地四川省绵阳市。