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失败的沟通
沟通是一切团队建设和管理行为的基础，甚至“对员工忠诚度能产生直接影响”。但是在实际的工作中，很多团队难以达成最佳状态的沟通。
沟通很容易被忽视。这大概有两种情况：要么口是心非，口头重视，但没有从内心认识到沟通的重要性；要么沟通能力差，虽然重视，但不知道应该如何沟通，如何高效沟通，只能应付了事。
某些销售团队缺乏统一的“语言”，鸡同鸭讲，只是对喊，不是沟通；有的或者开会拖拖拉拉，或者邮件啰里啰嗦，或者又简洁得让人摸不着头脑，沟通效率极低，徒增负担。
下面我们来看几个失败的沟通案例：
1、沟通不是单向传递。
销售经理Y非常重视沟通，不仅制定了定期沟通制度，还经常开会或拉人谈话，结果却收效甚微，他的销售意图一直不能得到顺畅的执行。
他百思不得其解，不知道为什么苦口婆心讲了那么多遍的事情，就是得不到员工的重视。
于是我特别向Y经理的下属了解了情况，发现问题出现在沟通的方式上：
首先是会议时间过长。以周会为例，短则3小时，长则4～5个小时，搞得大家疲惫不堪，对他发起的会议或谈话都产生了恐惧感。
其次，每次会议的绝大部分时间都是Y经理自己在侃侃而谈，很少给别人留出发表意见的时间，即便下属提出意见，Y经理也总是觉得这些意见考虑得不全面，不加关注。这样一来，就只能形成低效的单向传递，而非高效的双向沟通。
针对这些“症状”，我给Y经理开出的“药方”是：
首先，大幅度减少会议时间。开会之前多做准备，以提高会议速度，保证会议效率。
其次，合理分配会议时间。每次周会时间缩减至1.5小时以内，1／3的时间为自己发言，1／3的时间解答员工提问，剩下1／3时间听取员工意见，这样就从步骤上(制度上)保证了沟通的双向性。
最后，对于员工的意见，必须在下一次周会或之前给予答复，这样可以提高员工提意见的积极性。
2、“邮件大战”妨碍沟通。
H经理的团队如果遇到问题，特别是销售部以外的其他部门的问题，总喜欢以邮件方式沟通，来回多个邮件。结果大家都认为对方有责任，往往邮件上“大战一百回合”，也不能解决问题。
我给H经理开出的“药方”是：在沟通中强调“高效人士的7个习惯”中的两个，即以“以始为终”和“推己及人”为指导，始终“就事论事”，避免指责对方，同时还要换位思考，站在对方的立场考虑问题，先理解对方，再寻求对方的理解。
另外，从制度上规定，邮件来回两次就必须停止发邮件，改以面对面或电话方式沟通。
3、避免非正式沟通。
M经理只依赖于非正式沟通，什么消息都靠口口相传，没成想同事间充满猜疑，团队内部也不团结，其他团队评价该团队很“三八”。
我给M经理也开出了“药方”：团队事务要公开，对于重大问题，M经理应当尽量召集面对面的会议，甚至以正式的书面通知(如邮件)以正视听，而不能依赖于非正式途径，否则会缺乏公信力，带来更多的流言飞语。
沟通四要素
总结了种种失败的沟通经验之后，我们发现，要建立团队的良好沟通，就要从沟通的四个要素来统一考虑：即手段(where，形式／渠道)、时间(when，长短／频率)、内容(what，语言和风格)和技巧(how，方法／效率)。
适时动用不同的沟通手段。
邮件、即时通讯(含音频)、电话(含短信)、视频、面对面是最常见的几种沟通手段，其效果从差到好，其成本也是从低到高。面对面的沟通是最有效的，哪怕是在视频会议系统越来越普及的情况下，面对面的沟通仍然是不可取代、效果最好的一种形式。
电子邮件是现在最常用的一种沟通方式，很多人图方便，回复邮件时总是采用“全部答复”，这是一种非常不好的习惯，也是内部“垃圾邮件”的最主要来源。特别是询问类邮件，绝大部分情况下，除原始发件人外，答复的内容对其他人是无用的。即便有用，如果n个收件人都采用“答复”，则原始发件人在收到单独的n个回复后，可以统一发出一封汇总的邮件。这样每一个收件人，都只需再阅读一个汇总即可，也保证了信息的全面对称。
在具备上网条件的环境下，“群聊”基本可以代替电话和短信。而且，使得多方沟通(文字或音频，即电话会议)变得非常容易而又近乎无成本。我在L公司组织周会，一直都使用音频群聊，以便召集分散在9个省市的销售团队。我还多次“组织”大家文字群聊。
这种群聊，平时可以不设时间(非定期)，不设题目(非正式)，不设限制(可以开玩笑讲笑话)。这个时候，除了解答大家一些疑问外，团队领导主要做的是引导和鼓励这种讨论的气氛，让大家能够积极主动地讨论工作，充分体会团队的作用。一次群聊结束，应该把聊天记录保留下来，发给那些没能参加的人，以免其产生被排除在外的感觉。
掌握沟通的时间。
销售团队的良好沟通，也需要制度来促成。周会是最常见的定期沟通制度。实践一再证明，每周进行一次例会，是非常必要的。除了可以在周末两天的休息后，做一下承前启后，进入又一个五天的工作单元，还可以借周会，让各方相互了解对方的情况，进而同步各个环节的工作。而且，对销售而言，和有同样周会习惯的客户保持同步，可以更有效地利用时间。当然更重要的是，定期地沟通，可以让大家养成保持沟通的习惯，并且对团队产生归属感。
根据实际情况，还可以按月或季度，定期进行不同形式的沟通。如果团队分散在不同城市，条件允许的话，每个季度应当设法集中一次，即面对面沟通一次。考虑到成本因素，至少也尽量保证团队领导，每个季度和各地的成员面对面沟通一次。这些沟通也可以和相应的报告结合，如周报、月报和季度工作小结等，以统一沟通的语言。
沟通的内容和技巧密不可分。
不同的沟通内容，需要不同的沟通技巧配合，很难用一个简单的原则概括，而是需要具体问题具体分析。
古人所云“扬善于公堂，规过于私室”，即我极为推崇的“公开表扬，私下批评”的原则。无论表扬或是批评，都是为了引导团队往正确的方向前进，表扬或批评本身不是为了表现自己有权威(或公正无私等)。批评时，从一对一，到不公开点名等等，可以有不同程度的“私下”。如果担心无法达到“敲山震虎”的目的，还可以进行“有约定的公开批评”。
一次，某位团队成员未按时提交周报，时值有新团队加入。我先是私下批评了他，在判定他已经心服口服后，询问其是否能够承受第二天周会上的公开批评，结果得到了肯定的答复。当然，这样的询问和答复，只能是建立在信任的基础上。
按“约定”，我出人意料地首次(也是唯一的一次)对他进行了公开的、严厉的批评。因为老团队平时从未经历过类似情况，新团队也没想到，未按时提交周报也会受到“点名批评”，因此这次沟通的效果非常好。被批评对象甚至不觉得是在被批评(因为已经在私下批评过了)，而是在考验他的成熟程度，同时也是对他的信任。这样，就把一个简单的批评，变成了一个多赢的安排。
沟通是一切团队建设和管理行为的基础，甚至“对员工忠诚度能产生直接影响”。但是在实际的工作中，很多团队难以达成最佳状态的沟通。
沟通很容易被忽视。这大概有两种情况：要么口是心非，口头重视，但没有从内心认识到沟通的重要性；要么沟通能力差，虽然重视，但不知道应该如何沟通，如何高效沟通，只能应付了事。
某些销售团队缺乏统一的“语言”，鸡同鸭讲，只是对喊，不是沟通；有的或者开会拖拖拉拉，或者邮件啰里啰嗦，或者又简洁得让人摸不着头脑，沟通效率极低，徒增负担。
下面我们来看几个失败的沟通案例：
1、沟通不是单向传递。
销售经理Y非常重视沟通，不仅制定了定期沟通制度，还经常开会或拉人谈话，结果却收效甚微，他的销售意图一直不能得到顺畅的执行。
他百思不得其解，不知道为什么苦口婆心讲了那么多遍的事情，就是得不到员工的重视。
于是我特别向Y经理的下属了解了情况，发现问题出现在沟通的方式上：
首先是会议时间过长。以周会为例，短则3小时，长则4～5个小时，搞得大家疲惫不堪，对他发起的会议或谈话都产生了恐惧感。
其次，每次会议的绝大部分时间都是Y经理自己在侃侃而谈，很少给别人留出发表意见的时间，即便下属提出意见，Y经理也总是觉得这些意见考虑得不全面，不加关注。这样一来，就只能形成低效的单向传递，而非高效的双向沟通。
针对这些“症状”，我给Y经理开出的“药方”是：
首先，大幅度减少会议时间。开会之前多做准备，以提高会议速度，保证会议效率。
其次，合理分配会议时间。每次周会时间缩减至1.5小时以内，1／3的时间为自己发言，1／3的时间解答员工提问，剩下1／3时间听取员工意见，这样就从步骤上(制度上)保证了沟通的双向性。
最后，对于员工的意见，必须在下一次周会或之前给予答复，这样可以提高员工提意见的积极性。
2、“邮件大战”妨碍沟通。
H经理的团队如果遇到问题，特别是销售部以外的其他部门的问题，总喜欢以邮件方式沟通，来回多个邮件。结果大家都认为对方有责任，往往邮件上“大战一百回合”，也不能解决问题。
我给H经理开出的“药方”是：在沟通中强调“高效人士的7个习惯”中的两个，即以“以始为终”和“推己及人”为指导，始终“就事论事”，避免指责对方，同时还要换位思考，站在对方的立场考虑问题，先理解对方，再寻求对方的理解。
另外，从制度上规定，邮件来回两次就必须停止发邮件，改以面对面或电话方式沟通。
3、避免非正式沟通。
M经理只依赖于非正式沟通，什么消息都靠口口相传，没成想同事间充满猜疑，团队内部也不团结，其他团队评价该团队很“三八”。
我给M经理也开出了“药方”：团队事务要公开，对于重大问题，M经理应当尽量召集面对面的会议，甚至以正式的书面通知(如邮件)以正视听，而不能依赖于非正式途径，否则会缺乏公信力，带来更多的流言飞语。
沟通四要素
总结了种种失败的沟通经验之后，我们发现，要建立团队的良好沟通，就要从沟通的四个要素来统一考虑：即手段(where，形式／渠道)、时间(when，长短／频率)、内容(what，语言和风格)和技巧(how，方法／效率)。
适时动用不同的沟通手段。
邮件、即时通讯(含音频)、电话(含短信)、视频、面对面是最常见的几种沟通手段，其效果从差到好，其成本也是从低到高。面对面的沟通是最有效的，哪怕是在视频会议系统越来越普及的情况下，面对面的沟通仍然是不可取代、效果最好的一种形式。
电子邮件是现在最常用的一种沟通方式，很多人图方便，回复邮件时总是采用“全部答复”，这是一种非常不好的习惯，也是内部“垃圾邮件”的最主要来源。特别是询问类邮件，绝大部分情况下，除原始发件人外，答复的内容对其他人是无用的。即便有用，如果n个收件人都采用“答复”，则原始发件人在收到单独的n个回复后，可以统一发出一封汇总的邮件。这样每一个收件人，都只需再阅读一个汇总即可，也保证了信息的全面对称。
在具备上网条件的环境下，“群聊”基本可以代替电话和短信。而且，使得多方沟通(文字或音频，即电话会议)变得非常容易而又近乎无成本。我在L公司组织周会，一直都使用音频群聊，以便召集分散在9个省市的销售团队。我还多次“组织”大家文字群聊。
这种群聊，平时可以不设时间(非定期)，不设题目(非正式)，不设限制(可以开玩笑讲笑话)。这个时候，除了解答大家一些疑问外，团队领导主要做的是引导和鼓励这种讨论的气氛，让大家能够积极主动地讨论工作，充分体会团队的作用。一次群聊结束，应该把聊天记录保留下来，发给那些没能参加的人，以免其产生被排除在外的感觉。
掌握沟通的时间。
销售团队的良好沟通，也需要制度来促成。周会是最常见的定期沟通制度。实践一再证明，每周进行一次例会，是非常必要的。除了可以在周末两天的休息后，做一下承前启后，进入又一个五天的工作单元，还可以借周会，让各方相互了解对方的情况，进而同步各个环节的工作。而且，对销售而言，和有同样周会习惯的客户保持同步，可以更有效地利用时间。当然更重要的是，定期地沟通，可以让大家养成保持沟通的习惯，并且对团队产生归属感。
根据实际情况，还可以按月或季度，定期进行不同形式的沟通。如果团队分散在不同城市，条件允许的话，每个季度应当设法集中一次，即面对面沟通一次。考虑到成本因素，至少也尽量保证团队领导，每个季度和各地的成员面对面沟通一次。这些沟通也可以和相应的报告结合，如周报、月报和季度工作小结等，以统一沟通的语言。
沟通的内容和技巧密不可分。
不同的沟通内容，需要不同的沟通技巧配合，很难用一个简单的原则概括，而是需要具体问题具体分析。
古人所云“扬善于公堂，规过于私室”，即我极为推崇的“公开表扬，私下批评”的原则。无论表扬或是批评，都是为了引导团队往正确的方向前进，表扬或批评本身不是为了表现自己有权威(或公正无私等)。批评时，从一对一，到不公开点名等等，可以有不同程度的“私下”。如果担心无法达到“敲山震虎”的目的，还可以进行“有约定的公开批评”。
一次，某位团队成员未按时提交周报，时值有新团队加入。我先是私下批评了他，在判定他已经心服口服后，询问其是否能够承受第二天周会上的公开批评，结果得到了肯定的答复。当然，这样的询问和答复，只能是建立在信任的基础上。
按“约定”，我出人意料地首次(也是唯一的一次)对他进行了公开的、严厉的批评。因为老团队平时从未经历过类似情况，新团队也没想到，未按时提交周报也会受到“点名批评”，因此这次沟通的效果非常好。被批评对象甚至不觉得是在被批评(因为已经在私下批评过了)，而是在考验他的成熟程度，同时也是对他的信任。这样，就把一个简单的批评，变成了一个多赢的安排。