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军工企业市场化，很多的企业在转型中失败。一个曾经倍受呵护的军工企业如何在风雨中求生存?陕汽董事长张玉浦在退休前夕道出了陕汽由军工企业向市场化成功转型的秘诀。
提到陕西，人们所能联想到的更多的是黄土高坡；提到陕汽集团，外界印象最深的是军绿色的重型卡车，这是军工企业特有的颜色。
时过境迁，很多军工企业面临转型的困惑。当他们褪去这层保护色的时候，才发现，“皇帝的女儿也愁嫁”，这些曾经的“军老大”们现在过得还好吗?它们是如何成功转型的?记者专访了陕西汽车集团有限责任公司(下称陕汽集团)董事长张玉浦。
特殊背景下保守前行
陕汽集团原本仅是个很小的三线企业。20世纪60年代后期，国家按照当地政府和毛主席的战略部署建三线，为军队配套供应越野汽车。当时有这样一句话， “有炮无车也白搭”，生产完成的炮几乎都是靠人拉着走，即使是在泥泞的道路上。如此特殊的背景造就了陕汽集团旗下重型汽车业务的迅猛发展，也使得陕汽集团一直过着高枕无忧的日子。
而如今回想起来，这同样成为军工企业走向市场经济的最大思想障碍。张玉浦这样告诉记者，“长期以来，军工企业由于受历史条件的影响，传统计划经济体制模式对人们的束缚十分严重，‘等、靠、要’是那一时期的普遍思想”。
当老观念和老套路在企业高层的头脑里根深蒂固的时候， “创新”这个名词对于这些企业来讲就需要一个适应的过程。
重型汽车不像轿车那样拥有几十亿的消费群体，重卡属于生产资料，发展到一定程度之后，想保持一定额度的持续增长根本不可能。这样的问题致使很多重型汽车企业开始考虑涉足轿车领域，陕汽集团是否有类似的考量?
听到这个问题，张玉浦似乎有点不好意思地告诉记者，“这个问题比较敏感，我只能说，生产商务车的企业先生产重型卡车也好、轻型卡车也好，最终的发展路径基本相似。比如，福田汽车先生产轻型卡车，尔后也生产了重型卡车。江准汽车也一样，先轻(轻型卡车)后重(重型卡车)，如今，江淮汽车已经开始生产轿车了，很多企业都会延续这样的发展路径”。如此看来，陕汽集团同样有类似的发展考虑，这无疑增加了这个军工企业在市场机制下的竞争砝码。
除了扩大经营范围，很多的军工企业学会了从资本市场获得资金的方法，增加了融资的渠道。比如，前期，中航光电等众多的军工企业在中小板挂牌上市。对于这样的融资渠道，张玉浦表示认可，但是同样表明， “陕汽集团现在的情况不太可能上市，资本运作的主要方式依然是社会资金”。不难看出，陕汽集团选择的依然是风险系数最低，也是最传统、最保守的融资渠道。
咬牙不裁员赢得一片天
对于军工企业来讲，大多属于国有独资的企业制度。拥有这样制度的企业大都存在产权结构单一，政企不分、政资不分等弊端，这是所有军工企业都面临的难题，陕汽集团同样处在一个打破封闭垄断的十字路口。
1999年，陕汽集团进行了一场“政企”分家的革命。当年，为了企业市场化的需要，陕汽采取了“政企”分家的运作模式，国营企业突然说要民营控股，职工根本无法接受。同时，陕汽超负荷的人员成为改制的重大障碍，经过几番决策，裁员2000人是不可避免的做法。
为了说服员工接受改制的现实，不闹情绪，张玉浦等领导亲自找员工谈心，朴实的陕北人最终说出的一句话让张玉浦至今难忘，“实话实说，企业改制想让我们支持和理解很困难，但是，你说这个事情对陕汽好，我就信”。凭借企业领导核心所形成的凝聚力，陕汽的员工终于接受了这个事实。
但是，裁员这个棘手的问题着实让张玉浦寝食难安。最终，张玉浦做出一个让外界谁也没有料到的决定——咬牙不裁员。
张玉浦很清楚，自己不是活雷锋，不裁员企业就无法增效，甚至可以将企业压垮、拖死。但是，他采取了另外一种方式，收购和重建一些小的民营企业，然后将这2000人分别安置其中。如今，陕汽集团一共拥有17家子公司，其中有12家公司都是当时成立的。其中有很多的企业最初的规模都很小，陕汽集团将其收购，扩大规模安置员工，比如劳动服务公司，当时就是职工家属成立起来的，整合改造后发展得非常好。如今，当初引入900万元民营资本起步的这部分公司，现在已经发展成为4亿产值的企业。
时隔多年，再次谈及这个问题，张玉浦依然情不自禁地握紧拳头，眉头紧锁，“我们当年拥有近4个亿的亏损，欠工人4个半月的工资。正是这个理念，使得陕汽动员了很多社会资源，最终打了场胜仗。这是一个国营三线小企业能够发展起来的主要原因”。
当年，跟陕汽集团一起进行公司制改革的军工企业不在少数，但大多成为“翻牌公司”，未能实现投资主体多元化。企业最终由于法人治理结构不完善，市场意识薄弱导致债务和社会负担过重退出历史舞台。发展至今，可以说陕汽从当年一团混乱的局面中真正走了出来。
利用资源合理谋发展
中国的重卡企业这方面的意识都很强，但是，大多困于没有技术，因此“傍大款”的现象尤为突出。在能源利用方面，中国每一美元产出值的能源消耗量是发达国家的6到7倍，节能减排尤其重要，但是这些都需要技术。
长期以来，潍柴动力一直是陕汽的主力供应商，陕汽95％以上的产品采用潍柴斯太尔发动机。去年，陕汽生产了节油重卡，主要配装潍柴动力专门提供的潍柴06款发动机，该发动机引进德国MAN公司专利技术的WEVB排气门制动技术，制动效能提高55％，同时节油性能高达10％。
陕汽与德国MAN(曼)的合作也已经延续了近4年，但仅限于技术。这个世界500强企业之一的德国MAN(曼)公司一度想收购这个企业，参与股权，但被陕汽以“保护民族品牌”为由婉言谢绝，因此，直至今日，陕汽与德国MAN(曼)的合作依然仅限于技术方面的合作，陕汽引进其重型汽车驾驶室技术、底盘技术、重卡驱动桥技术和模具生产制造技术。
但是，采访最后张玉浦透露，“我们和很多合作方将在资本层面有更大的进展，我们的重卡和潍柴动力都在一个资本体系，今后和曼的合作可能还有涉及发动机等很多领域”。
随着陕汽对世界领先技术的重卡车桥制造技术的掌握和研发，近几年，陕汽已经相继为北美、欧洲、亚洲等国家的客户开发和出口了车桥总成产品。
张玉浦最后预计，“十一五，陕汽重卡销售10万辆整车没问题”。10万辆?这是一个什么概念?据了解，世界上大型的重卡企业沃尔沃、奔驰一年的销量无非就是10万辆。现在的重卡市场已经形成中国重汽等几大家的竞争格局，并且还有新秀不断加入，竞争更加激烈，要达到那样的一个目标，这个军工企业还有更长的路要走。
点评：只有观念的转型才能实现企业真正的转型
笔者是上世纪80年代后期从三线企业下海走到市场经济的，见证了国有企业的兴衰与演变的过程，同时也感受到计划经济与市场经济两种经济形态的区别，读完记者王晓慧写的《张玉浦：军工企业市场化要做加法》，感慨万分，有很多话想说。
特别是最近又从新疆建设兵团给“兵团新型工业化管理人才培训班”的一百多名团长、场长、厂长、总经理们讲了两天半的《工业企业如何进行经营创新》的课。课前我做了一份调查问卷，课间又组织了几场关于创新与转型的讨论，从问卷和讨论中发现：90％以上的学员都认为影响与阻碍像新疆这类国有企业转型与创新的关键问题是体制与观点。
米卢说：态度决定一切。像陕西汽车集团一样带军工色彩、计划经济色彩、国有企业色彩的企业要实现转型的对策就是转变观念，只有观念的更新才能有企业真正意义上的转型，这种转型也才彻底和成功。
像陕西汽车集团一样带军工色彩、计划经济色彩、国有企业色彩的企业共同面临着四大困惑：一是如何进行资源整合，建立自己的战略联盟；二是如何持续盈利的商业模式问题；三是如何建立自己稳定的分销网络与稳定的队伍；四是如何建立稳固的客户群与消费群。
像陕西汽车集团一样带军工色彩、计划经济色彩、国有企业色彩的这类企业必须实现从粗放型到集约型、从个人英雄主义到团队作战、从游击战到整合战的转型，必须做到从卖产品到卖观念；从靠价格竞争到靠品牌竞争；从靠点子取胜到靠优秀商业模式取胜；从单点制胜到体系制胜；从规模经营到资源组合创新。
德鲁克说过：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的只是事实的认识。管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
商业模式专家、联纵智达咨询集团事业部总经理：李天
提到陕西，人们所能联想到的更多的是黄土高坡；提到陕汽集团，外界印象最深的是军绿色的重型卡车，这是军工企业特有的颜色。
时过境迁，很多军工企业面临转型的困惑。当他们褪去这层保护色的时候，才发现，“皇帝的女儿也愁嫁”，这些曾经的“军老大”们现在过得还好吗?它们是如何成功转型的?记者专访了陕西汽车集团有限责任公司(下称陕汽集团)董事长张玉浦。
特殊背景下保守前行
陕汽集团原本仅是个很小的三线企业。20世纪60年代后期，国家按照当地政府和毛主席的战略部署建三线，为军队配套供应越野汽车。当时有这样一句话， “有炮无车也白搭”，生产完成的炮几乎都是靠人拉着走，即使是在泥泞的道路上。如此特殊的背景造就了陕汽集团旗下重型汽车业务的迅猛发展，也使得陕汽集团一直过着高枕无忧的日子。
而如今回想起来，这同样成为军工企业走向市场经济的最大思想障碍。张玉浦这样告诉记者，“长期以来，军工企业由于受历史条件的影响，传统计划经济体制模式对人们的束缚十分严重，‘等、靠、要’是那一时期的普遍思想”。
当老观念和老套路在企业高层的头脑里根深蒂固的时候， “创新”这个名词对于这些企业来讲就需要一个适应的过程。
重型汽车不像轿车那样拥有几十亿的消费群体，重卡属于生产资料，发展到一定程度之后，想保持一定额度的持续增长根本不可能。这样的问题致使很多重型汽车企业开始考虑涉足轿车领域，陕汽集团是否有类似的考量?
听到这个问题，张玉浦似乎有点不好意思地告诉记者，“这个问题比较敏感，我只能说，生产商务车的企业先生产重型卡车也好、轻型卡车也好，最终的发展路径基本相似。比如，福田汽车先生产轻型卡车，尔后也生产了重型卡车。江准汽车也一样，先轻(轻型卡车)后重(重型卡车)，如今，江淮汽车已经开始生产轿车了，很多企业都会延续这样的发展路径”。如此看来，陕汽集团同样有类似的发展考虑，这无疑增加了这个军工企业在市场机制下的竞争砝码。
除了扩大经营范围，很多的军工企业学会了从资本市场获得资金的方法，增加了融资的渠道。比如，前期，中航光电等众多的军工企业在中小板挂牌上市。对于这样的融资渠道，张玉浦表示认可，但是同样表明， “陕汽集团现在的情况不太可能上市，资本运作的主要方式依然是社会资金”。不难看出，陕汽集团选择的依然是风险系数最低，也是最传统、最保守的融资渠道。
咬牙不裁员赢得一片天
对于军工企业来讲，大多属于国有独资的企业制度。拥有这样制度的企业大都存在产权结构单一，政企不分、政资不分等弊端，这是所有军工企业都面临的难题，陕汽集团同样处在一个打破封闭垄断的十字路口。
1999年，陕汽集团进行了一场“政企”分家的革命。当年，为了企业市场化的需要，陕汽采取了“政企”分家的运作模式，国营企业突然说要民营控股，职工根本无法接受。同时，陕汽超负荷的人员成为改制的重大障碍，经过几番决策，裁员2000人是不可避免的做法。
为了说服员工接受改制的现实，不闹情绪，张玉浦等领导亲自找员工谈心，朴实的陕北人最终说出的一句话让张玉浦至今难忘，“实话实说，企业改制想让我们支持和理解很困难，但是，你说这个事情对陕汽好，我就信”。凭借企业领导核心所形成的凝聚力，陕汽的员工终于接受了这个事实。
但是，裁员这个棘手的问题着实让张玉浦寝食难安。最终，张玉浦做出一个让外界谁也没有料到的决定——咬牙不裁员。
张玉浦很清楚，自己不是活雷锋，不裁员企业就无法增效，甚至可以将企业压垮、拖死。但是，他采取了另外一种方式，收购和重建一些小的民营企业，然后将这2000人分别安置其中。如今，陕汽集团一共拥有17家子公司，其中有12家公司都是当时成立的。其中有很多的企业最初的规模都很小，陕汽集团将其收购，扩大规模安置员工，比如劳动服务公司，当时就是职工家属成立起来的，整合改造后发展得非常好。如今，当初引入900万元民营资本起步的这部分公司，现在已经发展成为4亿产值的企业。
时隔多年，再次谈及这个问题，张玉浦依然情不自禁地握紧拳头，眉头紧锁，“我们当年拥有近4个亿的亏损，欠工人4个半月的工资。正是这个理念，使得陕汽动员了很多社会资源，最终打了场胜仗。这是一个国营三线小企业能够发展起来的主要原因”。
当年，跟陕汽集团一起进行公司制改革的军工企业不在少数，但大多成为“翻牌公司”，未能实现投资主体多元化。企业最终由于法人治理结构不完善，市场意识薄弱导致债务和社会负担过重退出历史舞台。发展至今，可以说陕汽从当年一团混乱的局面中真正走了出来。
利用资源合理谋发展
中国的重卡企业这方面的意识都很强，但是，大多困于没有技术，因此“傍大款”的现象尤为突出。在能源利用方面，中国每一美元产出值的能源消耗量是发达国家的6到7倍，节能减排尤其重要，但是这些都需要技术。
长期以来，潍柴动力一直是陕汽的主力供应商，陕汽95％以上的产品采用潍柴斯太尔发动机。去年，陕汽生产了节油重卡，主要配装潍柴动力专门提供的潍柴06款发动机，该发动机引进德国MAN公司专利技术的WEVB排气门制动技术，制动效能提高55％，同时节油性能高达10％。
陕汽与德国MAN(曼)的合作也已经延续了近4年，但仅限于技术。这个世界500强企业之一的德国MAN(曼)公司一度想收购这个企业，参与股权，但被陕汽以“保护民族品牌”为由婉言谢绝，因此，直至今日，陕汽与德国MAN(曼)的合作依然仅限于技术方面的合作，陕汽引进其重型汽车驾驶室技术、底盘技术、重卡驱动桥技术和模具生产制造技术。
但是，采访最后张玉浦透露，“我们和很多合作方将在资本层面有更大的进展，我们的重卡和潍柴动力都在一个资本体系，今后和曼的合作可能还有涉及发动机等很多领域”。
随着陕汽对世界领先技术的重卡车桥制造技术的掌握和研发，近几年，陕汽已经相继为北美、欧洲、亚洲等国家的客户开发和出口了车桥总成产品。
张玉浦最后预计，“十一五，陕汽重卡销售10万辆整车没问题”。10万辆?这是一个什么概念?据了解，世界上大型的重卡企业沃尔沃、奔驰一年的销量无非就是10万辆。现在的重卡市场已经形成中国重汽等几大家的竞争格局，并且还有新秀不断加入，竞争更加激烈，要达到那样的一个目标，这个军工企业还有更长的路要走。
点评：只有观念的转型才能实现企业真正的转型
笔者是上世纪80年代后期从三线企业下海走到市场经济的，见证了国有企业的兴衰与演变的过程，同时也感受到计划经济与市场经济两种经济形态的区别，读完记者王晓慧写的《张玉浦：军工企业市场化要做加法》，感慨万分，有很多话想说。
特别是最近又从新疆建设兵团给“兵团新型工业化管理人才培训班”的一百多名团长、场长、厂长、总经理们讲了两天半的《工业企业如何进行经营创新》的课。课前我做了一份调查问卷，课间又组织了几场关于创新与转型的讨论，从问卷和讨论中发现：90％以上的学员都认为影响与阻碍像新疆这类国有企业转型与创新的关键问题是体制与观点。
米卢说：态度决定一切。像陕西汽车集团一样带军工色彩、计划经济色彩、国有企业色彩的企业要实现转型的对策就是转变观念，只有观念的更新才能有企业真正意义上的转型，这种转型也才彻底和成功。
像陕西汽车集团一样带军工色彩、计划经济色彩、国有企业色彩的企业共同面临着四大困惑：一是如何进行资源整合，建立自己的战略联盟；二是如何持续盈利的商业模式问题；三是如何建立自己稳定的分销网络与稳定的队伍；四是如何建立稳固的客户群与消费群。
像陕西汽车集团一样带军工色彩、计划经济色彩、国有企业色彩的这类企业必须实现从粗放型到集约型、从个人英雄主义到团队作战、从游击战到整合战的转型，必须做到从卖产品到卖观念；从靠价格竞争到靠品牌竞争；从靠点子取胜到靠优秀商业模式取胜；从单点制胜到体系制胜；从规模经营到资源组合创新。
德鲁克说过：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的只是事实的认识。管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
商业模式专家、联纵智达咨询集团事业部总经理：李天