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今天，360°评估已是一个人们耳熟能详的名词。它被当成一种全新的管理观念和方法而被广泛使用，只要一谈到绩效管理或绩效考核，人们就会想到360°评估。但是，这种方法的优点究竟在什么地方、它有什么局限性，人们一般很少过问。由于盲目使用，360°评估在很多时候不是给企业带来好处，而是带来麻烦。
广告公司的薪酬改革
有一家40多人的广告公司，随着公司的发展，老板对公司的管理开始力不从心：公司大大小小的事都要由她来决定，尤其是各部门之间的工作协调，甚至是员工之间的工作协调，几乎占据她近一半的工作时间，整天忙忙碌碌，想多抽点时间走访几个大客户都很难。员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象时有发生，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。一家知名企业的人力资源部经理认为，出现这种情况的原因是薪酬制度不合理，建议她对薪酬制度进行改革。经过一番思考，广告公司老板决定请这位人力资源部经理帮她设计一套新的薪酬制度。人力资源部经理花了近一个月的时间认真考察和分析了广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等要素，制定出了一套新的薪酬激励制度。
同原有制度相比，新制度的显著特点之一就是考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响其薪酬。广告公司老板对这套制度很满意，认为只要执行得当，一定能促进部门和员工之间的协作，提高公司的运作效率和效益。
然而，在新的薪酬制度公布实施之后，公司就开始出现各种变局。员工们开始拿新的薪酬制度来估算自己的收入，普遍感到比原来的少，少的幅度有高有低，原因是不知道别人怎么给自己打分。客户部的业务人员与设计部的设计师最担心，因为他们的收入不再是以自己的业绩或工作量为主要基准，而是看整体工作质量和表现，而这些又要由别人打分来决定，他们心里很别扭。公司的工作气氛变得有些奇怪，员工们在工作过程中开始经常半开玩笑半认真地说“请多关照”、“请多包涵”之类的话。随后，客户部陆续有几名业务人员提出了辞职，接着是设计部的几名设计师经常请假到外面去应聘。最后，连老板最信任的客户部经理也提交了辞职报告。
为了弄清是怎么回事，老板专门约见了几个老员工，了解他们对新制度的看法。有一个员工对她说了心里话：“我们跑业务的已经习惯了基本工资加提成的工资结构，您这种新的工资结构让我们一会儿担心这个同事不满意要影响收入，一会儿担心那个部门不满意会影响考核，工作中总是不太舒服。”
老板原来指望通过施行新的薪酬制度来改善员工之间合作与协调程度，提高公司的运作效率，却不料得出了很糟糕的结果——挫伤了关键员工的积极性。一场充满希望的薪酬制度调整终于以彻底的失败而告终。
当然，这家广告公司薪酬变革失败有多方面的原因，如把公司管理方面的问题简单化为薪酬问题、不听取员工对薪酬制度的意见以闭门造车方式进行薪酬方案的制定等等，都促成了这场变革的失败。笔者认为，在这些原因之外还有一个值得注意的原因，这就是对360°评估的滥用。
360°评估的局限性
大家知道，所谓360°的绩效评估实际上就是让一个人的上级、下级和同级对这个人的工作质量和表现进行评估。其目的 是让受评者获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等评估意见，较全面、客观地了解自己的优缺点，为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展提供参考。按照这家广告公司新设计的薪酬制度，每个员工对其他员工的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事打分，从而影响其薪酬。从这个角度来看，新制度虽然没有使用360°评估这个词，但是它在确定个人薪酬和奖金时所进行的评估实质上就是360°评估。
人们在建立绩效考核体系时，一般需要解决两个问题 ：一是确定能够真实地反映工作质量的绩效指标，二是确定对这些指标进行测量的方式，360°绩效评估就是这种方式的一种。这种测量方式的优点是有可能比较全面地反映一个人或一个部门的综合工作质量。当测量的结果不同工资、奖金和晋升频繁而又直接地挂钩时，它的这个优点能够比较充分地体现出来。但是，一旦同实际利益紧密挂钩，360°评估的种种局限性就会显露出来。首先，360°评估有可能成为发泄嫉妒情绪、对他人进行报复的工具。销售员业务做得很好，提成很高，其他部门员工对他们非常嫉妒，心里很不平衡。现在，有了360°评估，他们可以借助它来降低销售人员的奖金，从而获得一种心理平衡。你上次坚持了原则，按照公司的制度没有给我关照，这次我就要使用360°评估来报复你一下。
其次，同实际利益紧密挂钩的360°评估会使员工重关系而不重绩效。使用360°评估有两种可能的方式：一是非匿名的方式，另一种是匿名方式。采用非匿名方式进行评估，谁对谁作了什么样的评价大家十分清楚，为了避免面子上的难堪或在下一次评估中遭到报复，员工就会采取你好我好大家都好的态度来进行评估，评估的结果没有什么实际意义。因此，要让员工说心里话，还得使用匿名的方式来进行评估。于是，360°评估给了每个员工一种武器，他可以使用这种武器来给任何他不喜欢的人造成伤害而自己不冒风险。面对这样一种现实，员工会想方设法来保护自己不受这种攻击。最有效的保护手段就是同所有的人搞好关系，同大家保持一团和气。于是大家都会去花很多精力与同事搞好关系，即使有损公司利益也在所不惜。在这样一种氛围中，那些善于做实事但不善于搞关系的人会处于明显的劣势。这恐怕就是为什么在新的薪酬制度宣布之后，部分业务人员和设计师另谋高就的原因，也是让一些老员工产生疑虑和担心的原因。
将360°评估同实际利益挂钩，是一种让员工关注内部关系的手段。同利益联系越是紧密，员工对内部关系的关心程度就越高。而过于关注内部关系会使员工的行为偏离企业的目标。因此，把360°评估作为一种与工资奖金紧密挂钩的绩效评估手段显然是不适合的。那么，名声显赫的360°评估不能用于绩效考核又可以用在哪里呢？答案是 ：它可以用于员工的发展和建立高效能的组织。
360°评估的价值所在
我们知道，每个人对自己的认识都是有限的；每个人对他人的认识也是有限的。我们可以用一个“认知之窗”来表示这样事实。
公开区域，是我和他人对我自己的认知，是被共享的知识区。这个区域越大，人与人之间的相互了解就越多，沟通就越能有效地进行。盲区是他人在我身上所看到而我却看不到的东西。盲区越大，人就越是自以为是，越是看不到自己身上存在的缺点。盲区限制着个人的能力和发展。隐蔽区域是每个人心中的密室，里面藏着我知道而他人不知道的自我。一个人的隐蔽区域越大，就越难取得他人的信任。未知区域中的东西是我和他人都不知道的东西。未知区域限制着个人的能力发挥和发展，从而影响着组织的效率。从“认知之窗”的角度来看，建立高绩效的组织，就是要尽可能地扩大公开区域，缩小其他区域，特别是盲区和未知区域（各个区域的相对大小可以发生变化，但任何区域都不可能彻底消除）。
在建立高绩效的组织中，最重要的一环是发展个人。而个人发展的起点在于自我认知，也就是正确、全面地认识自己，例如了解自己在个性、心智模式、价值观、信念、态度和行为等方面的特点。这些东西在日常生活和工作中支配着我们的思想和行为而我们却全然不知。只有识别出了那些在不知不觉中支配我们行为的心理倾向、心理特征和心智模式，人们才可以更好地把握自己，更好地发挥自己的长处，为自身的发展设定正确的方向和途径，有意识地突破它们的限制来发展自己。
在“认知之窗”上，认识自我表现为缩小盲区和未知区域，即把盲区和未知区域的内容转变成为公开区域或隐蔽区域的内容。缩小盲区最有效的手段是借助他人来认识自我。360°评估就是这样一种借助他人来认识自我的方法。它通过系统、全方位地收集反馈来向每一个人展现他的盲区，就像一面镜子，让一个人看到他平时看不到的自身，包括他的优点和缺点。在这面镜子中，人们所看到的自我有许多东西可能都是自己所不喜欢的或意想不到的 ；许多东西是我们平时自鸣得意的，但在这面镜子中，这些让我们感觉良好的东西可能会变得丑陋不堪。面对这面镜子人们会有挫折感，甚至会感到委屈和沮丧。即使不涉及到任何利益，人们都有可能拒绝承认镜子中的自己。这时，人们迫切需要外部的帮助重新对在镜子中所看见的东西赋予意义，重新认识自己、接受自己，理解为什么别人是这样看待自己，学习如何让盲区的发现变成自我发展的驱动力。
360°评估不能孤立地使用，必须同员工的发展计划相结合才能真正发挥它的作用。从员工发展的角度来看，360°评估只是其中的一个环节。建立评估体系并且开始用它来进行评估，这还只是一个开端，更多的功课需要做在如何建设性地使用评估结果上。在评估结果出来之后，应该帮助当事人分析评估结果，利用评估结果来发现自己的盲区，重新认识自己，看清在自我发展方面努力的方向。在此基础上，帮助当事人根据岗位的要求和个人的现状有针对性地制定个人发展计划，包括培训和教练（Coaching）计划，让每一次评估成为一次学习和提高的机会。这样，员工就会把360°评估看成是一种促进自我发展进步工具，组织也会进入一个良性循环：评估→提高与发展→再评估→再提高与发展。
到此，我们可以更好地解释为什么不能将360°评估同工资和奖金紧密挂钩，每个月将评估的结果反映在工资和奖金上。事实上，这种做法就相当于把360°评估当成一种“管住”员工的手段，让每一次评估成为一次“秋后算账”的机会。以这样一种心态来使用360°评估，就像在农耕时代观念的指导下使用现代技术发展经济一样，将给生态环境造成巨大的破坏。不过，被破坏的不是外部的自然环境，而是企业内部的文化环境，员工的心灵环境，及其学习和成长所必须的一种有安全感的环境。360°评估需要在一个人与人之间相互信任和尊重的环境中才能起作用。只有在这样的环境中，360°评估才能有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。把360°评估当成对员工进行管制的手段，或者说把评估的结果同每月的工资、奖金紧密挂钩，恰恰破坏了这个必要的环境，把领导同员工对立起来，把员工同员工对立起来，从而制造一个人与人之间相互戒备的环境。在这样一种环境中，员工没有安全感，他们关注的焦点就会由学习转为对自身利益的保护，从而用他们的智慧来保护自己的利益，360°评估就会由一种促进组织学习和个人发展的工具变成一种阻碍企业发展的糟糕的实践。
广告公司的薪酬改革
有一家40多人的广告公司，随着公司的发展，老板对公司的管理开始力不从心：公司大大小小的事都要由她来决定，尤其是各部门之间的工作协调，甚至是员工之间的工作协调，几乎占据她近一半的工作时间，整天忙忙碌碌，想多抽点时间走访几个大客户都很难。员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象时有发生，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。一家知名企业的人力资源部经理认为，出现这种情况的原因是薪酬制度不合理，建议她对薪酬制度进行改革。经过一番思考，广告公司老板决定请这位人力资源部经理帮她设计一套新的薪酬制度。人力资源部经理花了近一个月的时间认真考察和分析了广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等要素，制定出了一套新的薪酬激励制度。
同原有制度相比，新制度的显著特点之一就是考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响其薪酬。广告公司老板对这套制度很满意，认为只要执行得当，一定能促进部门和员工之间的协作，提高公司的运作效率和效益。
然而，在新的薪酬制度公布实施之后，公司就开始出现各种变局。员工们开始拿新的薪酬制度来估算自己的收入，普遍感到比原来的少，少的幅度有高有低，原因是不知道别人怎么给自己打分。客户部的业务人员与设计部的设计师最担心，因为他们的收入不再是以自己的业绩或工作量为主要基准，而是看整体工作质量和表现，而这些又要由别人打分来决定，他们心里很别扭。公司的工作气氛变得有些奇怪，员工们在工作过程中开始经常半开玩笑半认真地说“请多关照”、“请多包涵”之类的话。随后，客户部陆续有几名业务人员提出了辞职，接着是设计部的几名设计师经常请假到外面去应聘。最后，连老板最信任的客户部经理也提交了辞职报告。
为了弄清是怎么回事，老板专门约见了几个老员工，了解他们对新制度的看法。有一个员工对她说了心里话：“我们跑业务的已经习惯了基本工资加提成的工资结构，您这种新的工资结构让我们一会儿担心这个同事不满意要影响收入，一会儿担心那个部门不满意会影响考核，工作中总是不太舒服。”
老板原来指望通过施行新的薪酬制度来改善员工之间合作与协调程度，提高公司的运作效率，却不料得出了很糟糕的结果——挫伤了关键员工的积极性。一场充满希望的薪酬制度调整终于以彻底的失败而告终。
当然，这家广告公司薪酬变革失败有多方面的原因，如把公司管理方面的问题简单化为薪酬问题、不听取员工对薪酬制度的意见以闭门造车方式进行薪酬方案的制定等等，都促成了这场变革的失败。笔者认为，在这些原因之外还有一个值得注意的原因，这就是对360°评估的滥用。
360°评估的局限性
大家知道，所谓360°的绩效评估实际上就是让一个人的上级、下级和同级对这个人的工作质量和表现进行评估。其目的 是让受评者获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等评估意见，较全面、客观地了解自己的优缺点，为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展提供参考。按照这家广告公司新设计的薪酬制度，每个员工对其他员工的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事打分，从而影响其薪酬。从这个角度来看，新制度虽然没有使用360°评估这个词，但是它在确定个人薪酬和奖金时所进行的评估实质上就是360°评估。
人们在建立绩效考核体系时，一般需要解决两个问题 ：一是确定能够真实地反映工作质量的绩效指标，二是确定对这些指标进行测量的方式，360°绩效评估就是这种方式的一种。这种测量方式的优点是有可能比较全面地反映一个人或一个部门的综合工作质量。当测量的结果不同工资、奖金和晋升频繁而又直接地挂钩时，它的这个优点能够比较充分地体现出来。但是，一旦同实际利益紧密挂钩，360°评估的种种局限性就会显露出来。首先，360°评估有可能成为发泄嫉妒情绪、对他人进行报复的工具。销售员业务做得很好，提成很高，其他部门员工对他们非常嫉妒，心里很不平衡。现在，有了360°评估，他们可以借助它来降低销售人员的奖金，从而获得一种心理平衡。你上次坚持了原则，按照公司的制度没有给我关照，这次我就要使用360°评估来报复你一下。
其次，同实际利益紧密挂钩的360°评估会使员工重关系而不重绩效。使用360°评估有两种可能的方式：一是非匿名的方式，另一种是匿名方式。采用非匿名方式进行评估，谁对谁作了什么样的评价大家十分清楚，为了避免面子上的难堪或在下一次评估中遭到报复，员工就会采取你好我好大家都好的态度来进行评估，评估的结果没有什么实际意义。因此，要让员工说心里话，还得使用匿名的方式来进行评估。于是，360°评估给了每个员工一种武器，他可以使用这种武器来给任何他不喜欢的人造成伤害而自己不冒风险。面对这样一种现实，员工会想方设法来保护自己不受这种攻击。最有效的保护手段就是同所有的人搞好关系，同大家保持一团和气。于是大家都会去花很多精力与同事搞好关系，即使有损公司利益也在所不惜。在这样一种氛围中，那些善于做实事但不善于搞关系的人会处于明显的劣势。这恐怕就是为什么在新的薪酬制度宣布之后，部分业务人员和设计师另谋高就的原因，也是让一些老员工产生疑虑和担心的原因。
将360°评估同实际利益挂钩，是一种让员工关注内部关系的手段。同利益联系越是紧密，员工对内部关系的关心程度就越高。而过于关注内部关系会使员工的行为偏离企业的目标。因此，把360°评估作为一种与工资奖金紧密挂钩的绩效评估手段显然是不适合的。那么，名声显赫的360°评估不能用于绩效考核又可以用在哪里呢？答案是 ：它可以用于员工的发展和建立高效能的组织。
360°评估的价值所在
我们知道，每个人对自己的认识都是有限的；每个人对他人的认识也是有限的。我们可以用一个“认知之窗”来表示这样事实。
公开区域，是我和他人对我自己的认知，是被共享的知识区。这个区域越大，人与人之间的相互了解就越多，沟通就越能有效地进行。盲区是他人在我身上所看到而我却看不到的东西。盲区越大，人就越是自以为是，越是看不到自己身上存在的缺点。盲区限制着个人的能力和发展。隐蔽区域是每个人心中的密室，里面藏着我知道而他人不知道的自我。一个人的隐蔽区域越大，就越难取得他人的信任。未知区域中的东西是我和他人都不知道的东西。未知区域限制着个人的能力发挥和发展，从而影响着组织的效率。从“认知之窗”的角度来看，建立高绩效的组织，就是要尽可能地扩大公开区域，缩小其他区域，特别是盲区和未知区域（各个区域的相对大小可以发生变化，但任何区域都不可能彻底消除）。
在建立高绩效的组织中，最重要的一环是发展个人。而个人发展的起点在于自我认知，也就是正确、全面地认识自己，例如了解自己在个性、心智模式、价值观、信念、态度和行为等方面的特点。这些东西在日常生活和工作中支配着我们的思想和行为而我们却全然不知。只有识别出了那些在不知不觉中支配我们行为的心理倾向、心理特征和心智模式，人们才可以更好地把握自己，更好地发挥自己的长处，为自身的发展设定正确的方向和途径，有意识地突破它们的限制来发展自己。
在“认知之窗”上，认识自我表现为缩小盲区和未知区域，即把盲区和未知区域的内容转变成为公开区域或隐蔽区域的内容。缩小盲区最有效的手段是借助他人来认识自我。360°评估就是这样一种借助他人来认识自我的方法。它通过系统、全方位地收集反馈来向每一个人展现他的盲区，就像一面镜子，让一个人看到他平时看不到的自身，包括他的优点和缺点。在这面镜子中，人们所看到的自我有许多东西可能都是自己所不喜欢的或意想不到的 ；许多东西是我们平时自鸣得意的，但在这面镜子中，这些让我们感觉良好的东西可能会变得丑陋不堪。面对这面镜子人们会有挫折感，甚至会感到委屈和沮丧。即使不涉及到任何利益，人们都有可能拒绝承认镜子中的自己。这时，人们迫切需要外部的帮助重新对在镜子中所看见的东西赋予意义，重新认识自己、接受自己，理解为什么别人是这样看待自己，学习如何让盲区的发现变成自我发展的驱动力。
360°评估不能孤立地使用，必须同员工的发展计划相结合才能真正发挥它的作用。从员工发展的角度来看，360°评估只是其中的一个环节。建立评估体系并且开始用它来进行评估，这还只是一个开端，更多的功课需要做在如何建设性地使用评估结果上。在评估结果出来之后，应该帮助当事人分析评估结果，利用评估结果来发现自己的盲区，重新认识自己，看清在自我发展方面努力的方向。在此基础上，帮助当事人根据岗位的要求和个人的现状有针对性地制定个人发展计划，包括培训和教练（Coaching）计划，让每一次评估成为一次学习和提高的机会。这样，员工就会把360°评估看成是一种促进自我发展进步工具，组织也会进入一个良性循环：评估→提高与发展→再评估→再提高与发展。
到此，我们可以更好地解释为什么不能将360°评估同工资和奖金紧密挂钩，每个月将评估的结果反映在工资和奖金上。事实上，这种做法就相当于把360°评估当成一种“管住”员工的手段，让每一次评估成为一次“秋后算账”的机会。以这样一种心态来使用360°评估，就像在农耕时代观念的指导下使用现代技术发展经济一样，将给生态环境造成巨大的破坏。不过，被破坏的不是外部的自然环境，而是企业内部的文化环境，员工的心灵环境，及其学习和成长所必须的一种有安全感的环境。360°评估需要在一个人与人之间相互信任和尊重的环境中才能起作用。只有在这样的环境中，360°评估才能有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。把360°评估当成对员工进行管制的手段，或者说把评估的结果同每月的工资、奖金紧密挂钩，恰恰破坏了这个必要的环境，把领导同员工对立起来，把员工同员工对立起来，从而制造一个人与人之间相互戒备的环境。在这样一种环境中，员工没有安全感，他们关注的焦点就会由学习转为对自身利益的保护，从而用他们的智慧来保护自己的利益，360°评估就会由一种促进组织学习和个人发展的工具变成一种阻碍企业发展的糟糕的实践。