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“第三空间”的经营者
不必前往4S店检修，你就知道目前的车况；按动一个遥控按钮，会在摄氏38度时保持车内23度恒温；狭小车位并不需要辗转腾挪，车可自动倒车进入；驾车困倦时，报警或者强制休息功能便立即开启；枯燥的旅途中，完美的影音视听会伴你全程……这一切不再是梦想，是可以随时购买的创新产品。
如今，汽车早已超越了交通工具，成为一个全新的“第三空间”。开发这块丰富资源的队伍中，就有广东好帮手电子科技有限公司。从1998年到2006年，好帮手历经八年创业，发展成为车载GPS导航产品的绝对领先者，在汽车出厂后装配的市场占有率高达50%，并在这一领域中战胜了来自欧美、日韩等汽车工业强国的竞争对手，成为这一领域的隐形冠军。
对于一个人来说，当他在某一个领域成为世界冠军之后，他所面临的最大挑战不再是同行对手的竞争，而是现有领域中是否还有更大的目标值得去奋斗和争取，即“超越自我”。
同样，对于所谓“隐形冠军”公司，最直观而深刻的疑问便来自于它们成为冠军之后的战略思考和战略选择。2006年末，当广东好帮手电子科技有限公司的有关负责人到北京寻求咨询服务时，中国软实力研究中心发现，好帮手和大部分创业型企业一样，经过了创业初期的“偶然性”，企业主营业务收入达到4亿元、员工总数达到1000人之后，企业发展进入“深水期”，“摸着石头过河”的原理逐渐失效，因为水太深、石头摸不到了，企业开始面临“成长的烦恼”。
走出管理的沼泽地
中国软实力研究中心近距离观察好帮手公司，发现企业内部运营状况并不像它的业务发展那样乐观。
当时，总裁罗大军感叹道，“我们有很好的业务基础，却深感力不从心，非常痛苦。我们就像在沼泽地里跳舞，越用力跳陷得越深。”公司领导认为，一定是企业文化出了问题。
中国软实力研究中心通过访谈观察，分离出三个很有代表性的信号：企业的几位高层管理者已经有近半年的时间没有坐在一起开会了；企业的董事长和总裁难以肯定公司员工人数的准确数字；公司上马了全新的ERP系统，但却实现不了全面预算管理。询问原因，一致的回答是：“发展太快了，我们没时间。”
由于中国汽车市场的放量增长，该公司的汽车电子产品进入高速增长期，企业几乎是以每年翻一倍的速度扩张。为了抢抓市场机遇，企业把所有的优势资源都集中在业务系统中，甚至，公司董事长亲自兼任国内营销的负责人。
可见，公司遇到的“沼泽地”，是典型的错位症状：企业由于善于抓住市场机遇而带来了企业硬实力的快速扩张，但是企业软实力却很难实现相应速度的提升，因此，企业的“软”和“硬”两大类要素之间出现了严重的不匹配现象。
事实上，由于企业发展的动态性，任何一家企业都存在着一定时期内的软硬“错位”，倘若得不到重视和纠正，就有可能演变成企业管理的“病变”甚至造成“残疾”。管理者今天的“没时间”改善就会变成明天的“没机会”改善。
那么，怎样帮助企业走出管理的沼泽地，如何把沼泽地改造成适合快速起跑起跳的运动场呢？其关键，就在于企业软实力的尽快匹配。企业硬实力的成长主要是基于外部市场机遇而带来的“物化”的积累，而企业软实力的成长却要基于内部系统管理带来的“能力”的积淀，前者容易实现“放量”，而后者却必须“厚积薄发”。因此，要想变被动为主动，真正应用软实力的加速度，让企业软实力成为企业成长的驱动力，就非得着眼未来不可。
因此，针对好帮手公司的企业软实力建设，中国软实力中心选择了从“未来”规划力入手。
规划力的培育
企业规划力要解决的问题是：面对极速变动的市场，企业如何“观势”、“顺势”、“造势”，如何实现“以不变应万变”，是完全动态的、持续发展的过程。因此，一份完美的“规划书”并不是企业所最终需要的，企业要做的是把一种敏锐的规划能力植入到企业DNA之中。
因此，“战略共识会”成为好帮手开展长期发展规划工作的主要形式。在长达四个月的时间里，好帮手总计召开了18场共识会，每场会议要求高层管理者必须出席，并给每一位高层管理者充分表达意见的空间，深入挖掘每一位管理者的潜在信息资源，辅导管理者灵活掌握各种规划工具和技术。
中国软实力中心还与好帮手一道，通过趋势分析达成共识；通过战略定位明确企业究竟是做什么的，使管理者着眼于一个更有未来性、国际性和增长空间的市场进行战略规划，最终确立好帮手的企业愿景：做“中国的博世”，建人才的高地。通过规划实施，相继讨论了财务管理、营销管理、人力资源管理、文化管理、品牌管理方面应该提供哪些支持和保障，依据集团总体战略的要求和职能战略原则，建立了完善的职能战略和战略规划管控流程。
通过系列工程，好帮手公司不仅获得了一套人们“看得懂”、“理解深”的规划书，而且以自身为案例，系统学习和掌握了进行企业规划的方式方法，建立了一种全局和国际化的视野，大大提升了企业自身的规划力。
管控力的“拨乱反正”
流程管理、信息管理和预算管理的联动建设是企业管控力三大要素。要以企业未来的战略目标和商业模式为依据，审视当前企业内部的组织架构与流程关系。
中国软实力研究中心发现，好帮手的组织架构是一种基于“应急主义”而建立起来的庞大系统，企业边扩张边增补、调整部门，缺乏系统规划和战略指导，企业规模不大但组织架构已经非常复杂，职能交错、功能空缺、分工模糊、各立山头的现象也已出现。这样的组织形态必然是重眼前轻未来、重战术轻战略、重解决问题轻系统创新。
而让所有管理者惊讶的是，这次组织架构变革没有像以往那样从解决部门间的矛盾和冲突入手，而是亮出了企业的未来蓝图，基于“汽车智能电子行业标杆企业”、“中国的博世”以及具体的战略目标而构建了一个全新的组织系统，这一系统将支撑企业未来至少三年的总体目标。然后，将企业已有的人员、功能、资源装入新的系统中，再根据现有业务和未来业务之间的差异性、阶段性进行职能、流程和职责的调试。
这样就跨越了原有林林总总的细节问题，以一种比较高效的方式建立了新的组织形态。而且，这一架构和流程是完全基于战略而设计出来的，也在最大程度上保障了战略规划的可落地性。
在好帮手进行管控力建设的过程中，每一天最常听到的故事就是石墨与金刚石：其基本要素都是碳分子，但是由于其分子排列组合的方式不同，物质最终的形态截然不同。提升企业的管控力，就是为了将企业经营的各种基本要素，做最有智慧的排列组合。
执行力的灵活运用
企业执行者执行力下降，应该是企业的执行系统出了问题。提高执行力，不仅仅需要意愿，而且需要执行环境的保障。
好帮手的企业愿景之一，是建设人才的高地。这就意味着在进行执行力建设过程中，必须以此作为工作准绳，通过灵活运用执行力要素，将“高地”效应充分展现出来。
事实上，在执行力的建设过程中，企业不需要过度企盼有什么前所未见的“灵丹妙药”，只需将一些基本动作做到位、做扎实便可收到丰富的回报。
好帮手总裁罗大军曾经写下这样一篇文章：
当我与公司同事一行四人专程到日本“汽车之城”名古屋市学习“日本式的管理经验”时，导师首先向我们强调的，是“孔子曰：道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，民有耻且格”这段2000多年前中国的大思想家、教育家孔子在《论语》中的名言。
这段话的原意是：用政令来治理百姓，用刑法来整顿他们，老百姓只求能免于犯罪受惩罚，表面上可能遵守了法律或者制度，但事实上却没有廉耻之心；如果用道德引导百姓，用礼制去同化他们，百姓不仅会有羞耻之心，而且会从内心真正反省自己的行为并悔过自新。”
在日本企业管理的理念中，处处都遵奉中国传统文化的精髓，日本企业特别善于将中国传统文化中的思想落实、运用到企业工作实践中。比如，孔子最著名的思想“吾日三省吾身”，在日本企业中就将这一思想演变成为一套由工作计划、工作记录和工作反省三个环节共同构成的工作方法，甚至为此开发有专门的工具表格，并且人人予以履行……
好帮手建立起从源头上预防错误、发现漏洞的氛围和机制。通过制度不让员工犯错误，做到“事前管理”，既减少了员工犯错的几率，也提高了公司的效率。
好帮手对于从日本学到的执行力建设经验，扎扎实实、从上到下的坚持，形成了自己独特的执行风格。
源动力的强化
在过去12年来中国软实力研究中心所服务的范畴内，一个共性的基本点就是任何一家自主创业的企业，其创业者都必然具有超常的激情、活力和敏锐度。
好帮手的决策团队民主平等，在年龄、专业方面又比较互补。他们从零起步，靠着对市场高度的敏锐取得了已有的业绩。但是，企业未来面临着一场巨大的变革：创造一个全新的汽车智能电子产业，并且冲向“行业领袖”地位，这意味着企业决策者也将面临重大的自我转型和能力升级。
因此，对于企业的两位核心人物：董事长和总裁，中国软实力研究中心分别定制了针对个人、完全个性化的支持系统——
深度会议。建立每月至少一次的深度会谈机制，隔离企业内外部各种日常工作的杂音，每次至少投入三个小时，决策者和咨询者展开深度会谈。
建立专业助手班子。提高决策者的工作效率、分解日常事务压力。包括决策者的健康管理、公众形象管理和学习管理等。
行为风格测评。对于企业的核心团队，在源动力强化过程中，引入国际先进的行为风格测评体系，帮助每一位团队成员更加清晰、客观地认识自己的风格特点，并充分理解其他团队成员，认识到整个团队在行为风格方面的协同性以及差异性的问题所在。让“知己知彼”，作为企业核心团队建设的重要依据。
高管游学周。好帮手每季度选择一个学习考察对象，让高管团队单独行动，以游学、研讨、共识、旅行的形式，打开眼界，加强高管的学习和彼此间的默契。
感召力的孕育
在“游学周”中，中国软实力研究中心组织好帮手管理者，考察了同样高速发展的联想和蒙牛，希望他们带着问题研究：“这些速度标杆企业，是如何在不舍弃外部扩张战略的同时，也关注内部管理的。”
几次游学归来，好帮手管理层几经讨论发现，“这些标杆企业，不仅仅拥有先进的管理技术和手段，更是以文化为支点，撬动了管理的沉重。”继之，好帮手深度分析自身企业文化问题：
对于以往的成功经验、优秀文化，缺乏系统梳理、及时总结与有效传承，导致企业文化出现断层和断代；由于员工对公司未来的战略规划没有达成共识，导致企业文化建设工作难以与之匹配；在文化导向一致性与价值要素清晰度方面，存在纵向与横向不共识的问题。
根据企业文化的内生性、匹配性、一致性原则，结合未来好帮手的战略定位，中国软实力研究中心与好帮手一道梳理公司的文化体系。
确立文化建设的导向原则四大方向：(如下图)
确立核心价值观为坦诚、协作、快变、创新。同时还建立了员工行为文化体系和好帮手天条。
软实力的价值变现
好帮手是高速成长的中国中小型企业的典型代表。企业要成长，就必然要经历“成长的痛苦”。因为高速发展会带来企业规模，而规模又会带来管理的复杂性。
有远见的、自我超越动力极强的企业家，会在此时寻求外界力量，为自己减压增效，从而使企业从高速发展、高度混乱走向可持续发展、拥有系统竞争能力的未来。
从2006年10月到2008年2月，好帮手电子科技有限公司用16个月的时间，根据自身实际情况，按照规划力—管控力—执行力—源动力—感召力这一路径走完了企业软实力系统建设的第一个循环，企业主营业务收入从4亿元发展到7亿元。员工总数从800人发展到1500人，企业建成了国内一流的汽车智能电子产业园区。在全体管理人员与中国软实力中心共同努力下，管理的“沼泽地”真正变成了运动场。
从2008年春季开始，好帮手开始进入企业软实力建设的第二个循环——利用好第一个循环的成功惯性，进一步提升企业软实力的水平，并将之转化为企业硬实力，实实在在地提高企业的市场竞争力。
如今，好帮手在激烈的竞争中脱颖而出。2010年11月24日，广东好帮手电子科技股份有限公司挂牌成立，这标志着该公司已经实现了从民营到股份制企业的转型。这个昔日小作坊企业经过11年的艰苦创业，已经发展成为占地18万平方米、员工近2000人、拥有5条现代化国际标准生产线的产业领航企业。在挂牌仪式上，董事长卢灿光表示，要将好帮手打造成治理结构完善、效益良好、具备较强创新能力的企业，要积极为企业植入“可持续发展”的基因。总裁罗大军表示：汽车电子产业在中国方兴未艾，面对未来广阔的市场空间，好帮手将秉承“智予车、乐予人“的企业使命，不断进取，寻求公司核心竞争能力更大的提升。
不必前往4S店检修，你就知道目前的车况；按动一个遥控按钮，会在摄氏38度时保持车内23度恒温；狭小车位并不需要辗转腾挪，车可自动倒车进入；驾车困倦时，报警或者强制休息功能便立即开启；枯燥的旅途中，完美的影音视听会伴你全程……这一切不再是梦想，是可以随时购买的创新产品。
如今，汽车早已超越了交通工具，成为一个全新的“第三空间”。开发这块丰富资源的队伍中，就有广东好帮手电子科技有限公司。从1998年到2006年，好帮手历经八年创业，发展成为车载GPS导航产品的绝对领先者，在汽车出厂后装配的市场占有率高达50%，并在这一领域中战胜了来自欧美、日韩等汽车工业强国的竞争对手，成为这一领域的隐形冠军。
对于一个人来说，当他在某一个领域成为世界冠军之后，他所面临的最大挑战不再是同行对手的竞争，而是现有领域中是否还有更大的目标值得去奋斗和争取，即“超越自我”。
同样，对于所谓“隐形冠军”公司，最直观而深刻的疑问便来自于它们成为冠军之后的战略思考和战略选择。2006年末，当广东好帮手电子科技有限公司的有关负责人到北京寻求咨询服务时，中国软实力研究中心发现，好帮手和大部分创业型企业一样，经过了创业初期的“偶然性”，企业主营业务收入达到4亿元、员工总数达到1000人之后，企业发展进入“深水期”，“摸着石头过河”的原理逐渐失效，因为水太深、石头摸不到了，企业开始面临“成长的烦恼”。
走出管理的沼泽地
中国软实力研究中心近距离观察好帮手公司，发现企业内部运营状况并不像它的业务发展那样乐观。
当时，总裁罗大军感叹道，“我们有很好的业务基础，却深感力不从心，非常痛苦。我们就像在沼泽地里跳舞，越用力跳陷得越深。”公司领导认为，一定是企业文化出了问题。
中国软实力研究中心通过访谈观察，分离出三个很有代表性的信号：企业的几位高层管理者已经有近半年的时间没有坐在一起开会了；企业的董事长和总裁难以肯定公司员工人数的准确数字；公司上马了全新的ERP系统，但却实现不了全面预算管理。询问原因，一致的回答是：“发展太快了，我们没时间。”
由于中国汽车市场的放量增长，该公司的汽车电子产品进入高速增长期，企业几乎是以每年翻一倍的速度扩张。为了抢抓市场机遇，企业把所有的优势资源都集中在业务系统中，甚至，公司董事长亲自兼任国内营销的负责人。
可见，公司遇到的“沼泽地”，是典型的错位症状：企业由于善于抓住市场机遇而带来了企业硬实力的快速扩张，但是企业软实力却很难实现相应速度的提升，因此，企业的“软”和“硬”两大类要素之间出现了严重的不匹配现象。
事实上，由于企业发展的动态性，任何一家企业都存在着一定时期内的软硬“错位”，倘若得不到重视和纠正，就有可能演变成企业管理的“病变”甚至造成“残疾”。管理者今天的“没时间”改善就会变成明天的“没机会”改善。
那么，怎样帮助企业走出管理的沼泽地，如何把沼泽地改造成适合快速起跑起跳的运动场呢？其关键，就在于企业软实力的尽快匹配。企业硬实力的成长主要是基于外部市场机遇而带来的“物化”的积累，而企业软实力的成长却要基于内部系统管理带来的“能力”的积淀，前者容易实现“放量”，而后者却必须“厚积薄发”。因此，要想变被动为主动，真正应用软实力的加速度，让企业软实力成为企业成长的驱动力，就非得着眼未来不可。
因此，针对好帮手公司的企业软实力建设，中国软实力中心选择了从“未来”规划力入手。
规划力的培育
企业规划力要解决的问题是：面对极速变动的市场，企业如何“观势”、“顺势”、“造势”，如何实现“以不变应万变”，是完全动态的、持续发展的过程。因此，一份完美的“规划书”并不是企业所最终需要的，企业要做的是把一种敏锐的规划能力植入到企业DNA之中。
因此，“战略共识会”成为好帮手开展长期发展规划工作的主要形式。在长达四个月的时间里，好帮手总计召开了18场共识会，每场会议要求高层管理者必须出席，并给每一位高层管理者充分表达意见的空间，深入挖掘每一位管理者的潜在信息资源，辅导管理者灵活掌握各种规划工具和技术。
中国软实力中心还与好帮手一道，通过趋势分析达成共识；通过战略定位明确企业究竟是做什么的，使管理者着眼于一个更有未来性、国际性和增长空间的市场进行战略规划，最终确立好帮手的企业愿景：做“中国的博世”，建人才的高地。通过规划实施，相继讨论了财务管理、营销管理、人力资源管理、文化管理、品牌管理方面应该提供哪些支持和保障，依据集团总体战略的要求和职能战略原则，建立了完善的职能战略和战略规划管控流程。
通过系列工程，好帮手公司不仅获得了一套人们“看得懂”、“理解深”的规划书，而且以自身为案例，系统学习和掌握了进行企业规划的方式方法，建立了一种全局和国际化的视野，大大提升了企业自身的规划力。
管控力的“拨乱反正”
流程管理、信息管理和预算管理的联动建设是企业管控力三大要素。要以企业未来的战略目标和商业模式为依据，审视当前企业内部的组织架构与流程关系。
中国软实力研究中心发现，好帮手的组织架构是一种基于“应急主义”而建立起来的庞大系统，企业边扩张边增补、调整部门，缺乏系统规划和战略指导，企业规模不大但组织架构已经非常复杂，职能交错、功能空缺、分工模糊、各立山头的现象也已出现。这样的组织形态必然是重眼前轻未来、重战术轻战略、重解决问题轻系统创新。
而让所有管理者惊讶的是，这次组织架构变革没有像以往那样从解决部门间的矛盾和冲突入手，而是亮出了企业的未来蓝图，基于“汽车智能电子行业标杆企业”、“中国的博世”以及具体的战略目标而构建了一个全新的组织系统，这一系统将支撑企业未来至少三年的总体目标。然后，将企业已有的人员、功能、资源装入新的系统中，再根据现有业务和未来业务之间的差异性、阶段性进行职能、流程和职责的调试。
这样就跨越了原有林林总总的细节问题，以一种比较高效的方式建立了新的组织形态。而且，这一架构和流程是完全基于战略而设计出来的，也在最大程度上保障了战略规划的可落地性。
在好帮手进行管控力建设的过程中，每一天最常听到的故事就是石墨与金刚石：其基本要素都是碳分子，但是由于其分子排列组合的方式不同，物质最终的形态截然不同。提升企业的管控力，就是为了将企业经营的各种基本要素，做最有智慧的排列组合。
执行力的灵活运用
企业执行者执行力下降，应该是企业的执行系统出了问题。提高执行力，不仅仅需要意愿，而且需要执行环境的保障。
好帮手的企业愿景之一，是建设人才的高地。这就意味着在进行执行力建设过程中，必须以此作为工作准绳，通过灵活运用执行力要素，将“高地”效应充分展现出来。
事实上，在执行力的建设过程中，企业不需要过度企盼有什么前所未见的“灵丹妙药”，只需将一些基本动作做到位、做扎实便可收到丰富的回报。
好帮手总裁罗大军曾经写下这样一篇文章：
当我与公司同事一行四人专程到日本“汽车之城”名古屋市学习“日本式的管理经验”时，导师首先向我们强调的，是“孔子曰：道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，民有耻且格”这段2000多年前中国的大思想家、教育家孔子在《论语》中的名言。
这段话的原意是：用政令来治理百姓，用刑法来整顿他们，老百姓只求能免于犯罪受惩罚，表面上可能遵守了法律或者制度，但事实上却没有廉耻之心；如果用道德引导百姓，用礼制去同化他们，百姓不仅会有羞耻之心，而且会从内心真正反省自己的行为并悔过自新。”
在日本企业管理的理念中，处处都遵奉中国传统文化的精髓，日本企业特别善于将中国传统文化中的思想落实、运用到企业工作实践中。比如，孔子最著名的思想“吾日三省吾身”，在日本企业中就将这一思想演变成为一套由工作计划、工作记录和工作反省三个环节共同构成的工作方法，甚至为此开发有专门的工具表格，并且人人予以履行……
好帮手建立起从源头上预防错误、发现漏洞的氛围和机制。通过制度不让员工犯错误，做到“事前管理”，既减少了员工犯错的几率，也提高了公司的效率。
好帮手对于从日本学到的执行力建设经验，扎扎实实、从上到下的坚持，形成了自己独特的执行风格。
源动力的强化
在过去12年来中国软实力研究中心所服务的范畴内，一个共性的基本点就是任何一家自主创业的企业，其创业者都必然具有超常的激情、活力和敏锐度。
好帮手的决策团队民主平等，在年龄、专业方面又比较互补。他们从零起步，靠着对市场高度的敏锐取得了已有的业绩。但是，企业未来面临着一场巨大的变革：创造一个全新的汽车智能电子产业，并且冲向“行业领袖”地位，这意味着企业决策者也将面临重大的自我转型和能力升级。
因此，对于企业的两位核心人物：董事长和总裁，中国软实力研究中心分别定制了针对个人、完全个性化的支持系统——
深度会议。建立每月至少一次的深度会谈机制，隔离企业内外部各种日常工作的杂音，每次至少投入三个小时，决策者和咨询者展开深度会谈。
建立专业助手班子。提高决策者的工作效率、分解日常事务压力。包括决策者的健康管理、公众形象管理和学习管理等。
行为风格测评。对于企业的核心团队，在源动力强化过程中，引入国际先进的行为风格测评体系，帮助每一位团队成员更加清晰、客观地认识自己的风格特点，并充分理解其他团队成员，认识到整个团队在行为风格方面的协同性以及差异性的问题所在。让“知己知彼”，作为企业核心团队建设的重要依据。
高管游学周。好帮手每季度选择一个学习考察对象，让高管团队单独行动，以游学、研讨、共识、旅行的形式，打开眼界，加强高管的学习和彼此间的默契。
感召力的孕育
在“游学周”中，中国软实力研究中心组织好帮手管理者，考察了同样高速发展的联想和蒙牛，希望他们带着问题研究：“这些速度标杆企业，是如何在不舍弃外部扩张战略的同时，也关注内部管理的。”
几次游学归来，好帮手管理层几经讨论发现，“这些标杆企业，不仅仅拥有先进的管理技术和手段，更是以文化为支点，撬动了管理的沉重。”继之，好帮手深度分析自身企业文化问题：
对于以往的成功经验、优秀文化，缺乏系统梳理、及时总结与有效传承，导致企业文化出现断层和断代；由于员工对公司未来的战略规划没有达成共识，导致企业文化建设工作难以与之匹配；在文化导向一致性与价值要素清晰度方面，存在纵向与横向不共识的问题。
根据企业文化的内生性、匹配性、一致性原则，结合未来好帮手的战略定位，中国软实力研究中心与好帮手一道梳理公司的文化体系。
确立文化建设的导向原则四大方向：(如下图)
确立核心价值观为坦诚、协作、快变、创新。同时还建立了员工行为文化体系和好帮手天条。
软实力的价值变现
好帮手是高速成长的中国中小型企业的典型代表。企业要成长，就必然要经历“成长的痛苦”。因为高速发展会带来企业规模，而规模又会带来管理的复杂性。
有远见的、自我超越动力极强的企业家，会在此时寻求外界力量，为自己减压增效，从而使企业从高速发展、高度混乱走向可持续发展、拥有系统竞争能力的未来。
从2006年10月到2008年2月，好帮手电子科技有限公司用16个月的时间，根据自身实际情况，按照规划力—管控力—执行力—源动力—感召力这一路径走完了企业软实力系统建设的第一个循环，企业主营业务收入从4亿元发展到7亿元。员工总数从800人发展到1500人，企业建成了国内一流的汽车智能电子产业园区。在全体管理人员与中国软实力中心共同努力下，管理的“沼泽地”真正变成了运动场。
从2008年春季开始，好帮手开始进入企业软实力建设的第二个循环——利用好第一个循环的成功惯性，进一步提升企业软实力的水平，并将之转化为企业硬实力，实实在在地提高企业的市场竞争力。
如今，好帮手在激烈的竞争中脱颖而出。2010年11月24日，广东好帮手电子科技股份有限公司挂牌成立，这标志着该公司已经实现了从民营到股份制企业的转型。这个昔日小作坊企业经过11年的艰苦创业，已经发展成为占地18万平方米、员工近2000人、拥有5条现代化国际标准生产线的产业领航企业。在挂牌仪式上，董事长卢灿光表示，要将好帮手打造成治理结构完善、效益良好、具备较强创新能力的企业，要积极为企业植入“可持续发展”的基因。总裁罗大军表示：汽车电子产业在中国方兴未艾，面对未来广阔的市场空间，好帮手将秉承“智予车、乐予人“的企业使命，不断进取，寻求公司核心竞争能力更大的提升。