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6月中旬，高盛刚刚获得《亚洲金融》杂志评选的中国最佳外资投资银行奖项，该杂志认为，高盛集团在中国多项里程碑式的融资项目中，担当了重要角色。
作为华尔街最富盛名的投资银行，高盛2004年与方风雷等投行家及联想合作，进入中国证券市场，成立合资证券公司高盛高华，并拥有全牌照业务。
由于双方在管理理念上高度一致，高盛得以将其强大文化植入其中，严格进行风险控制。尽管是第一家全牌照合资公司，但高盛高华表现低调，并未急躁出击，而是逐渐拓展业务，中外股东对合资公司战略发展的分歧并未显现。
然而，高盛高华在2010年A股市场，无论在承销业务，还是在净利润攫取上，表现并不突出，甚至一度引起舆论的非议。但投行业内人士多数认为，高盛高华无论其文化还是实力，仍不能小觑。
面对舆论的些许怀疑，以及国内资本市场的新局面，鲜在媒体露面的高盛高华证券CEO蔡金勇，近日接受了《财经》杂志的专访，畅谈高盛高华的作为及战略，以及其对国内投行新的竞争格局的看法。
在中国出生并成长的蔡金勇，加之辗转世界各地的履历，使其具有全球化的视野，同时也更熟悉中国业务。他1990年从波士顿大学获经济学博士学位，并先后在世界银行、摩根士丹利工作，随后在1995年被摩根士丹利派往中金公司。五年后从中金公司离职的蔡金勇加入高盛，先后在伦敦及香港办公室工作，2006年成为高盛合伙人，2008年出任高盛高华CEO。
关键是文化
《财经》：最近有新的合资券商加入这个战局，你会担心吗？面对新的竞争，高盛需要什么样的战略？
蔡金勇：同客户建立起信任关系，这需要很长的时间。不论是否是合资企业，都是如此，这是我们这个行业赖以生存的基础。我不担心有新的合资企业进入，因为我们专注的是自身的能力的发展。
《财经》：很多合资公司在中国有惨痛失败的经验，对一个全球投资银行而言，如何衡量在中国设立一个分支机构的风险？
蔡金勇：合资在任何行业都是很难的，在投资银行这个行业就更难。困难的原因是在合资结构中建立统一的文化和理念的挑战。在这一点上我们看到了很多例子。我本人是中金公司第一批专业人员，对开始几年的发展有切身的经历。所以在建立高盛高华时，从一开始我们的思路就很清楚，我们必须打造一个团队，建立一个文化，有一个决策中心，不论我们每个人具体住在哪里，但我们是为一个目标工作。
《财经》：合资投行要成功，需要具备的最重要的因素是什么？合资投行对国内投行的发展起到什么样的作用？
蔡金勇：很重要的一点是，需要有合理的长期的眼光，当市场出现波动的时候，不能动摇你的信念。
中国资本市场同质化严重，已成为亟待解决的问题，合资证券公司不应成为又一家同类本土证券公司，而是能为本土市场带来新理念、新产品、新服务的差异化的证券公司。
我一再强调关键是文化。在华尔街也是这样，文化至关重要，尽管这个词很模糊。有趣的是，成功的公司都是一样的，不成功的公司有各种各样。
不止做IPO
《财经》：高盛高华作为合资投行，也成立有五年时间，但是今年以来，高盛似乎在A股IPO方面没有做什么项目，业内对高盛的评价不高，最近高盛却刚刚获得《亚洲金融》（Finance Asia）颁发的中国最佳外资投行奖，是不是大家的评价体系不太一样？
蔡金勇：我们再次荣膺中国最佳外资投资银行奖项，我认为这些业绩是建立在客户信任和支持的基础上的。
在过去一年里，我们成功地执行了不少在市场上有影响的重要项目，包括高盛高华保荐牵头的中石化的230亿元人民币可转债，到目前也是市场上最大的A股可转换债券项目，从定价到后市交易的表现都不错。
另外，我们还做了农行、优酷、中联重科等国企及民企在国际资本市场的IPO，也包括一些上市公司的股本再融资等。在债券融资上，我们为华润电力、卡特彼勒等客户在香港市场上发行“人民币点心债”。在兼并收购业务上，我们也取得排名第一的好成绩。
在A股IPO项目方面，我们也积累了很令人兴奋的项目储备，会在今后一段时间进入市场。我们认为投资银行业务本质是提供服务，而其核心是为客户创造价值。我们提供服务的产品也是多样的，不止是IPO。也就是说我们并不只关注在某个阶段内某个产品的数量，而是我们是否在提供为客户最能创造价值的服务。
《财经》：从高盛全球的战略上看，高盛高华的战略重点是什么？
蔡金勇：高盛高华是高盛集团中国业务平台的核心。我们追求的目标是被客户最信任的、最有业务能力的、和提供最佳服务的投资银行。我们的客户既包括中国的，也包括全球的。中国已是世界第二大经济体，资本市场已发展到了一个新的阶段，中国客户需求更多样化，对服务提供商水平的要求在提高。
国际的客户业务都直接或间接地与中国相接，他们在资本市场上的需求也是我们关注的。关注客户最需要什么，是确定我们业务战略的根基所在。
要建立自己的信誉
《财经》：A股市场经过这么多年的发展，现在的IBD业务已经开始有了质变，目前资本市场发展的问题集中体现在哪些方面？
蔡金勇：对中国资本市场未来我是乐观的，不论市场规模、深度和广度都在发展。这与中国经济的发展方向是合拍的。中国经济特别需要提高效率，资金使用的效率，各类资源使用的效率，而资本市场的核心功能就应是有效地配置资金、资源。
到目前为止，国内客户和投行在资本市场上的运作以IPO为多，导致投行被称为“券商”，不少人认为IPO是投资银行唯一的业务。目前国内市场的IPO几乎全是卖新股，资金用途多是扩大产能。一个经济体要有效率地发展，不能无限制扩大产能，必须通过市场机制进行资源整合和调整以提高效率。
这就需要兼并和收购，需要风险管理的手段和解决方案。投资银行必须看到这个方向，提高自身能力，建立自己的信誉，成为能为资本有效配置提供有价值服务的机构。只有这样，国内外客户才会有很多需要你提供服务的地方。
《财经》：合资投行在中国发展到今天，你对监管层有什么建议？未来民营企业肯定越来越多，券商发展的着眼点在哪里？
蔡金勇：到目前为止，在国内有“非被动性”外资的合资投行在国内资本市场中发挥了些作用，并不在主流，主要原因是数量少，进入晚，可参与的业务受到限制，特别是合资的结构在公司治理中的独特挑战。
但从另一方面讲，国内市场里有多年没有解决的投行业务模式单一、产品数量少等问题。我觉得国内市场的进一步发展需要补充不同类型的机构，允许外资银行独资开展业务，对市场的进一步发展应该是正面的。
高盛已有很多的客户是非国有的，它们一直是我们关注的客户。民企有活力，创业精神，有些规模还不大，但也有些已成为行业内的领先者。对于我们来讲，为这些客户服务不只是我们的业务机会，也是实现上述提过的有效地通过资本市场配置资源的伙伴。可以说中国经济能否实现协调、平衡、可持续发展的一个重要方面就是民营企业发展的如何。
本刊记者胡采苹、王培成对此文亦有贡献
作为华尔街最富盛名的投资银行，高盛2004年与方风雷等投行家及联想合作，进入中国证券市场，成立合资证券公司高盛高华，并拥有全牌照业务。
由于双方在管理理念上高度一致，高盛得以将其强大文化植入其中，严格进行风险控制。尽管是第一家全牌照合资公司，但高盛高华表现低调，并未急躁出击，而是逐渐拓展业务，中外股东对合资公司战略发展的分歧并未显现。
然而，高盛高华在2010年A股市场，无论在承销业务，还是在净利润攫取上，表现并不突出，甚至一度引起舆论的非议。但投行业内人士多数认为，高盛高华无论其文化还是实力，仍不能小觑。
面对舆论的些许怀疑，以及国内资本市场的新局面，鲜在媒体露面的高盛高华证券CEO蔡金勇，近日接受了《财经》杂志的专访，畅谈高盛高华的作为及战略，以及其对国内投行新的竞争格局的看法。
在中国出生并成长的蔡金勇，加之辗转世界各地的履历，使其具有全球化的视野，同时也更熟悉中国业务。他1990年从波士顿大学获经济学博士学位，并先后在世界银行、摩根士丹利工作，随后在1995年被摩根士丹利派往中金公司。五年后从中金公司离职的蔡金勇加入高盛，先后在伦敦及香港办公室工作，2006年成为高盛合伙人，2008年出任高盛高华CEO。
关键是文化
《财经》：最近有新的合资券商加入这个战局，你会担心吗？面对新的竞争，高盛需要什么样的战略？
蔡金勇：同客户建立起信任关系，这需要很长的时间。不论是否是合资企业，都是如此，这是我们这个行业赖以生存的基础。我不担心有新的合资企业进入，因为我们专注的是自身的能力的发展。
《财经》：很多合资公司在中国有惨痛失败的经验，对一个全球投资银行而言，如何衡量在中国设立一个分支机构的风险？
蔡金勇：合资在任何行业都是很难的，在投资银行这个行业就更难。困难的原因是在合资结构中建立统一的文化和理念的挑战。在这一点上我们看到了很多例子。我本人是中金公司第一批专业人员，对开始几年的发展有切身的经历。所以在建立高盛高华时，从一开始我们的思路就很清楚，我们必须打造一个团队，建立一个文化，有一个决策中心，不论我们每个人具体住在哪里，但我们是为一个目标工作。
《财经》：合资投行要成功，需要具备的最重要的因素是什么？合资投行对国内投行的发展起到什么样的作用？
蔡金勇：很重要的一点是，需要有合理的长期的眼光，当市场出现波动的时候，不能动摇你的信念。
中国资本市场同质化严重，已成为亟待解决的问题，合资证券公司不应成为又一家同类本土证券公司，而是能为本土市场带来新理念、新产品、新服务的差异化的证券公司。
我一再强调关键是文化。在华尔街也是这样，文化至关重要，尽管这个词很模糊。有趣的是，成功的公司都是一样的，不成功的公司有各种各样。
不止做IPO
《财经》：高盛高华作为合资投行，也成立有五年时间，但是今年以来，高盛似乎在A股IPO方面没有做什么项目，业内对高盛的评价不高，最近高盛却刚刚获得《亚洲金融》（Finance Asia）颁发的中国最佳外资投行奖，是不是大家的评价体系不太一样？
蔡金勇：我们再次荣膺中国最佳外资投资银行奖项，我认为这些业绩是建立在客户信任和支持的基础上的。
在过去一年里，我们成功地执行了不少在市场上有影响的重要项目，包括高盛高华保荐牵头的中石化的230亿元人民币可转债，到目前也是市场上最大的A股可转换债券项目，从定价到后市交易的表现都不错。
另外，我们还做了农行、优酷、中联重科等国企及民企在国际资本市场的IPO，也包括一些上市公司的股本再融资等。在债券融资上，我们为华润电力、卡特彼勒等客户在香港市场上发行“人民币点心债”。在兼并收购业务上，我们也取得排名第一的好成绩。
在A股IPO项目方面，我们也积累了很令人兴奋的项目储备，会在今后一段时间进入市场。我们认为投资银行业务本质是提供服务，而其核心是为客户创造价值。我们提供服务的产品也是多样的，不止是IPO。也就是说我们并不只关注在某个阶段内某个产品的数量，而是我们是否在提供为客户最能创造价值的服务。
《财经》：从高盛全球的战略上看，高盛高华的战略重点是什么？
蔡金勇：高盛高华是高盛集团中国业务平台的核心。我们追求的目标是被客户最信任的、最有业务能力的、和提供最佳服务的投资银行。我们的客户既包括中国的，也包括全球的。中国已是世界第二大经济体，资本市场已发展到了一个新的阶段，中国客户需求更多样化，对服务提供商水平的要求在提高。
国际的客户业务都直接或间接地与中国相接，他们在资本市场上的需求也是我们关注的。关注客户最需要什么，是确定我们业务战略的根基所在。
要建立自己的信誉
《财经》：A股市场经过这么多年的发展，现在的IBD业务已经开始有了质变，目前资本市场发展的问题集中体现在哪些方面？
蔡金勇：对中国资本市场未来我是乐观的，不论市场规模、深度和广度都在发展。这与中国经济的发展方向是合拍的。中国经济特别需要提高效率，资金使用的效率，各类资源使用的效率，而资本市场的核心功能就应是有效地配置资金、资源。
到目前为止，国内客户和投行在资本市场上的运作以IPO为多，导致投行被称为“券商”，不少人认为IPO是投资银行唯一的业务。目前国内市场的IPO几乎全是卖新股，资金用途多是扩大产能。一个经济体要有效率地发展，不能无限制扩大产能，必须通过市场机制进行资源整合和调整以提高效率。
这就需要兼并和收购，需要风险管理的手段和解决方案。投资银行必须看到这个方向，提高自身能力，建立自己的信誉，成为能为资本有效配置提供有价值服务的机构。只有这样，国内外客户才会有很多需要你提供服务的地方。
《财经》：合资投行在中国发展到今天，你对监管层有什么建议？未来民营企业肯定越来越多，券商发展的着眼点在哪里？
蔡金勇：到目前为止，在国内有“非被动性”外资的合资投行在国内资本市场中发挥了些作用，并不在主流，主要原因是数量少，进入晚，可参与的业务受到限制，特别是合资的结构在公司治理中的独特挑战。
但从另一方面讲，国内市场里有多年没有解决的投行业务模式单一、产品数量少等问题。我觉得国内市场的进一步发展需要补充不同类型的机构，允许外资银行独资开展业务，对市场的进一步发展应该是正面的。
高盛已有很多的客户是非国有的，它们一直是我们关注的客户。民企有活力，创业精神，有些规模还不大，但也有些已成为行业内的领先者。对于我们来讲，为这些客户服务不只是我们的业务机会，也是实现上述提过的有效地通过资本市场配置资源的伙伴。可以说中国经济能否实现协调、平衡、可持续发展的一个重要方面就是民营企业发展的如何。
本刊记者胡采苹、王培成对此文亦有贡献