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摘要：加强财务与业务的融合，是实现财务管理转型的有效方式，作为工程建设财务，深入施工现场，对目前的成本投资现状、成本结构及实施模式打开分析，梳理出降低投资支出的途径，通过调整施工模式，有效提升資源支出的整体效能，为快速响应市场、提高效率和效果方面具有推广现实的指导意义。
关键词：业财融合；价值引领；投资模式
一、项目实施的背景和管理现状
（一）加强业财融合的必要性
在从核算型会计向管理型会计转变的过程中，财务人员强化业财融合，主动深入建维及营销业务前段，了解业务流程，透视资源配置与消耗的过程，以财务人员价值引领和风险防范方面的视角发挥好参谋和引领作用。特别是目前中国联通公司推进财务共享实施，为会计人员转型管理型会计提供了可能，财务人员有了更多的时间和精力参与到业务部门的经营活动中去。
（二）通信行业工程管理现状
通信业属于重资产的行业，随着近几年通信技术的加速演进，运营商固定资产投资支出越来越高，以某省公司为例，连续三年固定资产投资已超过百亿元，当年投资占收比13%，其中宽带类投资接近30亿元，占投资比重的26%。尽管公司及时调整并实施了聚焦战略，但由于城镇化快速发展、房地产规模扩张导致的新建小区不断增加，固定资产投资尤其是宽带投资需求仍然较大，以中小规模的TA公司为例，近三年宽带投资已经超过1亿元，年均投资超过3500万元，但为了响应国家宽带战略及提速降费的政策要求，为维持并保有既有的市场份额，需要不断的加大投入，以便为客户提供更加优质的服务。
（三）应急扩容工程管理现状
通信运营企业应急扩容工程是指根据业务发展需求，采用简单扩容方式，只新增分光器或增加少量配线光缆和分光器、光分箱，以满足装机需求的工程，应急扩容工程属于宽带接入类工程，是对已覆盖小区的深度覆盖。近几年应急扩容类工程投资规模呈现不断增长的趋势，2018年扩容工程投资超过500万元，占当年宽带类投资的比例达到了21.11%，自2015年完成光纤改造以来，扩容类投资逐年攀高。
目前应急扩容工程是按照通信建设工程中的宽带项目统一管理，包括投资预算、项目立项、工程设计、设计会审、设备器材选型采购、工程过程管理、质量管理、验收、决算、固定资产入账等，成本支出包含了项目本身的工费、料费外，还包含工程项目在实施过程中发生的勘察费、设计费、审计费以及按照工程施工定额收取的间接费用。
此外，应急扩容工程按照典型的通信工程建设项目管理，需要从基层需求→项目分析→勘察→设计→施工→验收→转资等诸多环节，实施周期较长，对基层市场营销的需求响应效率比较低。
二、项目实施的必要性和可行性分析
（一）剖析工程管理现状
应急扩容工程作为通信线路建设的一部分，执行工信部“451”定额标准，所谓“451”定额是《关于印发信息通信建设工程预算定额、工程费用定额及工程概预算编制规程的通知》（工信部通信[2016]451号）。
目前应急扩容工程是采取宽带总承包模式，简单扩容类工程具体费用（除税价）构成如下：总承包费用=直接费用 间接费用 利润。
直接费用：包含人工、材料、机械，仪表使用费、措施项目费等，其中人工包括技工费用及普工费用；
间接费用：包含规费，企业管理费等，其核定金额与其他工程施工类模式一致，即按照人工的比例计取；
利润：指施工单位获取的收益，按照核定金额约为人工费的15%计收；
综上，应急扩容工程成本项目构成中包含材料和人工的直接成本占比在60%左右。
（二）应急工程的施工特点
1.工程材料品种单一：应急扩容工程新增光分路器或者增加少量光缆和光分路器、光分路箱；
2.工程设计简单，但目前现有的模式是按照通信工程施工管理要求执行，实际上可采用一图一表的方式；
3.工程施工为简单扩容方式，以满足装机需求，对专业知识要求相对较低；
4.应急扩容工程的核心特点：非专业人员经过培训，具备自营施工条件；目前的宽带装机人员及通过信工程的施工队伍均能满足工程施工管理的需要。
（三）转变施工模式的必要性
1.基层责任单元“算赢”需求，2018年中国联通全面开展划小改革，对基层赋权赋能，把资源配置的权限下放给基层，同时承担效益提升的义务；根据网络建设线“划小承包”工作要求，应急扩容工程投资支出，分三年全额分摊计入营服中心。这一政策促使营服中心关注投资，如果投资过高，短期无法收回成本，将造成营服中心项目投资的积极性。
2.改善自由现金流的需求，集团公司在2018-2020年三年盈利改善规划中明确核心指标是自由现金流，而投资是影响自由现金流的主要因素之一。因此，应持续降低工程成本，提高资金使用效率。
3.快速响应客户需求，“划小承包”背景下，各营服中心对客户响应更加及时，而作为工程模式管理，工作流程相对较长，无法完全保障满足营服中心的时间要求。市场竞争需求，同质化严重；信息瞬息万变，贻误了商机。
提高投资使用率，全力支撑一线单元的业务发展和效益提升，已列为工程管理的新课题。应急扩容工程但从目前的投资占比看，占用投资比重较大，应重点管控。
（四）提出备选方案及方案优劣势分析
关注成本从关注资本性支出开始，特别是通信业作为重资产的行业，降低成本支出必须从降低资本性开支入手，在日常资本性投资管理过程中，必须找到降低投资的切入点。参照作业成本的管理思想，对在应急扩容过程的作业活动及作业动因进行分析，对无效与低效作业活动进行优化处理。
方案一：自营施工，由营服中心自建施工队伍
优劣势分析：优点：客户响应速度及时，发生工费直接归集入营服中心成本，有利于市场发展； 缺点：对于施工难度大的项目，难以保证施工质量
方案二：自营施工，调配运维专业人员组建施工队伍
优点：施工人员相对专业，大部分具备施工条件
缺点：跨部门多，流程长、相对客户响应时间长
方案三：由工程公司组建小型施工队伍，采用一口价方式计取工费
优点：人员专业，工程质量有保障
缺点：结算成本较高，客户响应速度较长，且不符合目前“451”定额模式。
简单扩容工程采用宽带总承包方式实施，由招标入围工程承包工程所有费用，工程验收为一次性验收。
本着整合资源，提升效率的工作目标，在保障工程质量，鼓励小型项目自营施工的前提条件下，拟采用方案一与方案二相结合方式。
三、自营施工实施
（一）流程再造
立足节约成本、满足基层经营单元的需求，业务与财务部门联合共同制定出转变应急扩容工程的新办法，成立项目工作组，实行跨专业合作，赴县市分公司参与实地考察、选取代表性数据进行分析，梳理流程。本着提高投资使用率，鼓励小型项目自营施工的工作目标，提出以下300米以下小型简单扩容工程施工方案：采用自营施工，装维与施工人员结合的方式施工。
1.流程管理
明确发起单位为基层营服中心，自划小承包建设工单管理系统发起，设计环节上传自营施工签字版的一图一表，用于资源核查；施工阶段上传带有施工地点经纬度的照片，后期由区域项目经理对所实施项目进行资料抽查及实地验收。
2.费用测算
财务与建维专业工程管理人员深入工程施工现场，打开分析近期不同区域实施的73个项目的投资成本结构情况，材料费用平均仅占工程支出的27.73%，间接费用占近74%。
根据光改后的户线到位率情况，抽查了前期按施工的73个项目，平均光缆长度为166米，根据451定额测算施工费，综合考虑机线员工作量、平均薪酬水平，确定对参与施工人员按照单项目进行工程人工费用计算，单个项目按照400元综合定额标准执行。
综上，在自行施工情形下的应急扩容工程的成本费用包含两部分，即：施工费综合定额 材料费支出（据实列支，甲供材），与原有模式相比较，综合定额替代了原有的按照工程量计算的普工、技工、机械、搬运、设计、勘查等相关费用。
3.风险防控
建立负面清单制度，施工过程中如果发现实施单位虚列工程套取物料、套取施工费的，施工或验收不规范等行为，取消其自建项目实施资格，并按照公司相关制度规定对相关责任人员进行处理。
（二）实施主要包括
1.城区因区域集中，采取专人施工；
2.县市公司因区域面积大，计划采用装维人员与施工人员相结合的模式；
3.以上施工人员从营服富余人员中调配，经过培训后上岗施工，明确按照项目数量支付施工费，专人施工的按照400元/个；装维人员施工的按照300元/个定额核定费用。
（三）具体方案
1.工作流程
明确从划小承包建设工单管理系统发起，资源核查环节确认是否属于300米以内的小型建设工程，并完成一图一表，设计环节上传，投资按材料表的总值。城区的项目由客响中心确认方案后，安排专门施工人员进行施工；县区公司的项目由维护单位确认方案后，安排机线员进行施工。
2.工程材料管理
应急扩容工程所需材料实行甲供材。每月初由建设部的项目经理按区域的需求采购，各区域领用。同时每个区域需要确认材料保管员，登记材料的出入库记录，每笔领用的材料要与一图一表上的数据一致，做好领用记录。自建项目由建设部门立项，自建实施单位通过网上商城领用设备及材料并组织实施，完工后由自建实施单位负责录入资源管理系统。
3.施工费结算
小型工程项目按照一月一清的要求，当月完成的项目当月暂估入账、次月结算。每月5日前整理上个月完工的小型项目，客响中心、县分的维护中心分别整理汇总所实施项目的，包含需求单、签字版的一图一表及汇总版的统计表。由网络部的区域项目经理进行100%检查确认，确认后提交结果。由公司网发部专人负责整理收集资料，报账系统内发起施工费。
四、成效测算
（一）直接经济效益明显
材料费用假定一致的前提下，按照新的投资实施模式测算，节约成本大约在53%以上。6月至8月，采用装维及施工结合的模式，共实施简单扩容工程共实施180个，初步测算，共节约成本近20万，单个项目节约成本50%以上。
新旧模式费用对比，简单扩容工程预算总支出每年为800万，如果采用营服及运维自营施工结合模式，我公司将节约支出在400万以上，如果在全省推广实施，经济效益非常客观。
（二）提升了支撑效率
因工程设计采用一图一表的方式，节约了工程设计时间，工程从立项至交付使用，预计由原来的2天缩短为0.5天，在激烈竞争的通信市场中，提高了快速响应和有效支撑的能力。
（三）降低了营服中心成本支出
与宽带总承包模式下的工程投资相比，300米以下应急扩容工程采取自营施工模式，不考虑全年分阶段实施因素的影响，宽带接入资产按照五年直线计提折旧，全年保守预计应急扩容工程400万元测算，每年对营服中心的毛利影响接近40万元。
对施工模式测算费用，采取自营施工模式下，平均投资额度由3500元降低至1600元，客户响应时间由2天缩短为0.5天。
关注成本从关注资本性支出开始，这是财务人员一贯的理念。结合财务转型，强化业务财务的深度融合，把财务价值管理理念贯穿到生产经营的全过程中，通过不断优化调整业务模式，降低投資支出，不断提高资源投入的效率和效益，为企业的转型发展持续贡献财务智慧。财
参考文献：
[1]《工业和信息化部关于印发信息通信建设工程预算定额、工程费用定额及工程概预算编制规程的通知》（工信部通信[2016]451号）.
关键词：业财融合；价值引领；投资模式
一、项目实施的背景和管理现状
（一）加强业财融合的必要性
在从核算型会计向管理型会计转变的过程中，财务人员强化业财融合，主动深入建维及营销业务前段，了解业务流程，透视资源配置与消耗的过程，以财务人员价值引领和风险防范方面的视角发挥好参谋和引领作用。特别是目前中国联通公司推进财务共享实施，为会计人员转型管理型会计提供了可能，财务人员有了更多的时间和精力参与到业务部门的经营活动中去。
（二）通信行业工程管理现状
通信业属于重资产的行业，随着近几年通信技术的加速演进，运营商固定资产投资支出越来越高，以某省公司为例，连续三年固定资产投资已超过百亿元，当年投资占收比13%，其中宽带类投资接近30亿元，占投资比重的26%。尽管公司及时调整并实施了聚焦战略，但由于城镇化快速发展、房地产规模扩张导致的新建小区不断增加，固定资产投资尤其是宽带投资需求仍然较大，以中小规模的TA公司为例，近三年宽带投资已经超过1亿元，年均投资超过3500万元，但为了响应国家宽带战略及提速降费的政策要求，为维持并保有既有的市场份额，需要不断的加大投入，以便为客户提供更加优质的服务。
（三）应急扩容工程管理现状
通信运营企业应急扩容工程是指根据业务发展需求，采用简单扩容方式，只新增分光器或增加少量配线光缆和分光器、光分箱，以满足装机需求的工程，应急扩容工程属于宽带接入类工程，是对已覆盖小区的深度覆盖。近几年应急扩容类工程投资规模呈现不断增长的趋势，2018年扩容工程投资超过500万元，占当年宽带类投资的比例达到了21.11%，自2015年完成光纤改造以来，扩容类投资逐年攀高。
目前应急扩容工程是按照通信建设工程中的宽带项目统一管理，包括投资预算、项目立项、工程设计、设计会审、设备器材选型采购、工程过程管理、质量管理、验收、决算、固定资产入账等，成本支出包含了项目本身的工费、料费外，还包含工程项目在实施过程中发生的勘察费、设计费、审计费以及按照工程施工定额收取的间接费用。
此外，应急扩容工程按照典型的通信工程建设项目管理，需要从基层需求→项目分析→勘察→设计→施工→验收→转资等诸多环节，实施周期较长，对基层市场营销的需求响应效率比较低。
二、项目实施的必要性和可行性分析
（一）剖析工程管理现状
应急扩容工程作为通信线路建设的一部分，执行工信部“451”定额标准，所谓“451”定额是《关于印发信息通信建设工程预算定额、工程费用定额及工程概预算编制规程的通知》（工信部通信[2016]451号）。
目前应急扩容工程是采取宽带总承包模式，简单扩容类工程具体费用（除税价）构成如下：总承包费用=直接费用 间接费用 利润。
直接费用：包含人工、材料、机械，仪表使用费、措施项目费等，其中人工包括技工费用及普工费用；
间接费用：包含规费，企业管理费等，其核定金额与其他工程施工类模式一致，即按照人工的比例计取；
利润：指施工单位获取的收益，按照核定金额约为人工费的15%计收；
综上，应急扩容工程成本项目构成中包含材料和人工的直接成本占比在60%左右。
（二）应急工程的施工特点
1.工程材料品种单一：应急扩容工程新增光分路器或者增加少量光缆和光分路器、光分路箱；
2.工程设计简单，但目前现有的模式是按照通信工程施工管理要求执行，实际上可采用一图一表的方式；
3.工程施工为简单扩容方式，以满足装机需求，对专业知识要求相对较低；
4.应急扩容工程的核心特点：非专业人员经过培训，具备自营施工条件；目前的宽带装机人员及通过信工程的施工队伍均能满足工程施工管理的需要。
（三）转变施工模式的必要性
1.基层责任单元“算赢”需求，2018年中国联通全面开展划小改革，对基层赋权赋能，把资源配置的权限下放给基层，同时承担效益提升的义务；根据网络建设线“划小承包”工作要求，应急扩容工程投资支出，分三年全额分摊计入营服中心。这一政策促使营服中心关注投资，如果投资过高，短期无法收回成本，将造成营服中心项目投资的积极性。
2.改善自由现金流的需求，集团公司在2018-2020年三年盈利改善规划中明确核心指标是自由现金流，而投资是影响自由现金流的主要因素之一。因此，应持续降低工程成本，提高资金使用效率。
3.快速响应客户需求，“划小承包”背景下，各营服中心对客户响应更加及时，而作为工程模式管理，工作流程相对较长，无法完全保障满足营服中心的时间要求。市场竞争需求，同质化严重；信息瞬息万变，贻误了商机。
提高投资使用率，全力支撑一线单元的业务发展和效益提升，已列为工程管理的新课题。应急扩容工程但从目前的投资占比看，占用投资比重较大，应重点管控。
（四）提出备选方案及方案优劣势分析
关注成本从关注资本性支出开始，特别是通信业作为重资产的行业，降低成本支出必须从降低资本性开支入手，在日常资本性投资管理过程中，必须找到降低投资的切入点。参照作业成本的管理思想，对在应急扩容过程的作业活动及作业动因进行分析，对无效与低效作业活动进行优化处理。
方案一：自营施工，由营服中心自建施工队伍
优劣势分析：优点：客户响应速度及时，发生工费直接归集入营服中心成本，有利于市场发展； 缺点：对于施工难度大的项目，难以保证施工质量
方案二：自营施工，调配运维专业人员组建施工队伍
优点：施工人员相对专业，大部分具备施工条件
缺点：跨部门多，流程长、相对客户响应时间长
方案三：由工程公司组建小型施工队伍，采用一口价方式计取工费
优点：人员专业，工程质量有保障
缺点：结算成本较高，客户响应速度较长，且不符合目前“451”定额模式。
简单扩容工程采用宽带总承包方式实施，由招标入围工程承包工程所有费用，工程验收为一次性验收。
本着整合资源，提升效率的工作目标，在保障工程质量，鼓励小型项目自营施工的前提条件下，拟采用方案一与方案二相结合方式。
三、自营施工实施
（一）流程再造
立足节约成本、满足基层经营单元的需求，业务与财务部门联合共同制定出转变应急扩容工程的新办法，成立项目工作组，实行跨专业合作，赴县市分公司参与实地考察、选取代表性数据进行分析，梳理流程。本着提高投资使用率，鼓励小型项目自营施工的工作目标，提出以下300米以下小型简单扩容工程施工方案：采用自营施工，装维与施工人员结合的方式施工。
1.流程管理
明确发起单位为基层营服中心，自划小承包建设工单管理系统发起，设计环节上传自营施工签字版的一图一表，用于资源核查；施工阶段上传带有施工地点经纬度的照片，后期由区域项目经理对所实施项目进行资料抽查及实地验收。
2.费用测算
财务与建维专业工程管理人员深入工程施工现场，打开分析近期不同区域实施的73个项目的投资成本结构情况，材料费用平均仅占工程支出的27.73%，间接费用占近74%。
根据光改后的户线到位率情况，抽查了前期按施工的73个项目，平均光缆长度为166米，根据451定额测算施工费，综合考虑机线员工作量、平均薪酬水平，确定对参与施工人员按照单项目进行工程人工费用计算，单个项目按照400元综合定额标准执行。
综上，在自行施工情形下的应急扩容工程的成本费用包含两部分，即：施工费综合定额 材料费支出（据实列支，甲供材），与原有模式相比较，综合定额替代了原有的按照工程量计算的普工、技工、机械、搬运、设计、勘查等相关费用。
3.风险防控
建立负面清单制度，施工过程中如果发现实施单位虚列工程套取物料、套取施工费的，施工或验收不规范等行为，取消其自建项目实施资格，并按照公司相关制度规定对相关责任人员进行处理。
（二）实施主要包括
1.城区因区域集中，采取专人施工；
2.县市公司因区域面积大，计划采用装维人员与施工人员相结合的模式；
3.以上施工人员从营服富余人员中调配，经过培训后上岗施工，明确按照项目数量支付施工费，专人施工的按照400元/个；装维人员施工的按照300元/个定额核定费用。
（三）具体方案
1.工作流程
明确从划小承包建设工单管理系统发起，资源核查环节确认是否属于300米以内的小型建设工程，并完成一图一表，设计环节上传，投资按材料表的总值。城区的项目由客响中心确认方案后，安排专门施工人员进行施工；县区公司的项目由维护单位确认方案后，安排机线员进行施工。
2.工程材料管理
应急扩容工程所需材料实行甲供材。每月初由建设部的项目经理按区域的需求采购，各区域领用。同时每个区域需要确认材料保管员，登记材料的出入库记录，每笔领用的材料要与一图一表上的数据一致，做好领用记录。自建项目由建设部门立项，自建实施单位通过网上商城领用设备及材料并组织实施，完工后由自建实施单位负责录入资源管理系统。
3.施工费结算
小型工程项目按照一月一清的要求，当月完成的项目当月暂估入账、次月结算。每月5日前整理上个月完工的小型项目，客响中心、县分的维护中心分别整理汇总所实施项目的，包含需求单、签字版的一图一表及汇总版的统计表。由网络部的区域项目经理进行100%检查确认，确认后提交结果。由公司网发部专人负责整理收集资料，报账系统内发起施工费。
四、成效测算
（一）直接经济效益明显
材料费用假定一致的前提下，按照新的投资实施模式测算，节约成本大约在53%以上。6月至8月，采用装维及施工结合的模式，共实施简单扩容工程共实施180个，初步测算，共节约成本近20万，单个项目节约成本50%以上。
新旧模式费用对比，简单扩容工程预算总支出每年为800万，如果采用营服及运维自营施工结合模式，我公司将节约支出在400万以上，如果在全省推广实施，经济效益非常客观。
（二）提升了支撑效率
因工程设计采用一图一表的方式，节约了工程设计时间，工程从立项至交付使用，预计由原来的2天缩短为0.5天，在激烈竞争的通信市场中，提高了快速响应和有效支撑的能力。
（三）降低了营服中心成本支出
与宽带总承包模式下的工程投资相比，300米以下应急扩容工程采取自营施工模式，不考虑全年分阶段实施因素的影响，宽带接入资产按照五年直线计提折旧，全年保守预计应急扩容工程400万元测算，每年对营服中心的毛利影响接近40万元。
对施工模式测算费用，采取自营施工模式下，平均投资额度由3500元降低至1600元，客户响应时间由2天缩短为0.5天。
关注成本从关注资本性支出开始，这是财务人员一贯的理念。结合财务转型，强化业务财务的深度融合，把财务价值管理理念贯穿到生产经营的全过程中，通过不断优化调整业务模式，降低投資支出，不断提高资源投入的效率和效益，为企业的转型发展持续贡献财务智慧。财
参考文献：
[1]《工业和信息化部关于印发信息通信建设工程预算定额、工程费用定额及工程概预算编制规程的通知》（工信部通信[2016]451号）.