IBM这头勇于变革的“大象”的舞步越来越轻盈了，它的股价创下了5年新高。他的变革经验有什么特别的吗？“你必须对自己很坦白”，IBM的全球30位高层主管不约而同地回答。这是为什么IBM能够在日子过得还算不错的情况下实现变革的一个重要答案。2002年底，由帕米萨诺（Samuel J. Palmisano）接手IBM公司CEO的位置，虽然延续郭士纳先前的方向——让IBM成为提供客户软、硬件解决方案的公司，但是他所做的第一件事情，却是低头听内部的声音。“我当然可以延续之前的规则，但你必须承认，这些员工都是聪明人，他们只会为自己决定的价值全力以赴。”帕米萨诺说。2003年7月，IBM名为“价值论坛”（Value Jam）的平台正式上线。来自全球164个国家，20万名的IBM员工被邀请进入网站，发表对IBM的想法，决定什么价值该留下来，什么不该留。这是个危险的决定。第一天的留言包含了各种负面情绪留言：“IBM的价值只剩下股票”，“这是个表面上说鼓励冒险，但是总有错误与数不尽的惩罚在后面的公司”。这些留言如排山倒海而来。IBM的高阶主管们轮番对帕米萨诺说：“取消这些计划吧，这是错的。”“那些评论很火辣，很直接，但要让所有人的声音都出来，我必须放下自我。”坦承第一天登录看留言，就看到失眠的帕米萨诺说。第二天，正面的留言开始浮现，“IBM人的诚信还是值得骄傲的……”一些批评仍存在，但是变成建设性的批评，第三天论坛结束，从相关的上百万字留言当中，最后定义出“成就客户、创新为要与诚信负责”的方向。为什么要定出大方向？“环境变动太快速，我们定义出方向，就能让员工可以即时做出判断，而不是所有事情都要等待上面决定。”“员工感觉自己是活在自己的价值中，才会迫切地做好工作。”帕米萨诺说。更重要的是，帕米萨诺把IBM的主控权交回到员工手上。怎么做？IBM修正了对员工打考绩的制度，让员工设定自己的绩效目标，而不是由老板决定。同时，IBM成立了一个1亿美元的信任基金，让面对客户的700个业务团队随时灵活支配，不需要事事报备核批。“他们自己对自己负责时，才可能变得灵活。”“否则，员工只做老板会检查的事。”帕米萨诺说。