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经销商能否生存和发展下去，关键是看经销商现在及将来是否对下线渠道继续拥有较强的影响和控制能力，以及代理商本身的跨行业应变能力或组织能力，虽然蜕变的阵痛是令所有人都顾忌的，改变或许不一定成为赢家，但不变却注定成为输家
从最初计划经济色彩浓重的国有百货站渠道，到各大批发经销商的兴起，直到最近，大卖场、超市渠道又骤然崛起成为主流。随着这些变化，宝洁对其产品的渠道做出了数次调整。虽然每次调整的方法都不相同，但其基本原则是：无论什么样的改变，其最终的结果都一定要最有效率，不管其间会经历什么样的伤痛。
渠道打压
最近，宝洁公司针对分销商体系再次推出重大调整，针对目前分销商的三类客户——零售终端、大批发商、二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，“全国分销商都必须按这套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被取消分销资格。”
但新政实施一个月来，遭到了众多分销商的反诘，不少分销商以“新政价格限制太死”、“统一价格反而使超市的低价产品进一步冲击了分销生意”等为由表示不满。
一位山东分销商表示，宝洁对每一类客户的价格规定了最高、最低限价，只留3个百分点的上下浮动区间。之前对于较大零售终端的团购，分销商可以给出4～5个百分点的优惠，但是现在限制死了价格就没有办法按照原来的价格发货，这样势必会影响大宗商品交易行为。
不仅如此，让宝洁料想不到的是，现代零售渠道的低价产品出现流窜，冲击了不少宝洁分销商的生意。
“限价只针对分销商，宝洁对直供的零售终端的要求却没有变化。”上述宝洁山东分销商言语间有些不满：“直供终端做特价促销这样的活动对分销商影响非常大。”
更严重的是，宝洁直供终端的产品还流向了批发市场，而这之前是分销商覆盖的。“现在已经有批发商不从我这里拿货了！”一位分销商透露。河南信阳一家零售终端负责人也表示，它们销售的宝洁产品60%是从武汉调货的，这部分货是以批发商为中间人，从麦德龙、家乐福等卖场流出来的。
营销界资深人士李海龙认为，宝洁对于这样情况的出现并非没有预计，恰恰宝洁就是要解决其传统渠道中的分销商多、杂且越发经营无章的问题。而“打压”行动从1999年就开始了。
1999年7月，宝洁就对分销商进行了“瘦身”计划，削减了大量的小分销商，其中还有一个重要因素是中国大型连锁零售终端不断出现。而这种被人逐渐重视的现代零售渠道则被宝洁视为渠道的另外一只手。
为他人做嫁衣
宝洁在初入中国的时候，是在每个省级城市找一个省级代理商，再由这个省级代理商向下到市、到县级市，层层往下分销。这样就形成了一个正金字塔型，最下面的也就是最基础的部分，所占的比例也很大。
所以说在宝洁的分销体系中最重要的恰恰不是一级代理商，而恰恰是掌控了非常庞大的小店资源的二级或者二级以下的经销商，这批人才真正掌握宝洁分销体系的灵魂。第一级只是一个执行分销任务、货物配送的利润团体，实质上掌握宝洁灵魂的、真正在做事情的，是二级以下乡镇的批发市场、批发商。
然而，这种模式也并非没有弊端，越到细分的市场，分销商窜货、倾销、恶意价格竞争的情况就越难以掌控。更主要的是，由宝洁一手培育起来的区域分销渠道，经过几年的市场运作，已经逐步形成了一定的市场能力并建立了自己的渠道网络。而宝洁对于分销商渠道利润的摊薄也使得其区域分销商纷纷开展多品牌经营。
“做宝洁产品的利润率很低，要维持整个企业的运作，光做宝洁的产品显然非常艰难。”山西省代理商联合会会长樊晓军在之前接受采访时透露：“这使得很多经销商纷纷代理很多其他品牌，通过代理其他品牌来增加盈利途径，缓解自身的生存压力。”
事实上，一个新的品牌进入市场的时候，要取得比宝洁更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据宝洁渠道商薄利经营的现状和不足，给客户以2～3倍的经营利润。通常来讲，面对这样的条件经销商很难拒绝。
正因为如此，宝洁的大部分区域经销商都同时经营包括联合利华、花王、高露洁等作为宝洁竞争对手在内的多个品牌。这种行为大大地分散了分销商运作宝洁产品所需的资金、人力、仓储运输等资源。在宝洁看来，此举无疑是在为他人做嫁衣，“这是宝洁所不能容忍的”。
因此，2004年年底，宝洁提出了“专营专注”的渠道思路，提出经销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等硬性规定。宝洁希望据此确保财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，以及不能经营与宝洁有竞争性的品牌。
蜕变之痛
更换经销商，最受影响的无疑是三线以下宝洁直供渠道无法覆盖的城乡市场，而在这类市场却是宝洁的竞争对手联合利华等二线品牌最活跃的市场。早年“润妍”被迫撤市，很大程度上就是因为在这个市场上受到多方挤压。这次宝洁经销渠道调整，无疑给了竞争对手一个乘虚而入的机会，二线品牌很可能在这个期间笼络原宝洁经销商网络，拓展在城乡市场的市场份额。
而一旦顺利度过这个调整的关键时期，宝洁在渠道效率上可以得到一个极大的提升，但是这需要极大的财力做支持。品牌营销资深人士李海龙表示：“宝洁这次渠道改革的决心坚定，动作也非常大胆，结果非常难以预测。作为日化行业的领军企业，宝洁公司一方面在不断制定行业游戏规则，一方面又在不断打破行业游戏规则。”
不仅仅是宝洁，经销商也需要经历蜕变之痛，关键点公关公司总裁张会亭表示，对于经销商来讲，要想在如今的市场环境下保持旺盛的发展力不得不发生质的蜕变：利用原有网络和渠道以及长期受厂家专业化熏陶下的品牌运作理念，发展适合自身的自由品牌；利用多年积累的配送经验和分销理念，从而象专业化的物流配送商服务商转变；利用长期与各行业知名品牌合作的基础整合品牌，扩大品牌占有率，从而向零售商转移。
所以在微利时代，经销商只要正确选择未来的发展战略转变经营思路，适时对自身进行蜕变，那么就有可能在较短时间内运用新经营机制和自己的战略力量建立覆盖全省、全国的大网络、大渠道。
经销商能否生存和发展下去，关键是看经销商现在及将来是否对下线渠道继续拥有较强的影响和控制能力，以及代理商本身的跨行业应变能力或组织能力，虽然蜕变的阵痛是令所有人都顾忌的，改变或许不一定成为赢家，但不变却注定成为输家。
从最初计划经济色彩浓重的国有百货站渠道，到各大批发经销商的兴起，直到最近，大卖场、超市渠道又骤然崛起成为主流。随着这些变化，宝洁对其产品的渠道做出了数次调整。虽然每次调整的方法都不相同，但其基本原则是：无论什么样的改变，其最终的结果都一定要最有效率，不管其间会经历什么样的伤痛。
渠道打压
最近，宝洁公司针对分销商体系再次推出重大调整，针对目前分销商的三类客户——零售终端、大批发商、二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，“全国分销商都必须按这套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被取消分销资格。”
但新政实施一个月来，遭到了众多分销商的反诘，不少分销商以“新政价格限制太死”、“统一价格反而使超市的低价产品进一步冲击了分销生意”等为由表示不满。
一位山东分销商表示，宝洁对每一类客户的价格规定了最高、最低限价，只留3个百分点的上下浮动区间。之前对于较大零售终端的团购，分销商可以给出4～5个百分点的优惠，但是现在限制死了价格就没有办法按照原来的价格发货，这样势必会影响大宗商品交易行为。
不仅如此，让宝洁料想不到的是，现代零售渠道的低价产品出现流窜，冲击了不少宝洁分销商的生意。
“限价只针对分销商，宝洁对直供的零售终端的要求却没有变化。”上述宝洁山东分销商言语间有些不满：“直供终端做特价促销这样的活动对分销商影响非常大。”
更严重的是，宝洁直供终端的产品还流向了批发市场，而这之前是分销商覆盖的。“现在已经有批发商不从我这里拿货了！”一位分销商透露。河南信阳一家零售终端负责人也表示，它们销售的宝洁产品60%是从武汉调货的，这部分货是以批发商为中间人，从麦德龙、家乐福等卖场流出来的。
营销界资深人士李海龙认为，宝洁对于这样情况的出现并非没有预计，恰恰宝洁就是要解决其传统渠道中的分销商多、杂且越发经营无章的问题。而“打压”行动从1999年就开始了。
1999年7月，宝洁就对分销商进行了“瘦身”计划，削减了大量的小分销商，其中还有一个重要因素是中国大型连锁零售终端不断出现。而这种被人逐渐重视的现代零售渠道则被宝洁视为渠道的另外一只手。
为他人做嫁衣
宝洁在初入中国的时候，是在每个省级城市找一个省级代理商，再由这个省级代理商向下到市、到县级市，层层往下分销。这样就形成了一个正金字塔型，最下面的也就是最基础的部分，所占的比例也很大。
所以说在宝洁的分销体系中最重要的恰恰不是一级代理商，而恰恰是掌控了非常庞大的小店资源的二级或者二级以下的经销商，这批人才真正掌握宝洁分销体系的灵魂。第一级只是一个执行分销任务、货物配送的利润团体，实质上掌握宝洁灵魂的、真正在做事情的，是二级以下乡镇的批发市场、批发商。
然而，这种模式也并非没有弊端，越到细分的市场，分销商窜货、倾销、恶意价格竞争的情况就越难以掌控。更主要的是，由宝洁一手培育起来的区域分销渠道，经过几年的市场运作，已经逐步形成了一定的市场能力并建立了自己的渠道网络。而宝洁对于分销商渠道利润的摊薄也使得其区域分销商纷纷开展多品牌经营。
“做宝洁产品的利润率很低，要维持整个企业的运作，光做宝洁的产品显然非常艰难。”山西省代理商联合会会长樊晓军在之前接受采访时透露：“这使得很多经销商纷纷代理很多其他品牌，通过代理其他品牌来增加盈利途径，缓解自身的生存压力。”
事实上，一个新的品牌进入市场的时候，要取得比宝洁更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据宝洁渠道商薄利经营的现状和不足，给客户以2～3倍的经营利润。通常来讲，面对这样的条件经销商很难拒绝。
正因为如此，宝洁的大部分区域经销商都同时经营包括联合利华、花王、高露洁等作为宝洁竞争对手在内的多个品牌。这种行为大大地分散了分销商运作宝洁产品所需的资金、人力、仓储运输等资源。在宝洁看来，此举无疑是在为他人做嫁衣，“这是宝洁所不能容忍的”。
因此，2004年年底，宝洁提出了“专营专注”的渠道思路，提出经销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等硬性规定。宝洁希望据此确保财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，以及不能经营与宝洁有竞争性的品牌。
蜕变之痛
更换经销商，最受影响的无疑是三线以下宝洁直供渠道无法覆盖的城乡市场，而在这类市场却是宝洁的竞争对手联合利华等二线品牌最活跃的市场。早年“润妍”被迫撤市，很大程度上就是因为在这个市场上受到多方挤压。这次宝洁经销渠道调整，无疑给了竞争对手一个乘虚而入的机会，二线品牌很可能在这个期间笼络原宝洁经销商网络，拓展在城乡市场的市场份额。
而一旦顺利度过这个调整的关键时期，宝洁在渠道效率上可以得到一个极大的提升，但是这需要极大的财力做支持。品牌营销资深人士李海龙表示：“宝洁这次渠道改革的决心坚定，动作也非常大胆，结果非常难以预测。作为日化行业的领军企业，宝洁公司一方面在不断制定行业游戏规则，一方面又在不断打破行业游戏规则。”
不仅仅是宝洁，经销商也需要经历蜕变之痛，关键点公关公司总裁张会亭表示，对于经销商来讲，要想在如今的市场环境下保持旺盛的发展力不得不发生质的蜕变：利用原有网络和渠道以及长期受厂家专业化熏陶下的品牌运作理念，发展适合自身的自由品牌；利用多年积累的配送经验和分销理念，从而象专业化的物流配送商服务商转变；利用长期与各行业知名品牌合作的基础整合品牌，扩大品牌占有率，从而向零售商转移。
所以在微利时代，经销商只要正确选择未来的发展战略转变经营思路，适时对自身进行蜕变，那么就有可能在较短时间内运用新经营机制和自己的战略力量建立覆盖全省、全国的大网络、大渠道。
经销商能否生存和发展下去，关键是看经销商现在及将来是否对下线渠道继续拥有较强的影响和控制能力，以及代理商本身的跨行业应变能力或组织能力，虽然蜕变的阵痛是令所有人都顾忌的，改变或许不一定成为赢家，但不变却注定成为输家。