在当前银行众多，各类金融机构不断涌现的情况下，农村信用社的城区业务开展面临着更加激烈的竞争和困难，为增强城区业务的竞争力，笔者认为：农村信用社城区业务开展应该“四管齐下”，从四个方面进行创新和尝试。
　　一、针对城区的中小企业客户，当务之急是加快客户经理制建设，在基层各个网点配备与客户数量对等的客户经理人员，保证对中小企业客户的常规服务。实际上，目前农村信用社城区业务方面针对中小企业需求的信贷产品、国际业务产品和中间业务产品并不缺乏（网上银行也在逐步的推广中），城区信用社业务营销的软肋主要体现在了专职营销力量的薄弱上，业务营销的重任基本上体现在负责人身上，“单打独斗”，只能从大户入手，这也是造成城区机构客户结构不合理，资金大进大出不稳定的重要原因，对于业务发展非常不利。从维护客户的数量看，随着业务规模的膨胀，需要维护的客户数量将越来越多，城区农村信用社加快客户经理制建设已经非常紧迫。
　　二、针对城区的居民客户，当务之急是转变“单纯争取储蓄存款”的概念，加快个人理财产品、贷计卡开发，加强消费贷款营销，在个人贷款利息收入市场和中间业务手续费市场寻找新的效益增长点。长期以来，对城区居民客户的业务定位还是定格在了主要以“追求储蓄存款”为主，这与城区居民的特点有一定的出入，主要体现在：一是城区居民投资意识强，在日常生活中进行投资的多（包括负债投资），特别是中青年客户（老年人客户存款的多）；二是从维护客户的方式看，其他银行能针对客户特点确定对优质客户的相关优惠反馈措施，在不违反禁止高息揽存政策的前提下，方式非常灵活，而农村信用社目前在客户维护拓展上的手段非常有限，招数不多，没有分类制定维护措施，即便是进行反馈维护，资金组织的成本也比较高。在这样的情况下，针对城区居民客户的需求应该另辟蹊径，除了储蓄存款外，还应重点加强个人消费信贷产品营销，尽快开发出贷记卡产品和理财产品，满足客户多方位的理财需求，并在中间业务手续费收入上寻得突破，使其成为新的效益增长点。
　　三、针对城区网点的服务设施建设，当务之急是改变“所有客户一个模式”的问题，以高端客户为主，网点形象建设和设施配备上坚持“高标准，精品化”，并针对高端客户需求建设贵宾室，逐步提高硬件服务水平，改变部分城区居民对农村信用社的偏差认识。此方面的效应类似于到城区的饭店吃饭，对高端客户而言，一个装修豪华、饭菜种类丰富、档次高的星级大酒店的印象得分肯定会高于一个低档、硬件设施一般的普通酒店。对城区农村信用社的经营而言，客户的数量追究只占第二位，客户的质量效益追求才占第一位，正所谓20%的客户创造80%的利润。因此在城区的网点服务设施建设上应突出以高端客户为主，围绕其需求加强软、硬件设施，包括设立贵宾室、发行贵宾VIP卡等等。实际上，此举正是对其他银行开发农村市场招数的“反其道而行之”，既然他行在深入农村阵地时能以高端客户为主，将垃圾客户、大众客户都留给了农村信用社，那么农村信用社在进行城区业务拓展时不妨也以高端客户为主，要质量、要效益。
　　四、针对城区网点的考核机制，当务之急是转变城区、城郊、农村支行考核“一刀切”的问题，在费用列支、人员配备上、授权额度上对城区网点都适当给予一定倾斜，鼓励其依据区域特点加强业务发展，壮大经营规模。相对城郊、农村支行，城区网点缺乏自然上门的客户，所有的业务都要靠营销和揽存，城区网点的工作人员面临的业务压力明显高于农村网点，在这样的情况下，在考核机制、费用列支和人员配备上应适当予以一定的照顾倾斜，管理上以宽松为主，将优秀的人才优先安排到城区网点，不和农村支行“一刀切”。以贷款利率为例，在城区信贷市场竞争激烈的情况下，对城区网点利率上浮的空间上就相对宽松一些，依靠灵活的利率政策拓展客户。再如，在当前一级法人的前提下，对城区网点特别是新设置的网点，对其经营指标下达就应该立足实际，鼓励其努力去发展本区域占优势的个别业务项目，迅速膨胀业务规模，先站住脚，再发展效益，不能实行“面面俱到”，由合行统一负责好资本充足率、存贷比例等监管指标，保证整体上指标的合规性。