很多企业在发展过程中会有一个过不去的“销售鸿沟”，可能是五亿、十亿，也可能是五十亿。为什么企业会在这一销售规模上跨不过去？为什么有的销售额过了几亿然后又回到原点？或者长期增长非常缓慢。根据我的研究，这个问题并非单个销售员的问题，我认为这是整个销售部门组织能力的问题。那么为什么会有这种组织能力问题产生？我们谈组织能力的时候，把它称之为“合力”。
　　一家公司的组织建设和发展过程中，首先会谈“动力”，也就是销售部门负责人跟老板有没有驱使公司往更大规模发展的动力，他为什么要自己折腾自己，动力要在那儿，不是每一家企业都有这个动力。因为有人追求每年的稳定增长，有人追求要超越市场增长的幅度，这就是动力。其次是能力，个别销售人员有没有能力做这个事，然后能否最终形成合力。一个企业在发展过程中，销售部门规模越来越大，就要有更多专业分工。
　　第二个问题是人员数量。无论谈传统销售模式还是线上销售方式，你会发现，销售规模的增长与人员数量增长一定有关系。比如我们谈零售，连锁门店的数量增长，那么店员数量更多，区域老总数量更多。如果谈B2B的销售，销售人员也越来越多。
　　所以，把两个维度放在一起，你会发现，很多企业发展过程中会面临一种状态：比如在五亿这一门槛上，如果前进的动力和销售部门内耗相等，那么销售停滞。
　　销售管理专业细分
　　公司在发展过程中，很多部门需要对专业度提升，比如财务部门和人力资源部门。但是几个特定部门，特别销售部，是与人员规模相关的。专业分工和人员规模所带来的内耗，在销售部门特别明显。克服这种内耗造成的问题，企业才可以一步步往前走，这是我们谈的“销售管理”。大家形成合力，使销售规模扩大，但内耗不会因为人员规模扩大而增大，也不会因为专业细分产生部门间协调合作问题。所以我们要从几个维度探讨这个事：
　　第一个维度，销售部门定位要非常清楚。销售部门讲的是团队能力建设，不是个人。团队的合力要产生在一起，所有人的分工都必须跟这个定位相关。譬如，解决方案销售和产品销售是不同的，为什么？卖产品是一个内部思维，我有什么东西我卖给你，把产品性能、价格以及对标企业说清楚就可以，但是如果销售解决方案，就必须要非常清楚问题是什么，怎么围绕问题去设计解决方案。
　　解决方案在销售时，销售人员必须十分了解客户需求，而产品型销售更多了解的是产品功能。这种差异就可能牵扯到企业的人才結构、组织结构，甚至销售流程。
　　第二个维度，每家公司对待销售部门的态度，认为是费用中心还是利润中心，也是很大的问题。无论利润中心还是费用中心都可以，重要的是所配套的东西不同。
　　第三个维度，产销问题，所有公司都会面临产销不协调或者产销矛盾的问题。对生产部门来讲，希望销售部门卖的产品越标准、越单一越好；对销售部门来讲，希望产品能够满足客户各种要求。当这种矛盾放在一起的时候，公司究竟以谁做主要驱动力量？如果是以生产部门作为驱动，那就是给什么样的款式、什么样的品类，销售把它卖出去就好，这叫后轮驱动、生产驱动。如果是前轮驱动，销售部门决定卖什么东西，生产制造什么东西，能卖多少就要生产多少。这两种力量永远是矛盾关系，可是矛盾的时候，企业究竟选取哪一个作为主要驱动力量？
　　“销售部门的定位”是所有销售在讲产生合力时非常重要的结论，而且定位一旦确定，不可能随时更改。如果以拉动公司销售规模增长为目的培养销售部门，需要很长时间，因为销售要对后端产能需求、对客户需求做判断，如果一个款式生产不出来，他应该用什么样的款式代替，需要配合后端生产需求。如果是另一种，更多是给销售什么产品就找什么样的客户，能力是不一样的。
　　所以，制约企业跨越持续成长鸿沟的重要原因是销售部门整体组织能力没有配套，生产工厂再庞大，产品再好，还是要销售出去。
　　销售瓶颈问题
　　对于销售瓶颈，很多公司不是产能问题。销售部门不是公司所有规模增长中的障碍，而是公司要通过销售把所有产能，甚至品牌定位，全部推出去。一家公司给人的品牌定位就是客户认知，这要通过两个因素做到：一是销售力量，一是产品，要合在一起。
　　我问过一个做门店训练的人，他专门训练店员所谓的高雅和谈吐能力。我问“销售为什么与这有关系？”答案非常简单，因为他卖的是非常高端的服饰产品，不是客人进来要什么衣服店员就给什么衣服，他们要根据个人的状况给出搭配意见，这与高端产品配套。如果非常高端的衣服，销售人员是低端的，品牌定位是不成立的。同样，高端的销售人员，产品不配套也不行。
　　所以，我们谈销售管理就要围绕“定位”以及与之配套的东西展开。最终，销售部门是能够成为公司在营收规模增长中一个非常重要的力量，而不是障碍。