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这家世界最成功的汽车公司在每个细节都力求满足员工的能力需要、归属需要和自主需要，使他们真正觉得自己是主人翁
左永红已经过了而立之年，按照一般的社会标准，他算不上是成功人士。这个来自江苏的年轻人高中一毕业就开始在车间里做钣金学徒，十几年来走过了很多地方，一直没有改行，如今是广州沙河丰田4S店的钣金主管——刚刚成为全球第一大汽车商的丰田公司在中国的一名普通经销店技师。
今年6月13日，左永红站到领奖台上，亲吻着手中的奖杯和奖牌——他获得了“2007年一汽丰田服务技能大赛总决赛”钣金科目冠军。他成了跨国公司里的“全国劳模”。
左永红毫不掩饰自己的兴奋之情，他像刘翔获得奥运会冠军那样，一个箭步跨上领奖台，拿着奖杯向同伴大力挥舞。
丰田式管理曾经被无数次研究过，但是，看到左永红和同伴们脸上灿烂的笑容和风发的意气，不管是“精益生产模式”还是“蓝领工人白领化”，这些抽象的概念立即变得具体起来。
“作为一家与美国公司截然相反的强调自下而上管理的企业，丰田尊重员工尤其是一线工人的作用，并且致力于激发他们的能力和热情。”北大国际MBA美方院长杨壮教授在为《商务周刊》撰写的专栏中这样分析到。
也许“劳模”们对于积极心理学并不熟悉，但丰田的做法恰恰符合积极心理学中对于人的三种基本需要的研究结论：即一旦满足人的能力需要（Competence）、归属需要（Belonginess）和自主需要（autonomy），个体就会受到内在激励，充分发挥其潜能并积极寻求更大的挑战。
赋予个人成就感
丰田服务技能大赛从1999年开始，在中国已经举办了9届，现在的赛制是逢双的年份以一般维修为主，逢单年主题是钣喷工艺。刚刚在上海结束的“2007年一汽丰田服务技能大赛总决赛”，也是第二届钣金、第四届喷漆科目比赛。
“一夜成名”的冠军们将成为一汽丰田售后服务的“形象代言人”。他们的大幅照片，将在当年出现在一汽丰田的所有广告和活动现场中。今年的两位代言人外形相映成趣，和左永红一起上台领奖的喷漆科目冠军齐迎宾刚刚二十出头，看起来有着超出年龄之外的沉稳，十分符合人们心中对于喷涂、电焊这些需要耐心的技工形象。他在台上手捧奖杯和鲜花依然一脸冷静，坐在台下时腰杆笔直，身体微微前倾，双手分放在两只膝盖上。
与年轻而沉稳的齐迎宾相比，长着一张娃娃脸的左永红在丰田经销店的工作时间已经有13年。他们都延续着上一代技术工人从学徒到技师的工作履历。“拿到冠军是因为心静。”爱好一栏填着“书法、国画”的齐迎宾曾经有一年的国画学习经历，他解释到，“能够进行书法绘画的人一般都能够静下来。”
性格更为外向的左永红喜欢的是打羽毛球和唱歌，他从自己的亲身经历中感觉到了技术工人在中国的地位改变。“投放市场的汽车数量和种类越来越多，维修技术人才从前两年开始就出现短缺。现在技术工人的地位有了很明显变化。”他说，“为了留住技术工人，单位在职位和待遇等各方面都给出了更大空间。”
“上个世纪七八十年代出生的年轻人，都很重视企业能否给予其展现自我才华的舞台。我们的技能大赛就是给予这些年轻技工一个舞台。”一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋表示，“这种对于员工的尊重不是停留在口头上，从一汽丰田的管理层到经销店总经理及其他合作伙伴共同出席这样的比赛，就是体现了一种切身的尊重。”
2006年，国家教育部、劳动和社会保障部等6部委联合公布的《紧缺人才报告》显示，目前国内汽车维修人才的需求量至少存在100万的缺口。在此背景下，正是因为有这样一套人才培养金字塔，一汽丰田的人才流失率远低于行业平均水平。
从积极心理学的角度，希望是一种积极的与动机有关的状态，建立在目标导向的主观能动性和为实现目标成功实施计划的交互作用的基础上。让员工充满希望的一个重要方式，就是设立一个能引起共鸣的、令人鼓舞的组织愿景，并激起员工挑战的欲望，而且在企业达到阶段目标后，应及时给员工以精神及物质方面的奖励。
一汽丰田的服务技能大赛是一场在技术工人中的“海选”。先从各维修网点的公司内选拔，优胜者参加区域赛，再参加全国总决赛，最后冠军将代表中国参加亚洲区决赛。今年的技能大赛就是从全国约3000名钣金和喷漆技术员中选拔出179人参加理论和实际操作全方位比赛，并决出12名优秀选手参加最后的决赛。
2006年的亚洲技能大赛上，丰田社长渡边捷昭亲临现场，并且上台和140多名参赛选手逐一握手。每位选手的名字和所在单位随后被公布在光荣榜中。
尽管2007年的比赛从4月份才开始进行，但左永红表示，广州沙河丰田春节一过就开始帮他准备。更早些时候，在2006年丰田亚洲技能大赛中一举夺魁的北京三元桥丰田选手章霆，也从经销店一对一、多对一、吃小灶的培训中受益匪浅。除了前几任冠军的经验传授外，三元桥丰田所属的北京市汽车修理公司负责技术的副厂长还专门为其量身定做了培训计划。在当年一汽丰田代表团返回北京的时候，三元桥丰田组织了数十人捧着鲜花到机场，并且打出巨大横幅，举行了隆重的接机仪式。
一汽丰田常务副总经理王法长向《商务周刊》强调：“我们为什么下这么大功夫，营造这么浓烈的比赛氛围？就是为了给选手和经销店带来更为明确的荣誉感，他们产生的自我价值和自我成就的感觉也就不一样。”
持续学习
齐迎宾所在的北京方庄丰田的站长张雪松也曾经是一名服务技能大赛参赛选手。他回忆到: “你會在整个比赛过程中不断调整心理状态，在这个过程不可避免要紧张，然后战胜自己，走过之后回头看，发现这个过程所有艰辛都不算什么，原来我也行。”
如今，汽车新技术的发展和应用，使得更高层次的维修工人缺口日益严重。几年前的大扳手、大钳子逐渐被现代化机械设备取代后，真正需要维修工人大量消耗体力的工作已经越来越少，更多的时候是结合仪器分析做故障分析。张雪松说：“以前许多用手完成的工作，现在必须用脑子。”有数据显示，目前中等维修工人缺口预计在1/2以上，而高等技工人员缺口高达3/4以上。
相对于服务技能大赛带来的荣誉体验，为技术工人提供持续学习的机会，是一汽丰田维护人员稳定性更为重要的手段——这满足了技术工人的“能力需要”。
从一汽丰田的T-TEP学校毕业的张雪松在方庄丰田至今已经工作了13年，从事过所有关于售后的岗位。他透露，方庄丰田几乎所有的骨干管理人员和主要技术人员都是毕业于T-TEP。
一汽丰田售后服务部高级主查苏涛透露，一汽丰田已经从丰田总部请来了10名资深老技师，“以一个带一个的方式，希望三年带出一批一汽丰田自己的高级维修人才”。而在一汽丰田业已建立多年的技术工人培训金字塔结构中，服务技能大赛处于最高层，往下是技术人员培训，一汽丰田的T-TEP学校则是金字塔的基石。
1994年，基于“向中国汽车维修学校传授高新技术，为培养汽车维修人才的教育事业做贡献”的想法，丰田首先在北京市交通学校导入T-TEP项目。目前国内天津、河北、河南、上海、广东、福建、云南等省市已经建有27所T-TEP学校。这被称为“跨国公司在中国技术培训层面开展最深入的一个项目”。27所T-TEP学校都属于教育部承认文凭的正规教育。
至今为止，在整个一汽丰田超过8000名的汽修工人中，从T-TEP学校毕业的汽修工人已经超过25%。所有汽车厂商中，也只有丰田在中国建立完善了三个技术工人的培训中心。
据介绍，一汽丰田每年在相关培训上的投入都以千万元计。在销售人员方面，一汽丰田也有针对性的金字塔结构。一汽丰田还在服务技能大赛的基础上进行了“原创”。2005年，一汽丰田组织旗下经销店举行的首届销售技能大赛以礼仪和商品知识为主题，2006年的大赛则更注重实用性。从学校到培训中心的人才培训，一汽丰田对经销商都是免费的。
“我们发现，这套培训机制建立后，很多人看到了职业的上升空间和事业发展前景，因而非常喜欢这个企业。”董海洋说，“培训是一种福利，一种待遇，也是一种投资。在一个企业工作的同时能够获得培训，提升自身能力，是员工选择职业时越来越重要的一个参考点。”
主人翁精神
董海洋指出，一汽丰田诸如技能大赛、培训体系之类的举动，都是为了培养经销店及员工的“主人翁精神”。“我们希望由此形成一种尊重合作的企业文化，即尊重每個人的专业长处，建立和谐的合作团队。”他说。
由丰田生产模式演化而来的维修作业生产线，目前已经在一汽丰田的维修点中完成了“本店化”。在这种作业模式下，整个维修流水线进行了工序拆分，每一道工序都由精通技术的人专门进行作业，由此保证了汽车维修质量和人才的培养。强调专业性会导致工人作业涉及范围的狭窄，当然，从另一方面来看，也有利于维持人员的稳定性。工人们的归属感也因此更为强烈。
在每年的一汽丰田全国经销店大会上，包括董事长在内的一汽丰田高层都会提前到达会场，他们站在门口两侧，欢迎来自全国各地的经销商入场。大会从来不设主席台，高层领导们都坐在台下，而且还坐在旁边的位置。
这种做法显然非常符合员工获得尊重和信任的心理需要。丰田在日常管理中的许多做法又进一步满足了员工的这种需要。比如，经理们会不断培养和鼓励下属发现问题和持续改进的能力（见《商务周刊》2007年第7期文章《太极高手丰田》）。
“很多经销店在自己的实践过程中总结出很多实战经验，这是不容置疑的。”苏涛说。一汽丰田培训中心的技能老师有一半都是来自丰田经销店的高等技师，由一汽丰田派出的技术人员和地区管理人员每天也都会与各个经销店进行现场交流，发现好的经验及时进行总结和推广。在每个月的“地单员”联络会上，一汽丰田相关负责人同样会坐在台下，“地单员”坐在台上，汇报当期发现的好坏事例，然后确定针对性的项目。一汽丰田近期正在推广的是一种“垫圈”改进技术，这一从华南地区经销店中总结出的经验，在由一汽丰田售后服务部标准化之后，正在全国推广。
左永红已经过了而立之年，按照一般的社会标准，他算不上是成功人士。这个来自江苏的年轻人高中一毕业就开始在车间里做钣金学徒，十几年来走过了很多地方，一直没有改行，如今是广州沙河丰田4S店的钣金主管——刚刚成为全球第一大汽车商的丰田公司在中国的一名普通经销店技师。
今年6月13日，左永红站到领奖台上，亲吻着手中的奖杯和奖牌——他获得了“2007年一汽丰田服务技能大赛总决赛”钣金科目冠军。他成了跨国公司里的“全国劳模”。
左永红毫不掩饰自己的兴奋之情，他像刘翔获得奥运会冠军那样，一个箭步跨上领奖台，拿着奖杯向同伴大力挥舞。
丰田式管理曾经被无数次研究过，但是，看到左永红和同伴们脸上灿烂的笑容和风发的意气，不管是“精益生产模式”还是“蓝领工人白领化”，这些抽象的概念立即变得具体起来。
“作为一家与美国公司截然相反的强调自下而上管理的企业，丰田尊重员工尤其是一线工人的作用，并且致力于激发他们的能力和热情。”北大国际MBA美方院长杨壮教授在为《商务周刊》撰写的专栏中这样分析到。
也许“劳模”们对于积极心理学并不熟悉，但丰田的做法恰恰符合积极心理学中对于人的三种基本需要的研究结论：即一旦满足人的能力需要（Competence）、归属需要（Belonginess）和自主需要（autonomy），个体就会受到内在激励，充分发挥其潜能并积极寻求更大的挑战。
赋予个人成就感
丰田服务技能大赛从1999年开始，在中国已经举办了9届，现在的赛制是逢双的年份以一般维修为主，逢单年主题是钣喷工艺。刚刚在上海结束的“2007年一汽丰田服务技能大赛总决赛”，也是第二届钣金、第四届喷漆科目比赛。
“一夜成名”的冠军们将成为一汽丰田售后服务的“形象代言人”。他们的大幅照片，将在当年出现在一汽丰田的所有广告和活动现场中。今年的两位代言人外形相映成趣，和左永红一起上台领奖的喷漆科目冠军齐迎宾刚刚二十出头，看起来有着超出年龄之外的沉稳，十分符合人们心中对于喷涂、电焊这些需要耐心的技工形象。他在台上手捧奖杯和鲜花依然一脸冷静，坐在台下时腰杆笔直，身体微微前倾，双手分放在两只膝盖上。
与年轻而沉稳的齐迎宾相比，长着一张娃娃脸的左永红在丰田经销店的工作时间已经有13年。他们都延续着上一代技术工人从学徒到技师的工作履历。“拿到冠军是因为心静。”爱好一栏填着“书法、国画”的齐迎宾曾经有一年的国画学习经历，他解释到，“能够进行书法绘画的人一般都能够静下来。”
性格更为外向的左永红喜欢的是打羽毛球和唱歌，他从自己的亲身经历中感觉到了技术工人在中国的地位改变。“投放市场的汽车数量和种类越来越多，维修技术人才从前两年开始就出现短缺。现在技术工人的地位有了很明显变化。”他说，“为了留住技术工人，单位在职位和待遇等各方面都给出了更大空间。”
“上个世纪七八十年代出生的年轻人，都很重视企业能否给予其展现自我才华的舞台。我们的技能大赛就是给予这些年轻技工一个舞台。”一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋表示，“这种对于员工的尊重不是停留在口头上，从一汽丰田的管理层到经销店总经理及其他合作伙伴共同出席这样的比赛，就是体现了一种切身的尊重。”
2006年，国家教育部、劳动和社会保障部等6部委联合公布的《紧缺人才报告》显示，目前国内汽车维修人才的需求量至少存在100万的缺口。在此背景下，正是因为有这样一套人才培养金字塔，一汽丰田的人才流失率远低于行业平均水平。
从积极心理学的角度，希望是一种积极的与动机有关的状态，建立在目标导向的主观能动性和为实现目标成功实施计划的交互作用的基础上。让员工充满希望的一个重要方式，就是设立一个能引起共鸣的、令人鼓舞的组织愿景，并激起员工挑战的欲望，而且在企业达到阶段目标后，应及时给员工以精神及物质方面的奖励。
一汽丰田的服务技能大赛是一场在技术工人中的“海选”。先从各维修网点的公司内选拔，优胜者参加区域赛，再参加全国总决赛，最后冠军将代表中国参加亚洲区决赛。今年的技能大赛就是从全国约3000名钣金和喷漆技术员中选拔出179人参加理论和实际操作全方位比赛，并决出12名优秀选手参加最后的决赛。
2006年的亚洲技能大赛上，丰田社长渡边捷昭亲临现场，并且上台和140多名参赛选手逐一握手。每位选手的名字和所在单位随后被公布在光荣榜中。
尽管2007年的比赛从4月份才开始进行，但左永红表示，广州沙河丰田春节一过就开始帮他准备。更早些时候，在2006年丰田亚洲技能大赛中一举夺魁的北京三元桥丰田选手章霆，也从经销店一对一、多对一、吃小灶的培训中受益匪浅。除了前几任冠军的经验传授外，三元桥丰田所属的北京市汽车修理公司负责技术的副厂长还专门为其量身定做了培训计划。在当年一汽丰田代表团返回北京的时候，三元桥丰田组织了数十人捧着鲜花到机场，并且打出巨大横幅，举行了隆重的接机仪式。
一汽丰田常务副总经理王法长向《商务周刊》强调：“我们为什么下这么大功夫，营造这么浓烈的比赛氛围？就是为了给选手和经销店带来更为明确的荣誉感，他们产生的自我价值和自我成就的感觉也就不一样。”
持续学习
齐迎宾所在的北京方庄丰田的站长张雪松也曾经是一名服务技能大赛参赛选手。他回忆到: “你會在整个比赛过程中不断调整心理状态，在这个过程不可避免要紧张，然后战胜自己，走过之后回头看，发现这个过程所有艰辛都不算什么，原来我也行。”
如今，汽车新技术的发展和应用，使得更高层次的维修工人缺口日益严重。几年前的大扳手、大钳子逐渐被现代化机械设备取代后，真正需要维修工人大量消耗体力的工作已经越来越少，更多的时候是结合仪器分析做故障分析。张雪松说：“以前许多用手完成的工作，现在必须用脑子。”有数据显示，目前中等维修工人缺口预计在1/2以上，而高等技工人员缺口高达3/4以上。
相对于服务技能大赛带来的荣誉体验，为技术工人提供持续学习的机会，是一汽丰田维护人员稳定性更为重要的手段——这满足了技术工人的“能力需要”。
从一汽丰田的T-TEP学校毕业的张雪松在方庄丰田至今已经工作了13年，从事过所有关于售后的岗位。他透露，方庄丰田几乎所有的骨干管理人员和主要技术人员都是毕业于T-TEP。
一汽丰田售后服务部高级主查苏涛透露，一汽丰田已经从丰田总部请来了10名资深老技师，“以一个带一个的方式，希望三年带出一批一汽丰田自己的高级维修人才”。而在一汽丰田业已建立多年的技术工人培训金字塔结构中，服务技能大赛处于最高层，往下是技术人员培训，一汽丰田的T-TEP学校则是金字塔的基石。
1994年，基于“向中国汽车维修学校传授高新技术，为培养汽车维修人才的教育事业做贡献”的想法，丰田首先在北京市交通学校导入T-TEP项目。目前国内天津、河北、河南、上海、广东、福建、云南等省市已经建有27所T-TEP学校。这被称为“跨国公司在中国技术培训层面开展最深入的一个项目”。27所T-TEP学校都属于教育部承认文凭的正规教育。
至今为止，在整个一汽丰田超过8000名的汽修工人中，从T-TEP学校毕业的汽修工人已经超过25%。所有汽车厂商中，也只有丰田在中国建立完善了三个技术工人的培训中心。
据介绍，一汽丰田每年在相关培训上的投入都以千万元计。在销售人员方面，一汽丰田也有针对性的金字塔结构。一汽丰田还在服务技能大赛的基础上进行了“原创”。2005年，一汽丰田组织旗下经销店举行的首届销售技能大赛以礼仪和商品知识为主题，2006年的大赛则更注重实用性。从学校到培训中心的人才培训，一汽丰田对经销商都是免费的。
“我们发现，这套培训机制建立后，很多人看到了职业的上升空间和事业发展前景，因而非常喜欢这个企业。”董海洋说，“培训是一种福利，一种待遇，也是一种投资。在一个企业工作的同时能够获得培训，提升自身能力，是员工选择职业时越来越重要的一个参考点。”
主人翁精神
董海洋指出，一汽丰田诸如技能大赛、培训体系之类的举动，都是为了培养经销店及员工的“主人翁精神”。“我们希望由此形成一种尊重合作的企业文化，即尊重每個人的专业长处，建立和谐的合作团队。”他说。
由丰田生产模式演化而来的维修作业生产线，目前已经在一汽丰田的维修点中完成了“本店化”。在这种作业模式下，整个维修流水线进行了工序拆分，每一道工序都由精通技术的人专门进行作业，由此保证了汽车维修质量和人才的培养。强调专业性会导致工人作业涉及范围的狭窄，当然，从另一方面来看，也有利于维持人员的稳定性。工人们的归属感也因此更为强烈。
在每年的一汽丰田全国经销店大会上，包括董事长在内的一汽丰田高层都会提前到达会场，他们站在门口两侧，欢迎来自全国各地的经销商入场。大会从来不设主席台，高层领导们都坐在台下，而且还坐在旁边的位置。
这种做法显然非常符合员工获得尊重和信任的心理需要。丰田在日常管理中的许多做法又进一步满足了员工的这种需要。比如，经理们会不断培养和鼓励下属发现问题和持续改进的能力（见《商务周刊》2007年第7期文章《太极高手丰田》）。
“很多经销店在自己的实践过程中总结出很多实战经验，这是不容置疑的。”苏涛说。一汽丰田培训中心的技能老师有一半都是来自丰田经销店的高等技师，由一汽丰田派出的技术人员和地区管理人员每天也都会与各个经销店进行现场交流，发现好的经验及时进行总结和推广。在每个月的“地单员”联络会上，一汽丰田相关负责人同样会坐在台下，“地单员”坐在台上，汇报当期发现的好坏事例，然后确定针对性的项目。一汽丰田近期正在推广的是一种“垫圈”改进技术，这一从华南地区经销店中总结出的经验，在由一汽丰田售后服务部标准化之后，正在全国推广。