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大而全意味着贵而慢
企业转型总是伴随对业务的取舍,然后在整合中形成新的竞争优势。不过,诺基亚是个例外。从2005年开始向移动互联战略转型,诺基亚始终坚守手机终端份额的领导者战略,并向不同的移动互联服务领域延伸。苹果公司寄望于iphone,设想将多样化的移动服务应用装载于同一终端,与之相比,诺基亚则希望涉足全类型的无线移动服务,并运行于不同类型的手机终端,转型为移动互联领域中的“全能选手”。
一个不容回避的现实是,转型移动互联网以来,诺基亚利润率并没有止住下滑的趋势。2006年前每年下降1%,2008第二季度之后每季度以超过1%的速度下降。截至2009年第三季度,诺基亚营收为98亿欧元,亏损5.59亿美元,同比下降20%。2009年诺基亚全年预期销售额下降5%。目前,诺基亚正面临手机市场占有率与公司利润率的“双降”。诺基亚的战略转型正备受考验,横跨手机终端市场和移动互联领域的双全能战略能否成功?笔者认为,需要从诺基亚制定战略的思路入手进行分析。
全能领跑
诺基亚超越老对手摩托罗拉,成为全球手机市场的领导者,至今已有8年的时间,其市场份额一直保持在35%以上。在正式提出移动互联策略后,诺基亚对手机业务并不割舍。在业绩和市场份额下滑后,坊间传出诺基亚将出售手机业务部门的消息,2009年12月初,诺基亚公司发言人公开驳斥了传言,坚称“没有计划改变原来的业务模式”。
从推出面向中层消费的S5110手机开始,诺基亚争取到手机市场的领导者地位。当大众机型受到目标市场普遍认可后,诺基亚开始以无缝覆盖的方式占据几乎所有的细分市场,2005年后,诺基亚每年发布新机型超过30种,2007年则达到40种。诺基亚全球总裁康培凯认为,产品之间的高关联性和连续的产品线,有助于诺基亚成为全球手机市场最受认可的品牌。
手机市场的成功,凸显了诺基亚在制造方面毋庸质疑的强大优势,诺基亚前中国区总裁何庆源曾说,我们在制造业的优势可以用于制造任何产品。制订手机市场全能战略的底气由此可见。
时移世易,诺基亚曾经在手机制造业的全能优势,能否平滑地转移到移动互联网领域呢?
群狼围攻
智能手机是移动互联功能的关键载体。配合新的智能机型,诺基亚依然延续“全能制造者”的思路,开始投资于生产线流程管理、物流、研发设计等环节,以保障诺基亚手机大规模生产能力,并形成从智能手机到低端手机的全线目标市场布局。
全线布局“招惹”了更多的竞争者。中低端手机市场,联想等手机生产商或者国内山寨制造商虎视眈眈,苹果和谷歌等大佬则紧盯智能手机,他们先天渗透着互联网和智能应用血统,优势毋须多言。诺基亚对低端市场的回应是,“摩托罗拉进攻性很强,但势头减弱,取而代之的是一些中国本土企业。”而在智能手机领域,诺基亚试图采用成熟主流的symbian系统阻击苹果和谷歌。
然而,危险可能比诺基亚预想的还要近。从对品牌的追求、忠诚,到寻求创新,消费者的口味变化很快,诺基亚的各个细分市场不停有消费者游向花样百出的新锐手机厂商。2008年,诺基亚手机终端市场需求同比减少10%,投诉率则上升到10%以上。对此,诺基亚调整了销售战略,通过直销店走进农村,以将代理性渠道转变为增值性渠道销售的方式维持市场份额,并确信这些措施有助于市场份额巩固和提升。
令人担忧的是,延伸至智能手机的制造优势和渠道优势,目前尚未对软件服务或企业解决方案有太大的贡献。从2007年第三季度至2009年第二季度,这两大新业务板块的销售额和利润额表现出胶着的状态。
昂贵的移动互联
诺基亚确定了五项商业战略:提供广受欢迎的终端产品、开拓面向消费者的互联网业务、提供企业解决方案、构建网络业务的规模优势、拓展专业服务。
从2006年至2009年,诺基亚收购了超过20家公司以实施战略转型。2006年8月,诺基亚以6000万美元现金收购美国的数字音乐销售公司Loudeye。目标是为消费者提供包括设备、应用软件和数字音乐购买渠道在内的移动音乐体验。2008年1月,诺基亚收购了挪威奇趣科技公司Trolltech,其基于Linux应用平台Qtopia在用户界面上的积累,使诺基亚有了和苹果iPhone竞争的机会;2008年6月,诺基亚用4.1亿美元收购英国的智能手机软件厂商Symbian,以实现免费和开源化应用开发;2008年10月,诺基亚收购社交网站Plazes。显而易见的是,在手机领域的全产业链模式也被移植到了移动互联领域。
与诺基亚相比,对手苹果公司实施核心战略,除了坚守核心的系统外,宣布开放平台MacOS,缩编开发团队,给独立软件开发商更多机会支持iPhone更多应用,独立软件开发商仅需5%的投资即可;采取同样做法的还有Google。移动互联价值链的扩张呈现典型的轻资产模式,这显然与诺基亚全能逻辑完全不同。
市场用业绩敲响了警钟。虽然是一家罕见的低负债公司,但诺基亚最近两年的现金流并不健康,原因是全产业链布局的现金收购占用了大量资本。收购后又存在数年的整合滞后期,整合本身也需要大量的现金。被并购公司有的是终端应用,有的是开发平台,需要进一步理顺资本的关系,明确业务架构和资本关系,才能对诺基亚产生明确的收益。这也是拉低利润率的重要原因。
一边是传统手机,一边是移动互联,诺基亚表现出两极化发展的趋势。但移动互联领域的并购后的整合存在滞后期,再加之手机制造已成夕阳产业,这使诺基亚在追求利润率与坚守市场份额时走入低谷是必然的,并且这种状态仍然会延续数个季度。
有迹象表明,诺基亚开始调整自己的双全能战略。低端手机市场现在交由公司的CFO来打理,原因是手机制造的利润一再走低,需要极强的成本控制;擅长拓展渠道的高管则负责智能手机。另一方面,我们相信,为移动互联领域扩张付出高昂的运营和整合成本,将迫使诺基亚去熟悉适应移动互联市场的游戏规则。
* 作者系清华大学经管学院中国工商管理案例中心主任助理
企业转型总是伴随对业务的取舍,然后在整合中形成新的竞争优势。不过,诺基亚是个例外。从2005年开始向移动互联战略转型,诺基亚始终坚守手机终端份额的领导者战略,并向不同的移动互联服务领域延伸。苹果公司寄望于iphone,设想将多样化的移动服务应用装载于同一终端,与之相比,诺基亚则希望涉足全类型的无线移动服务,并运行于不同类型的手机终端,转型为移动互联领域中的“全能选手”。
一个不容回避的现实是,转型移动互联网以来,诺基亚利润率并没有止住下滑的趋势。2006年前每年下降1%,2008第二季度之后每季度以超过1%的速度下降。截至2009年第三季度,诺基亚营收为98亿欧元,亏损5.59亿美元,同比下降20%。2009年诺基亚全年预期销售额下降5%。目前,诺基亚正面临手机市场占有率与公司利润率的“双降”。诺基亚的战略转型正备受考验,横跨手机终端市场和移动互联领域的双全能战略能否成功?笔者认为,需要从诺基亚制定战略的思路入手进行分析。
全能领跑
诺基亚超越老对手摩托罗拉,成为全球手机市场的领导者,至今已有8年的时间,其市场份额一直保持在35%以上。在正式提出移动互联策略后,诺基亚对手机业务并不割舍。在业绩和市场份额下滑后,坊间传出诺基亚将出售手机业务部门的消息,2009年12月初,诺基亚公司发言人公开驳斥了传言,坚称“没有计划改变原来的业务模式”。
从推出面向中层消费的S5110手机开始,诺基亚争取到手机市场的领导者地位。当大众机型受到目标市场普遍认可后,诺基亚开始以无缝覆盖的方式占据几乎所有的细分市场,2005年后,诺基亚每年发布新机型超过30种,2007年则达到40种。诺基亚全球总裁康培凯认为,产品之间的高关联性和连续的产品线,有助于诺基亚成为全球手机市场最受认可的品牌。
手机市场的成功,凸显了诺基亚在制造方面毋庸质疑的强大优势,诺基亚前中国区总裁何庆源曾说,我们在制造业的优势可以用于制造任何产品。制订手机市场全能战略的底气由此可见。
时移世易,诺基亚曾经在手机制造业的全能优势,能否平滑地转移到移动互联网领域呢?
群狼围攻
智能手机是移动互联功能的关键载体。配合新的智能机型,诺基亚依然延续“全能制造者”的思路,开始投资于生产线流程管理、物流、研发设计等环节,以保障诺基亚手机大规模生产能力,并形成从智能手机到低端手机的全线目标市场布局。
全线布局“招惹”了更多的竞争者。中低端手机市场,联想等手机生产商或者国内山寨制造商虎视眈眈,苹果和谷歌等大佬则紧盯智能手机,他们先天渗透着互联网和智能应用血统,优势毋须多言。诺基亚对低端市场的回应是,“摩托罗拉进攻性很强,但势头减弱,取而代之的是一些中国本土企业。”而在智能手机领域,诺基亚试图采用成熟主流的symbian系统阻击苹果和谷歌。
然而,危险可能比诺基亚预想的还要近。从对品牌的追求、忠诚,到寻求创新,消费者的口味变化很快,诺基亚的各个细分市场不停有消费者游向花样百出的新锐手机厂商。2008年,诺基亚手机终端市场需求同比减少10%,投诉率则上升到10%以上。对此,诺基亚调整了销售战略,通过直销店走进农村,以将代理性渠道转变为增值性渠道销售的方式维持市场份额,并确信这些措施有助于市场份额巩固和提升。
令人担忧的是,延伸至智能手机的制造优势和渠道优势,目前尚未对软件服务或企业解决方案有太大的贡献。从2007年第三季度至2009年第二季度,这两大新业务板块的销售额和利润额表现出胶着的状态。
昂贵的移动互联
诺基亚确定了五项商业战略:提供广受欢迎的终端产品、开拓面向消费者的互联网业务、提供企业解决方案、构建网络业务的规模优势、拓展专业服务。
从2006年至2009年,诺基亚收购了超过20家公司以实施战略转型。2006年8月,诺基亚以6000万美元现金收购美国的数字音乐销售公司Loudeye。目标是为消费者提供包括设备、应用软件和数字音乐购买渠道在内的移动音乐体验。2008年1月,诺基亚收购了挪威奇趣科技公司Trolltech,其基于Linux应用平台Qtopia在用户界面上的积累,使诺基亚有了和苹果iPhone竞争的机会;2008年6月,诺基亚用4.1亿美元收购英国的智能手机软件厂商Symbian,以实现免费和开源化应用开发;2008年10月,诺基亚收购社交网站Plazes。显而易见的是,在手机领域的全产业链模式也被移植到了移动互联领域。
与诺基亚相比,对手苹果公司实施核心战略,除了坚守核心的系统外,宣布开放平台MacOS,缩编开发团队,给独立软件开发商更多机会支持iPhone更多应用,独立软件开发商仅需5%的投资即可;采取同样做法的还有Google。移动互联价值链的扩张呈现典型的轻资产模式,这显然与诺基亚全能逻辑完全不同。
市场用业绩敲响了警钟。虽然是一家罕见的低负债公司,但诺基亚最近两年的现金流并不健康,原因是全产业链布局的现金收购占用了大量资本。收购后又存在数年的整合滞后期,整合本身也需要大量的现金。被并购公司有的是终端应用,有的是开发平台,需要进一步理顺资本的关系,明确业务架构和资本关系,才能对诺基亚产生明确的收益。这也是拉低利润率的重要原因。
一边是传统手机,一边是移动互联,诺基亚表现出两极化发展的趋势。但移动互联领域的并购后的整合存在滞后期,再加之手机制造已成夕阳产业,这使诺基亚在追求利润率与坚守市场份额时走入低谷是必然的,并且这种状态仍然会延续数个季度。
有迹象表明,诺基亚开始调整自己的双全能战略。低端手机市场现在交由公司的CFO来打理,原因是手机制造的利润一再走低,需要极强的成本控制;擅长拓展渠道的高管则负责智能手机。另一方面,我们相信,为移动互联领域扩张付出高昂的运营和整合成本,将迫使诺基亚去熟悉适应移动互联市场的游戏规则。
* 作者系清华大学经管学院中国工商管理案例中心主任助理