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摘 要：本文介绍了跨国公司在确定外派人员薪酬之前，需要对公司外派人员进行清晰地分类，然后针对外派人员的不同类型选择不同的外派人员薪酬方法。这样可以在节约成本的前提下充分地满足不同类型的外派人员的需要，达到激励的目的。
关键词：外派人员 薪酬方法
当国际经历对于外派人员的职业发展来说变得必要时，控制薪酬成本被认为对于公司绩效是关键的，跨国公司正在重新考虑视特定的外派任职类型而定的多种薪酬方法的实践。跨国公司中的外派人员可以分为以下几种类型：没有经验的年轻的外派人员、国际经理人员或者技术专家、常驻外派人员、在区域范围内流动的外派人员和在全球范围内流动的高级专家。跨国公司在确定外派人员薪酬之前，需要对公司内的外派人员进行清晰地分类，然后针对外派人员的不同类型选择不同的外派人员薪酬方法。这样可以在节约成本的前提下充分地满足不同类型的外派人员的需要，达到激励的目的。
一、没有经验的年轻的外派人员和外派人员薪酬方法的选择
资产负债表法虽然保持了外派人员在不同地方和母国一致的购买力，有利于外派人员的全球流动，但是同时也限制了某类员工去海外任职的机会。比如，许多跨国公司中都有年轻的员工想要在国际背景下工作，但是资产负债表法使得补偿他们太昂贵了。在这种情况下，许多跨国公司将选择完全不派遣这类员工出国。跨国公司因为选择的薪酬方法而限制了这些人的海外任职的机会。更多的公司正在采取完全不同的方法，即不管此类外派人员被派遣到哪个国家，都不为其支付任何津贴和奖金。在母国之外的国家进行任职本身就被看作是一种奖赏，一种员工获得个人和职业生涯发展的机会。对于这些年轻的、没有经验的员工，跨国公司应该将其海外任职与其职业生涯发展联系起来，把外派本身作为对这类员工的一种激励和奖赏。公司也应鼓励外派人员从职业发展的角度来看待外派，而不局限于金钱利益，因为外派本身就越来越被视为一种积累国际工作经验的难得的机会。即使对这类员工不支付任何的外派津贴，他们也会非常乐意接受海外任职的。
二、国际经理人员或者技术专家和外派人员薪酬方法的选择
在发展全球化的过程中，跨国公司需要某些年长而且富有经验的外派人员，即一般意义上的国际经理人员或者技术专家把公司总部的技术或者管理经验应用到海外的子公司中去。比如，大多数公司开始在海外开拓市场时，派遣外派人员是为了开拓一个新的市场，并监控它的成长。一般来说，这些外派人员都是将自己的专业技术带到东道国。这种外派的经历对这类员工的个人职业生涯的发展并没有什么帮助。对于这类外派人员，跨国公司应该为其提供足够的外派奖金和外派津贴以补偿其将整个家庭迁移到海外所带来的众多问题。为其采取“谈判法”和“资产负债表法”有利于鼓励这类员工接受海外任职，也易于其全球的流动。
三、常驻外派人员和外派人员薪酬方法的选择
常驻外派人员，指的是外派的时间较长，在海外任职的时间可能无限，一般超过正常的五年外派期限的人员，把这种外派称为“迁居”可能更为恰当。对于长期驻在东道国的外派人员，可以采取“现行费率法”为其确定薪酬。由于常驻外派人员长期在国外生活，对他们实行东道国当地的薪酬水平似乎更为合理。此外，由于他们基本上已经适应了东道国当地的生活方式、购物习惯并且熟悉了当地的市场行情，出于减少公司成本的考虑，适当地减少他们的各类津贴也是必要的。
将这类外派人员的薪酬与东道国当地薪酬水平相联系，不但有利于团队工作，而且还有助于外派人员积极融入当地的文化，充分实现国际生活的价值。
四、在区域范围内流动的外派人员和外派人员薪酬方法的选择
当跨国公司中的外派人员在区域范围内流动时，“区域化”的薪酬方法变得越来越流行。许多跨国公司已经为在欧洲国家之间及美国和加拿大之间流动的外派人员制定了不同于其他国际流动的特殊的薪酬政策。
为这类员工实行统一的“区域化”的薪酬方法，便于管理，也利于此类员工在区域内自由地流动，消除了调动难的问题。
五、在全球范围内流动的高级专家和外派人员薪酬方法的选择
在全球范围内流动的高级专家，即国际性干部，指的是不断地在国际上流动的外派人员。管理者在选择这些外派人员时，考虑的是整体的最优效果，一切以全球范围内的公司整体利益为出发点，完全从全球范围内，而不是从一国、一地区出发进行选择。对这类国际性干部队伍（包括母国人员和第三国人员），特别是公司的一些高级管理人员，公司应该实行独立的一套“全球化”的薪酬方法。“全球化”的薪酬方法有利于此類人员在全球范围内自由地流动。
综上所述，跨国公司在选择外派人员薪酬方法时，应该首先对外派人员进行清晰地分类。因为不同类型的外派人员的特点不同，跨国公司应该充分挖掘不同类型的外派人员的特定需求，从而选择适合的外派人员薪酬方法，既达到激励的效果又节约成本。下表显示了可供不同类型的外派人员选择的薪酬方法：
参考文献：
[1]Reynolds， C.， Compensation of overseas personnel. In J.J. Famularo （ed.）， Handbook of human resources administration， New York： McGraw-Hill， 1986.
作者简介：刘雅静（1977.04—）民族：汉。硕士研究生。高级经济师。研究方向：人力资源管理。
关键词：外派人员 薪酬方法
当国际经历对于外派人员的职业发展来说变得必要时，控制薪酬成本被认为对于公司绩效是关键的，跨国公司正在重新考虑视特定的外派任职类型而定的多种薪酬方法的实践。跨国公司中的外派人员可以分为以下几种类型：没有经验的年轻的外派人员、国际经理人员或者技术专家、常驻外派人员、在区域范围内流动的外派人员和在全球范围内流动的高级专家。跨国公司在确定外派人员薪酬之前，需要对公司内的外派人员进行清晰地分类，然后针对外派人员的不同类型选择不同的外派人员薪酬方法。这样可以在节约成本的前提下充分地满足不同类型的外派人员的需要，达到激励的目的。
一、没有经验的年轻的外派人员和外派人员薪酬方法的选择
资产负债表法虽然保持了外派人员在不同地方和母国一致的购买力，有利于外派人员的全球流动，但是同时也限制了某类员工去海外任职的机会。比如，许多跨国公司中都有年轻的员工想要在国际背景下工作，但是资产负债表法使得补偿他们太昂贵了。在这种情况下，许多跨国公司将选择完全不派遣这类员工出国。跨国公司因为选择的薪酬方法而限制了这些人的海外任职的机会。更多的公司正在采取完全不同的方法，即不管此类外派人员被派遣到哪个国家，都不为其支付任何津贴和奖金。在母国之外的国家进行任职本身就被看作是一种奖赏，一种员工获得个人和职业生涯发展的机会。对于这些年轻的、没有经验的员工，跨国公司应该将其海外任职与其职业生涯发展联系起来，把外派本身作为对这类员工的一种激励和奖赏。公司也应鼓励外派人员从职业发展的角度来看待外派，而不局限于金钱利益，因为外派本身就越来越被视为一种积累国际工作经验的难得的机会。即使对这类员工不支付任何的外派津贴，他们也会非常乐意接受海外任职的。
二、国际经理人员或者技术专家和外派人员薪酬方法的选择
在发展全球化的过程中，跨国公司需要某些年长而且富有经验的外派人员，即一般意义上的国际经理人员或者技术专家把公司总部的技术或者管理经验应用到海外的子公司中去。比如，大多数公司开始在海外开拓市场时，派遣外派人员是为了开拓一个新的市场，并监控它的成长。一般来说，这些外派人员都是将自己的专业技术带到东道国。这种外派的经历对这类员工的个人职业生涯的发展并没有什么帮助。对于这类外派人员，跨国公司应该为其提供足够的外派奖金和外派津贴以补偿其将整个家庭迁移到海外所带来的众多问题。为其采取“谈判法”和“资产负债表法”有利于鼓励这类员工接受海外任职，也易于其全球的流动。
三、常驻外派人员和外派人员薪酬方法的选择
常驻外派人员，指的是外派的时间较长，在海外任职的时间可能无限，一般超过正常的五年外派期限的人员，把这种外派称为“迁居”可能更为恰当。对于长期驻在东道国的外派人员，可以采取“现行费率法”为其确定薪酬。由于常驻外派人员长期在国外生活，对他们实行东道国当地的薪酬水平似乎更为合理。此外，由于他们基本上已经适应了东道国当地的生活方式、购物习惯并且熟悉了当地的市场行情，出于减少公司成本的考虑，适当地减少他们的各类津贴也是必要的。
将这类外派人员的薪酬与东道国当地薪酬水平相联系，不但有利于团队工作，而且还有助于外派人员积极融入当地的文化，充分实现国际生活的价值。
四、在区域范围内流动的外派人员和外派人员薪酬方法的选择
当跨国公司中的外派人员在区域范围内流动时，“区域化”的薪酬方法变得越来越流行。许多跨国公司已经为在欧洲国家之间及美国和加拿大之间流动的外派人员制定了不同于其他国际流动的特殊的薪酬政策。
为这类员工实行统一的“区域化”的薪酬方法，便于管理，也利于此类员工在区域内自由地流动，消除了调动难的问题。
五、在全球范围内流动的高级专家和外派人员薪酬方法的选择
在全球范围内流动的高级专家，即国际性干部，指的是不断地在国际上流动的外派人员。管理者在选择这些外派人员时，考虑的是整体的最优效果，一切以全球范围内的公司整体利益为出发点，完全从全球范围内，而不是从一国、一地区出发进行选择。对这类国际性干部队伍（包括母国人员和第三国人员），特别是公司的一些高级管理人员，公司应该实行独立的一套“全球化”的薪酬方法。“全球化”的薪酬方法有利于此類人员在全球范围内自由地流动。
综上所述，跨国公司在选择外派人员薪酬方法时，应该首先对外派人员进行清晰地分类。因为不同类型的外派人员的特点不同，跨国公司应该充分挖掘不同类型的外派人员的特定需求，从而选择适合的外派人员薪酬方法，既达到激励的效果又节约成本。下表显示了可供不同类型的外派人员选择的薪酬方法：
参考文献：
[1]Reynolds， C.， Compensation of overseas personnel. In J.J. Famularo （ed.）， Handbook of human resources administration， New York： McGraw-Hill， 1986.
作者简介：刘雅静（1977.04—）民族：汉。硕士研究生。高级经济师。研究方向：人力资源管理。