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临近年底，光线传媒（300251）办公楼里格外忙碌。时间已是周五晚上，公司里依然人来人往。王长田也频繁走出走进，虽然身处温暖室内，但他依然围着一条颇时尚的围巾——在接受《综艺》采访前，他刚为某时尚杂志拍完照片。坐在办公室沙发上，年近五旬的王长田稍显疲惫，鬓角也比以前白了些……到今年年底，公司还有4部新片等着上映。
2013年是王长田和光线最出风头的一年，“其实个人差不多（没太大变化）啦。”王长田现在还是一周工作七天，没有节假日，“永远在见导演看项目”，因为付出和回报终是存在一个比例关系的，“我做了15年生意，始终坚信一点：你做出的努力，或早或晚，总有一天会得到回报”。
事必躬亲的老板
这次采访地点照例在王长田在光线的总裁办公室。即便他本人不在，公司里处处也能感觉到他的存在。旁边休息室的门口贴着一张纸条，写明了垫子、沙发、桌子等用具的数量，电灯开关旁边也大都贴着提醒关灯和节约用电的字条——在内地传媒娱乐圈的老板中，王长田事无巨细的风格是出了名的。采访过他的记者大都知道，他总是亲自给记者倒茶，拍照时，王长田也会和摄影师商量打光这样的细节……采访过程中，下属时不时拿着方案来请示，“这个不好”，王长田总是直截了当，还有诸如“LOGO上字母不要太多，不要搞得太复杂”的各种具体指示。
上市也未让王长田得享甩手掌柜的自在，“至少98%的创业企业都是靠创始人亲力亲为做出来的”，之前他在一个活动上更是直接说从没见过一个初创公司是靠职业经理人做起来的，“中国不是美国”。
近几年，光线传媒业务格局发生了极大转变。2011年上市时，光线最被投资者看好的是电视业务，其上市招股说明书也显示募资最主要的用途是“电视联供网电视剧购买”。而仅仅两年多后，影视剧制作就成为公司的核心主业。光线2011年上市所得的10.03亿元超募资金中，算上相关公司的增资和收购，共约有8.8亿元花在了影视剧方面。
王长田的工作方式也发生了很大变化，“我们做电影有7年了，其中前4年半我管得比较少，项目拍板和具体投资主要都由当时的业务负责人管，我尊重他的意见”。2011年3月，公司旗下的光线影业出现了战略和管理团队的大调整，王长田开始直接抓起电影业务，“现在百分之五六十以上的时间都花在这方面。”
战略转型之初，王长田主要的工作是见人，“和我们影业的新管理团队一起广泛接触华语片的导演”。几年下来，王长田说现在自己已是国内认识导演最多的老板，“其中不光是内地的，港台的也有很多。很多人还都不是见了一次两次，而是反复地交流”。
光线也开始频繁接触内地的其他影视企业，“好电影我都想投，但行业不可能把所有鸡蛋都装进一个篮子里”。王长田说，光线作为一家发行公司，不可能自主发起所有项目，企业要长远发展就需要拓展更广泛的项目来源以及更多合作伙伴。
几年下来，光线的电影战绩令人刮目相看，光线俨然已是内地最成功的电影公司之一，“7年的积累，这两年终于到了一个爆发期”。近两年，公司的年度票房在内地市场连续排名前两名。继去年《人再囧途之泰囧》的黑马奇迹之后，今年光线有4部电影票房突破了2亿大关，这在内地电影史上绝无仅有。“预计公司2013年电影的总票房能到25亿元，估计可占国产片市场25%的份额。明年有机会做到40亿元，冲击30%的份额”。
随着公司运作的成熟，王长田现在在电影方面管得比以前少了，主要集中在项目的一前一后：“项目前期主要是剧本修改和制片安排，开拍后就管得少了，但进入剪辑阶段我又会参与很多，粗剪版出来后我也会一遍遍看片、提意见。”项目宣发他已经比较放心，“已经走上了流程，我现在主要是参与一些决策。”
王长田为光线设定的目标是成为中国最优秀的电影公司，“我希望公司每年能发行15部或更多的电影，且每部都有较好的品质，每次运作也都有较大市场把握。”票房份额维持住国内前两名，“无论数量、品质还是收入总量都要稳定，不能大起大落。”
光线很注重公司运营的稳健，王长田说公司的核心高管层从未发生过大变动，“很多人已在光线待了14年”。在他看来，做到稳健对现在的光线来说不难，“如果你能比别人投入更多精力，储备更多项目、人才和合作伙伴，你就能获得稳定性。”
个体才华和产业发展如何共振
王长田非常相信集体的力量，他说相比其他电影企业，光线最大的特色是群策群力、全员参与。“别的公司开项目会也就是把各块业务负责人叫到一块，彼此之间可能还不熟。但我们开会，公司各部门的人都会来，很可能是几十人甚至上百人一起讨论”。王长田深信这样的集思广益对商业电影的运作很有必要而且大有裨益，“前一阵我们刚把全国各地的发行经理叫来，和接下来几部片子的导演一起开了好几天的会。”
光线也尊重电影本身的规律，对于产业链条中具有突出作用的环节，王长田敢于放手用人，尤其是启用年轻导演，“毕竟这是一个需要才华的行业”。“曾经有个外界传说比较可怕的人，我也放弃过一段时间。但经人介绍认识后，发现他根本不是这样，后来合作起来也完全不成问题。”这次经历让王长田相信“一切都需要自己去验证”。当然，有的验证下来会发现众人之前所言非虚，“那以后就不再合作，哪怕这次合作的结果还不错。”
光线在电影方面的异军突起，很大程度上应归功于公司在本地新人导演和中小成本电影上的大胆押宝。业内流传着这样一个故事：王长田和徐峥聊了二三十分钟，就拍板投了后者初执导筒的《泰囧》。王长田对此给出回应：“如果这样一个好题材你都听不出来，那你或许不太适合做电影。”
敢于用人的前提是有精准判断力，王长田对此很自信：“经过这么多年积累，我们有这样的判断力。”徐峥的例子并非个案，与之类似的还有管虎。管虎之前和多家公司合作都鲜有出众商业战绩，很长一段时间他被贴上了“能拍好片但很难卖座的导演”的标签。然而这些未妨碍光线投资管虎2013年的新片《厨子戏子痞子》。这个片子也是王长田“一听之后马上就决定要做的项目”，“我一直觉得管虎有这个能力”。为了降低风险，双方首度合作的该片选择了一种特殊的运作方式，“导演和演员拿片酬入股”。结果是皆大欢喜，影片今年上映后票房达到2.7亿元，“主创们挣到的钱是他们平时酬劳的两倍以上”。 有了合适的人，还得有合适的事，“人和项目要有较高的匹配度”。与导演合作，光线有多种方式：对于一些较成熟的导演，“我们也可能直接找项目给他”。但更多时候，“我们会启发导演做他适合的项目，我们帮他选择和规划”。在王长田看来，好莱坞的导演更多是一个具体工作，而中国导演往往还被要求具备编剧和策划能力，“对此我们也要尊重”。公司的主要任务是帮助导演来调整和配置相关资源，“比如演员的选择，如果导演搞不定的话我们要帮他搞定。”
创意产业中，品牌人才是极其重要的资源。在王长田看来，光线与品牌人才的合作基础是公平合理的交流，“具体条件就按市场行情，该怎么谈就怎么谈，我从来不会打人情牌欺压人家。”几年下来，光线基本和心仪导演都实现了合作，关键因素是合作双方都能保持一定自由度。“导演、演员都是社会资源，不专属于某个公司”。王长田对前几年内地流行的签约工作室模式“不感冒”，“如果我们看好的人提出签约，我会考虑，但不会主动要求，甚至是强迫别人捆绑合作”。合作最重要的是结果，“如果合作的很好，他自然会继续合作。相反，如果合作结果不好，就算签了又有什么用？”
娱乐业务传媒化
光线是内地传媒娱乐行业的老兵，公司历经整个行业市场化、产业化的发展，15年一路走来，历经风雨。从最初的“民营电视四公子”，一路发展至行业领先的电影新贵。相比之下，很多曾经的同行者早已掉队，甚至从市场上销声匿迹。为什么光线能一路走到今天？
面对记者的问题，之前侃侃而谈的王长田陷入一段沉默，最终的回答低调得有些出人意料：“从根本上说，首先是我们在战略上没犯过大错——战略错误可让一个公司毁灭。”
其次，光线一直在努力保持产品的竞争力，“我们不断根据市场发展调整策略，不断推出新产品，而很多同行都是因为产品竞争力减弱，被市场落下甚至逐渐消失的。”任何商业决策都包含冒险成分，但敢于尝试是抓住市场机会的前提，光线和王长田对此感触颇深，“前几年，对很多电影项目而言我们可能不是首选合作伙伴，但那么多好项目都被其他公司放弃了”，仅此一点，“很多公司都应该反思”。对于光线，王长田也充满危机意识，比如在电影业务突飞猛进之时，公司在电视栏目等传统强项上却相对落后了，原因是“我们自己被自己过去的一些做法和思维束缚住了”。
第三点则在于公司管理。“你可以找到好项目，但若管理跟不上，最终也会落后于人”。王长田希望光线能成为一家越来越复杂的公司，例如电影方面，“公司现在内部各环节越来越完善”，加上选择项目的高标准、高投入和更精确的判断力，“合在一起不可能没效果”。相反，“如果自身不努力，只把宝压在一些具体项目上，就可能出问题”。
过去的成功已属过去，以往的风雨恩怨王长田也不愿再多谈，“过去的事情其实很多都不太记得，压力大的时候应该也有，但过了也就无所谓了。”如今的光线已经走到了一个前所未有的位置，但对于完美主义者王长田来说，他对公司的未来有更高要求。
学新闻出身的王长田很强调传媒和娱乐的区别，“虽然目前的趋势是融合，但二者还是能分出不同脉络”。传媒具有更强连续性，比如电视节目的制作，业务是长期的，现金流相对稳定，编辑成本也是下降的，“我们的《娱乐现场》已开播14年，一直在做。”相比之下，电影、电视剧则是标准的娱乐业，侧重单项目经营，业务具有较大波动性，人员流动性很大，所以“公司本身的复杂度不高”。而光线想要做的，恰恰就是把传媒特性移植到娱乐业务上，“我们现在在电影上就在做这样的尝试，包括更加精细化的管理，就是想使业务更加传媒化而不是项目化。”
王长田将娱乐业务的传媒化视为公司长远发展的基础和罗盘，“西方的大公司都是二者结合的”，未来中国的传媒娱乐行业，“会有不到十家大传媒公司”，这些企业的出发点不尽相同，但结构类似，“都是内容和渠道结合，新媒体与传统媒体结合的企业”。成为“大公司”之一是光线的战略目标，“谁不想做大公司呢？”大公司最大的价值并不是财富，而是资源聚集能力，“做得越大越强，资源就会越快向你集中，就能把事情做得更好。”
2013年是王长田和光线最出风头的一年，“其实个人差不多（没太大变化）啦。”王长田现在还是一周工作七天，没有节假日，“永远在见导演看项目”，因为付出和回报终是存在一个比例关系的，“我做了15年生意，始终坚信一点：你做出的努力，或早或晚，总有一天会得到回报”。
事必躬亲的老板
这次采访地点照例在王长田在光线的总裁办公室。即便他本人不在，公司里处处也能感觉到他的存在。旁边休息室的门口贴着一张纸条，写明了垫子、沙发、桌子等用具的数量，电灯开关旁边也大都贴着提醒关灯和节约用电的字条——在内地传媒娱乐圈的老板中，王长田事无巨细的风格是出了名的。采访过他的记者大都知道，他总是亲自给记者倒茶，拍照时，王长田也会和摄影师商量打光这样的细节……采访过程中，下属时不时拿着方案来请示，“这个不好”，王长田总是直截了当，还有诸如“LOGO上字母不要太多，不要搞得太复杂”的各种具体指示。
上市也未让王长田得享甩手掌柜的自在，“至少98%的创业企业都是靠创始人亲力亲为做出来的”，之前他在一个活动上更是直接说从没见过一个初创公司是靠职业经理人做起来的，“中国不是美国”。
近几年，光线传媒业务格局发生了极大转变。2011年上市时，光线最被投资者看好的是电视业务，其上市招股说明书也显示募资最主要的用途是“电视联供网电视剧购买”。而仅仅两年多后，影视剧制作就成为公司的核心主业。光线2011年上市所得的10.03亿元超募资金中，算上相关公司的增资和收购，共约有8.8亿元花在了影视剧方面。
王长田的工作方式也发生了很大变化，“我们做电影有7年了，其中前4年半我管得比较少，项目拍板和具体投资主要都由当时的业务负责人管，我尊重他的意见”。2011年3月，公司旗下的光线影业出现了战略和管理团队的大调整，王长田开始直接抓起电影业务，“现在百分之五六十以上的时间都花在这方面。”
战略转型之初，王长田主要的工作是见人，“和我们影业的新管理团队一起广泛接触华语片的导演”。几年下来，王长田说现在自己已是国内认识导演最多的老板，“其中不光是内地的，港台的也有很多。很多人还都不是见了一次两次，而是反复地交流”。
光线也开始频繁接触内地的其他影视企业，“好电影我都想投，但行业不可能把所有鸡蛋都装进一个篮子里”。王长田说，光线作为一家发行公司，不可能自主发起所有项目，企业要长远发展就需要拓展更广泛的项目来源以及更多合作伙伴。
几年下来，光线的电影战绩令人刮目相看，光线俨然已是内地最成功的电影公司之一，“7年的积累，这两年终于到了一个爆发期”。近两年，公司的年度票房在内地市场连续排名前两名。继去年《人再囧途之泰囧》的黑马奇迹之后，今年光线有4部电影票房突破了2亿大关，这在内地电影史上绝无仅有。“预计公司2013年电影的总票房能到25亿元，估计可占国产片市场25%的份额。明年有机会做到40亿元，冲击30%的份额”。
随着公司运作的成熟，王长田现在在电影方面管得比以前少了，主要集中在项目的一前一后：“项目前期主要是剧本修改和制片安排，开拍后就管得少了，但进入剪辑阶段我又会参与很多，粗剪版出来后我也会一遍遍看片、提意见。”项目宣发他已经比较放心，“已经走上了流程，我现在主要是参与一些决策。”
王长田为光线设定的目标是成为中国最优秀的电影公司，“我希望公司每年能发行15部或更多的电影，且每部都有较好的品质，每次运作也都有较大市场把握。”票房份额维持住国内前两名，“无论数量、品质还是收入总量都要稳定，不能大起大落。”
光线很注重公司运营的稳健，王长田说公司的核心高管层从未发生过大变动，“很多人已在光线待了14年”。在他看来，做到稳健对现在的光线来说不难，“如果你能比别人投入更多精力，储备更多项目、人才和合作伙伴，你就能获得稳定性。”
个体才华和产业发展如何共振
王长田非常相信集体的力量，他说相比其他电影企业，光线最大的特色是群策群力、全员参与。“别的公司开项目会也就是把各块业务负责人叫到一块，彼此之间可能还不熟。但我们开会，公司各部门的人都会来，很可能是几十人甚至上百人一起讨论”。王长田深信这样的集思广益对商业电影的运作很有必要而且大有裨益，“前一阵我们刚把全国各地的发行经理叫来，和接下来几部片子的导演一起开了好几天的会。”
光线也尊重电影本身的规律，对于产业链条中具有突出作用的环节，王长田敢于放手用人，尤其是启用年轻导演，“毕竟这是一个需要才华的行业”。“曾经有个外界传说比较可怕的人，我也放弃过一段时间。但经人介绍认识后，发现他根本不是这样，后来合作起来也完全不成问题。”这次经历让王长田相信“一切都需要自己去验证”。当然，有的验证下来会发现众人之前所言非虚，“那以后就不再合作，哪怕这次合作的结果还不错。”
光线在电影方面的异军突起，很大程度上应归功于公司在本地新人导演和中小成本电影上的大胆押宝。业内流传着这样一个故事：王长田和徐峥聊了二三十分钟，就拍板投了后者初执导筒的《泰囧》。王长田对此给出回应：“如果这样一个好题材你都听不出来，那你或许不太适合做电影。”
敢于用人的前提是有精准判断力，王长田对此很自信：“经过这么多年积累，我们有这样的判断力。”徐峥的例子并非个案，与之类似的还有管虎。管虎之前和多家公司合作都鲜有出众商业战绩，很长一段时间他被贴上了“能拍好片但很难卖座的导演”的标签。然而这些未妨碍光线投资管虎2013年的新片《厨子戏子痞子》。这个片子也是王长田“一听之后马上就决定要做的项目”，“我一直觉得管虎有这个能力”。为了降低风险，双方首度合作的该片选择了一种特殊的运作方式，“导演和演员拿片酬入股”。结果是皆大欢喜，影片今年上映后票房达到2.7亿元，“主创们挣到的钱是他们平时酬劳的两倍以上”。 有了合适的人，还得有合适的事，“人和项目要有较高的匹配度”。与导演合作，光线有多种方式：对于一些较成熟的导演，“我们也可能直接找项目给他”。但更多时候，“我们会启发导演做他适合的项目，我们帮他选择和规划”。在王长田看来，好莱坞的导演更多是一个具体工作，而中国导演往往还被要求具备编剧和策划能力，“对此我们也要尊重”。公司的主要任务是帮助导演来调整和配置相关资源，“比如演员的选择，如果导演搞不定的话我们要帮他搞定。”
创意产业中，品牌人才是极其重要的资源。在王长田看来，光线与品牌人才的合作基础是公平合理的交流，“具体条件就按市场行情，该怎么谈就怎么谈，我从来不会打人情牌欺压人家。”几年下来，光线基本和心仪导演都实现了合作，关键因素是合作双方都能保持一定自由度。“导演、演员都是社会资源，不专属于某个公司”。王长田对前几年内地流行的签约工作室模式“不感冒”，“如果我们看好的人提出签约，我会考虑，但不会主动要求，甚至是强迫别人捆绑合作”。合作最重要的是结果，“如果合作的很好，他自然会继续合作。相反，如果合作结果不好，就算签了又有什么用？”
娱乐业务传媒化
光线是内地传媒娱乐行业的老兵，公司历经整个行业市场化、产业化的发展，15年一路走来，历经风雨。从最初的“民营电视四公子”，一路发展至行业领先的电影新贵。相比之下，很多曾经的同行者早已掉队，甚至从市场上销声匿迹。为什么光线能一路走到今天？
面对记者的问题，之前侃侃而谈的王长田陷入一段沉默，最终的回答低调得有些出人意料：“从根本上说，首先是我们在战略上没犯过大错——战略错误可让一个公司毁灭。”
其次，光线一直在努力保持产品的竞争力，“我们不断根据市场发展调整策略，不断推出新产品，而很多同行都是因为产品竞争力减弱，被市场落下甚至逐渐消失的。”任何商业决策都包含冒险成分，但敢于尝试是抓住市场机会的前提，光线和王长田对此感触颇深，“前几年，对很多电影项目而言我们可能不是首选合作伙伴，但那么多好项目都被其他公司放弃了”，仅此一点，“很多公司都应该反思”。对于光线，王长田也充满危机意识，比如在电影业务突飞猛进之时，公司在电视栏目等传统强项上却相对落后了，原因是“我们自己被自己过去的一些做法和思维束缚住了”。
第三点则在于公司管理。“你可以找到好项目，但若管理跟不上，最终也会落后于人”。王长田希望光线能成为一家越来越复杂的公司，例如电影方面，“公司现在内部各环节越来越完善”，加上选择项目的高标准、高投入和更精确的判断力，“合在一起不可能没效果”。相反，“如果自身不努力，只把宝压在一些具体项目上，就可能出问题”。
过去的成功已属过去，以往的风雨恩怨王长田也不愿再多谈，“过去的事情其实很多都不太记得，压力大的时候应该也有，但过了也就无所谓了。”如今的光线已经走到了一个前所未有的位置，但对于完美主义者王长田来说，他对公司的未来有更高要求。
学新闻出身的王长田很强调传媒和娱乐的区别，“虽然目前的趋势是融合，但二者还是能分出不同脉络”。传媒具有更强连续性，比如电视节目的制作，业务是长期的，现金流相对稳定，编辑成本也是下降的，“我们的《娱乐现场》已开播14年，一直在做。”相比之下，电影、电视剧则是标准的娱乐业，侧重单项目经营，业务具有较大波动性，人员流动性很大，所以“公司本身的复杂度不高”。而光线想要做的，恰恰就是把传媒特性移植到娱乐业务上，“我们现在在电影上就在做这样的尝试，包括更加精细化的管理，就是想使业务更加传媒化而不是项目化。”
王长田将娱乐业务的传媒化视为公司长远发展的基础和罗盘，“西方的大公司都是二者结合的”，未来中国的传媒娱乐行业，“会有不到十家大传媒公司”，这些企业的出发点不尽相同，但结构类似，“都是内容和渠道结合，新媒体与传统媒体结合的企业”。成为“大公司”之一是光线的战略目标，“谁不想做大公司呢？”大公司最大的价值并不是财富，而是资源聚集能力，“做得越大越强，资源就会越快向你集中，就能把事情做得更好。”