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摘要：共享经济时代下的今天，随着科学技术的进步和更新迭代，以人工智能、大数据、云计算、物联网等为代表的新兴产业正蓬勃兴起，国企正面临新一轮转型发展，企业间的核心竞争是人才的竞争，是高质量、高素质、高效率人才的较量，面对日益激烈的挑战，国企必须加快后备人才队伍建设。实践表明：国企管培生项目逐渐兴起并成为加快人才储备，加强后备人才培养的一个重要途径。国企应将管培生的培养有机地融入企业后备人才培养体系中去，夯实人才储备，加快后备人才队伍建设，促进企业长远发展。鉴于此，本文对国企后备人才管培生项目的实践进行分析，以供参考。
关键词：国有企业;管培生;后备人才;人才培养;队伍建设
0引言
国企管培生项目有助于国企加强后备人才储备，加快人才队伍建设。企业必须紧贴业务战略，明确人才发展和培养目标，制定行之有效的人才培养方案，将管培生项目有机地融入企业后备人才队伍建设体系，做好系统规划，科学实施，为企业培养符合战略业务需要的后备人才。
1具体特征
在企业人才团队中，创新型人才作为关键核心，相较于技术型人才、管理型人才以及其他普通人才，其最为显著的特征即为创新。此类人才普遍具备独特的创新思维，能够在同时兼顾科学理论及相关客观规律与实践经验的基础上，积极开展各种有意义的创新实践活动，并由此获得多种多样的高价值创新成果。不仅如此，创新型人才通常也具有较高的团队意识与协同合作能力，事业心和进取心相对较强。企业中的各种创新活动如产品创新设计研发等，往往是集体性、团队性的活动，需要众多创新型人才协同合作、相互配合，共同完成企业创新实践活动，所以，创新型人才要求有较高的人际交往能力、协同合作能力等。另外，创新型人才通常还具有较高的冒险精神和挑战精神，敢于质疑和挑战权威。由此可见，对于企业创新型人才而言，其具备的创新意识与创新创造能力，同时具有智力与人格特征属性。
2国企实施管培生项目的意义
管培生项目是企业储备、培养和开发后备人才的有效方式之一。管培生项目（Management Trainee Program，MTP）是一个外来术语，它最早运用于一些外资企业，尤其是金融、银行、券商、地产等行业巨头企业，将其作为储备后备管理人才的一种较有效的培养手段近年来，随着市场化竞争的日趋激烈，部分国企纷纷实施了管培生项目。通常来说，管培生项目是企业对经过筛选的，富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、内部导师辅导等培养措施，快速地提升其管理技能和相匹配的素质，而后逐渐安排其进入岗位，承担管理职责的后备管理人才的培养模式，其目的在于为企业培养未来的中高层管理者，实现对人才的储备、培养和开发。
管培生项目还有利于提升国企品牌形象，提高人才培养效用价值。（1）作为一种战略性的人才储备手段，管培生项目一方面能够帮助国企缓解短期的人才缺口压力，为人员稳定提供保障;另一方面通过完善人才培养机制，为企业培养更多的文化认同、归属感强烈的精英，并在行业内可以树立较好的企业形象，提升雇主品牌影响力，吸引更多优秀的有志之士加入企业。（2）从战略性人力资源开发角度来看，在传统的人才培养体系下，企业培养一名中层骨干，往往需要至少5～6年的时间，而国企这个过程或许要更长，而对于起点相对高、经过系统培训的管培生来说，可能在2～3年的较短期内，就有机会在重要岗位上独当一面，并且脱颖而出，实现人才培养效用价值最大化。尽管企业在短期内投入的时间和成本并不少，但从长远看，能够尽可能实现战略性人力资源开发效用价值最大化。
3企业高技能人才培养现状分析
3.1 企业对高技能人才培养重视不足
当前，我国社会并未完全形成尊重技能人才、重视技能的良好氛围，从而导致不少企业领导并未充分认识到加强高技能人才培养和建设的重要性，且未彻底改变重学历、轻技能的传统人才观念，从而导致企业高技能人才培养工作难以顺利、高效推进和发展。
3.2 企业评价高技能人才的方式单一
目前，我国绝大多数企业对高技能人才的评价方式均较为单一，多是以简单的“考定终身”模式进行评价，这种单一手段的评价模式不仅会导致企业对高技能人才的评价跟不上行业和市场发展要求，同时由于评价工作未及时跟上，相关人才的职业资格不能被认定，从而无法体现其应有的能力，也会导致人才加强自身专业知识和技能的积极性受挫。另外，还有部企业职工虽取得了高级职业资格证书，但其本身并不具备相应的技能，可见企业对高技能人才的的职业资格鉴定标准仍有待完善。
4国企实践管培生项目的应用
4.1 不断变革和创新高技能人才评价模式
企业需摒弃传统的以工作年限为条件和以“考定终身”为依据的人才评价模式，积极构建以工作业绩为重点、职业能力为导向，并将高技能人才职业知识水平、典型项目操作能力和综合技术素质有机结合的评价模式。另外，还需实施学分制管理和开通青年人才成长通道，对于学分累积达到规定分、工作业绩突出的职工，需予以破格晋升，促进大批具有良好专业知识水平和能力的工匠脱颖而出。
4.2 深入落实培训监管
在重视加强对企业创新型人才培养的过程中，要求企业对人才培训工作的落实情况进行全程严格监督管理，优化整合企业创新型人才培养成果并对其进行充分运用。在此过程中，需要企业主动抽调培训人员、人力资源管理人员等工作人员，专门成立负责创新型人才培养及其监管工作的工作团队。对每一项人才培养工作、培养任务的实际完成情况进行实时监督与记录，并及时将得到的记录结果进行归档整理。例如在线下培训活动中，监管人员需详细记录参培者的出勤率、培训表现情况、创新成果等，并以此为基础采用笔试结合实践操作的方式对参培者的创新创造思维能力等进行全面考核，从而帮助工作人员准确了解实际培训效果。依照最终得到的考核结果，企业需要主动与参培员工进行沟通交流，共同分析其在创新创造及岗位业务技能等方面存在的优势及不足，结合员工实际情况有针对性地为其提供改善建议。最后，企业需要积极将創新型人才培训考核结果和人才绩效考核结果进行优化整合，为员工后续升职加薪等提供重要参考依据。 4.3 提供更多晋升渠道
主动为创新型人才提供更多晋升渠道，及时认同、肯定其在工作上的创新成就与努力，是人才激励的一种重要手段。例如对于在技术、管理等领域中取得优秀创新成果，并且对于节约企业成本、提高工作效率等具有明显作用的优秀员工，企业可对其进行破格提拔晋升;对于在企业人才绩效考核中，考核结果连续两次不通过的部长级管理人员，可直接将其调离管理岗位，重回基层岗位，而后企业可从基层岗位中选拔业务能力扎实且具有较高创新创造思维能力、管理能力与职业素养的优秀员工作为管理干部人才的补充。除此之外，企业需要主动细化现有部分岗位，如在设置技术总监岗位的基础上，在包括项目部和技术部在内的各部门当中，分设管理正副职，由此进一步拓宽基层中具有良好创新潜力人才的晋升空间，从而有效调动企业人才的工作积极性，获得理想的人才激励效果。
4.4 有效沟通反馈，建立良性淘汰机制，有机衔接人才培养体系
管培生项目在很多企业被视为后备人才培养竞争的常效“武器”，国企亦当如此。首先要建立行之有效的沟通反馈机制，确保机制畅通。诸多实践表明，初入职场的管培生也容易出现短时的职业迷茫、疑惑和焦虑，可能表现为压力较大，甚至提出离职。这需要我们及时予以沟通，了解管培生真实想法，给予答疑解惑或心理辅导。此外，管培生项目不是后备人才的“大锅饭”，而是竞争环境下进行培养，建立“优胜劣汰”制度是有必要的，或许国企不太会像外企、民企那样激进地去实施“大浪淘沙”，实行严厉的末位淘汰，或者强制淘汰，而是会像A公司的管培生项目那样，建立良性的淘汰机制，本文认为这是一种“软淘汰”，即在培养期发现不符合培养目标的，会安排其直接进入普通岗位定岗工作，不再纳入管培生人才培养体系，一段时期内不会再安排其在集团内部各业务板块之间进行岗位轮动。
4.5 不断变革和创新高技能人才评价模式
企业需摒弃传统的以工作年限为条件和以“考定终身”为依据的人才评价模式，积极构建以工作业绩为重点、职业能力为导向，并将高技能人才职业知识水平、典型项目操作能力和综合技术素质有机结合的评价模式。另外，还需实施学分制管理和开通青年人才成长通道，对于学分累积达到规定分、工作业绩突出的职工，需予以破格晋升，促进大批具有良好专业知识水平和能力的工匠脱颖而出。
5结束语
知识经济时代，人才成为国有企业战略发展的重要资源。尤其在企业间竞争不断加剧的市场经济条件下，国有企业面临着诸多挑战，必须要把人才培养当作头等大事来抓。固然，高校是人才培养的主要阵地，但是同时企业也肩负着重要的人才培养职责，这是促进我国经济发展的根本。
参考文献：
[1] 陈金超.新形势下企业经济管理的创新策略研究[J].纳税，2019，13（36）：202.
[2] 熊邦宏，冯倩.企业新型学徒制课程的构建研究[J].职业，2019（36）：35-37.
[3].上海市：全面推行企业新型学徒制，力破企业技能人才培养急难愁盼问题[J].职业，2019（36）：19.
[4] 劉振侠，王楚予.企业新型学徒制质量保障机制探索与研究[J].职业，2019（36）：81-82.
[5] 徐锦华，赵磊.关于加强工程设计企业M公司科技人才培养的建议[J].科技资讯，2019，17（36）：35-36.
[6] 许云霄.浅谈基于SWAL模式的国有企业人才培养和开发[J].人力资源，2019（22）：22-23.
[7] 张成利.创业型企业人才培养与管理研究[J].人才资源开发，2019（24）：76-78.
[8] 廉文慧.企业项目制人才培养模式在院校中的应用及对策[J].区域治理，2019（51）：230-232.
[9] 胥佳.刍议我国快递企业物流人才的培养现状[J].物流工程与管理，2019，41（12）：57-59.
[10] 吕枚芹，肖涌.企业参与现代学徒制培养的经济学分析[J].时代经贸，2019（35）：86-87.
作者简介：
吴健，男，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理.
关键词：国有企业;管培生;后备人才;人才培养;队伍建设
0引言
国企管培生项目有助于国企加强后备人才储备，加快人才队伍建设。企业必须紧贴业务战略，明确人才发展和培养目标，制定行之有效的人才培养方案，将管培生项目有机地融入企业后备人才队伍建设体系，做好系统规划，科学实施，为企业培养符合战略业务需要的后备人才。
1具体特征
在企业人才团队中，创新型人才作为关键核心，相较于技术型人才、管理型人才以及其他普通人才，其最为显著的特征即为创新。此类人才普遍具备独特的创新思维，能够在同时兼顾科学理论及相关客观规律与实践经验的基础上，积极开展各种有意义的创新实践活动，并由此获得多种多样的高价值创新成果。不仅如此，创新型人才通常也具有较高的团队意识与协同合作能力，事业心和进取心相对较强。企业中的各种创新活动如产品创新设计研发等，往往是集体性、团队性的活动，需要众多创新型人才协同合作、相互配合，共同完成企业创新实践活动，所以，创新型人才要求有较高的人际交往能力、协同合作能力等。另外，创新型人才通常还具有较高的冒险精神和挑战精神，敢于质疑和挑战权威。由此可见，对于企业创新型人才而言，其具备的创新意识与创新创造能力，同时具有智力与人格特征属性。
2国企实施管培生项目的意义
管培生项目是企业储备、培养和开发后备人才的有效方式之一。管培生项目（Management Trainee Program，MTP）是一个外来术语，它最早运用于一些外资企业，尤其是金融、银行、券商、地产等行业巨头企业，将其作为储备后备管理人才的一种较有效的培养手段近年来，随着市场化竞争的日趋激烈，部分国企纷纷实施了管培生项目。通常来说，管培生项目是企业对经过筛选的，富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、内部导师辅导等培养措施，快速地提升其管理技能和相匹配的素质，而后逐渐安排其进入岗位，承担管理职责的后备管理人才的培养模式，其目的在于为企业培养未来的中高层管理者，实现对人才的储备、培养和开发。
管培生项目还有利于提升国企品牌形象，提高人才培养效用价值。（1）作为一种战略性的人才储备手段，管培生项目一方面能够帮助国企缓解短期的人才缺口压力，为人员稳定提供保障;另一方面通过完善人才培养机制，为企业培养更多的文化认同、归属感强烈的精英，并在行业内可以树立较好的企业形象，提升雇主品牌影响力，吸引更多优秀的有志之士加入企业。（2）从战略性人力资源开发角度来看，在传统的人才培养体系下，企业培养一名中层骨干，往往需要至少5～6年的时间，而国企这个过程或许要更长，而对于起点相对高、经过系统培训的管培生来说，可能在2～3年的较短期内，就有机会在重要岗位上独当一面，并且脱颖而出，实现人才培养效用价值最大化。尽管企业在短期内投入的时间和成本并不少，但从长远看，能够尽可能实现战略性人力资源开发效用价值最大化。
3企业高技能人才培养现状分析
3.1 企业对高技能人才培养重视不足
当前，我国社会并未完全形成尊重技能人才、重视技能的良好氛围，从而导致不少企业领导并未充分认识到加强高技能人才培养和建设的重要性，且未彻底改变重学历、轻技能的传统人才观念，从而导致企业高技能人才培养工作难以顺利、高效推进和发展。
3.2 企业评价高技能人才的方式单一
目前，我国绝大多数企业对高技能人才的评价方式均较为单一，多是以简单的“考定终身”模式进行评价，这种单一手段的评价模式不仅会导致企业对高技能人才的评价跟不上行业和市场发展要求，同时由于评价工作未及时跟上，相关人才的职业资格不能被认定，从而无法体现其应有的能力，也会导致人才加强自身专业知识和技能的积极性受挫。另外，还有部企业职工虽取得了高级职业资格证书，但其本身并不具备相应的技能，可见企业对高技能人才的的职业资格鉴定标准仍有待完善。
4国企实践管培生项目的应用
4.1 不断变革和创新高技能人才评价模式
企业需摒弃传统的以工作年限为条件和以“考定终身”为依据的人才评价模式，积极构建以工作业绩为重点、职业能力为导向，并将高技能人才职业知识水平、典型项目操作能力和综合技术素质有机结合的评价模式。另外，还需实施学分制管理和开通青年人才成长通道，对于学分累积达到规定分、工作业绩突出的职工，需予以破格晋升，促进大批具有良好专业知识水平和能力的工匠脱颖而出。
4.2 深入落实培训监管
在重视加强对企业创新型人才培养的过程中，要求企业对人才培训工作的落实情况进行全程严格监督管理，优化整合企业创新型人才培养成果并对其进行充分运用。在此过程中，需要企业主动抽调培训人员、人力资源管理人员等工作人员，专门成立负责创新型人才培养及其监管工作的工作团队。对每一项人才培养工作、培养任务的实际完成情况进行实时监督与记录，并及时将得到的记录结果进行归档整理。例如在线下培训活动中，监管人员需详细记录参培者的出勤率、培训表现情况、创新成果等，并以此为基础采用笔试结合实践操作的方式对参培者的创新创造思维能力等进行全面考核，从而帮助工作人员准确了解实际培训效果。依照最终得到的考核结果，企业需要主动与参培员工进行沟通交流，共同分析其在创新创造及岗位业务技能等方面存在的优势及不足，结合员工实际情况有针对性地为其提供改善建议。最后，企业需要积极将創新型人才培训考核结果和人才绩效考核结果进行优化整合，为员工后续升职加薪等提供重要参考依据。 4.3 提供更多晋升渠道
主动为创新型人才提供更多晋升渠道，及时认同、肯定其在工作上的创新成就与努力，是人才激励的一种重要手段。例如对于在技术、管理等领域中取得优秀创新成果，并且对于节约企业成本、提高工作效率等具有明显作用的优秀员工，企业可对其进行破格提拔晋升;对于在企业人才绩效考核中，考核结果连续两次不通过的部长级管理人员，可直接将其调离管理岗位，重回基层岗位，而后企业可从基层岗位中选拔业务能力扎实且具有较高创新创造思维能力、管理能力与职业素养的优秀员工作为管理干部人才的补充。除此之外，企业需要主动细化现有部分岗位，如在设置技术总监岗位的基础上，在包括项目部和技术部在内的各部门当中，分设管理正副职，由此进一步拓宽基层中具有良好创新潜力人才的晋升空间，从而有效调动企业人才的工作积极性，获得理想的人才激励效果。
4.4 有效沟通反馈，建立良性淘汰机制，有机衔接人才培养体系
管培生项目在很多企业被视为后备人才培养竞争的常效“武器”，国企亦当如此。首先要建立行之有效的沟通反馈机制，确保机制畅通。诸多实践表明，初入职场的管培生也容易出现短时的职业迷茫、疑惑和焦虑，可能表现为压力较大，甚至提出离职。这需要我们及时予以沟通，了解管培生真实想法，给予答疑解惑或心理辅导。此外，管培生项目不是后备人才的“大锅饭”，而是竞争环境下进行培养，建立“优胜劣汰”制度是有必要的，或许国企不太会像外企、民企那样激进地去实施“大浪淘沙”，实行严厉的末位淘汰，或者强制淘汰，而是会像A公司的管培生项目那样，建立良性的淘汰机制，本文认为这是一种“软淘汰”，即在培养期发现不符合培养目标的，会安排其直接进入普通岗位定岗工作，不再纳入管培生人才培养体系，一段时期内不会再安排其在集团内部各业务板块之间进行岗位轮动。
4.5 不断变革和创新高技能人才评价模式
企业需摒弃传统的以工作年限为条件和以“考定终身”为依据的人才评价模式，积极构建以工作业绩为重点、职业能力为导向，并将高技能人才职业知识水平、典型项目操作能力和综合技术素质有机结合的评价模式。另外，还需实施学分制管理和开通青年人才成长通道，对于学分累积达到规定分、工作业绩突出的职工，需予以破格晋升，促进大批具有良好专业知识水平和能力的工匠脱颖而出。
5结束语
知识经济时代，人才成为国有企业战略发展的重要资源。尤其在企业间竞争不断加剧的市场经济条件下，国有企业面临着诸多挑战，必须要把人才培养当作头等大事来抓。固然，高校是人才培养的主要阵地，但是同时企业也肩负着重要的人才培养职责，这是促进我国经济发展的根本。
参考文献：
[1] 陈金超.新形势下企业经济管理的创新策略研究[J].纳税，2019，13（36）：202.
[2] 熊邦宏，冯倩.企业新型学徒制课程的构建研究[J].职业，2019（36）：35-37.
[3].上海市：全面推行企业新型学徒制，力破企业技能人才培养急难愁盼问题[J].职业，2019（36）：19.
[4] 劉振侠，王楚予.企业新型学徒制质量保障机制探索与研究[J].职业，2019（36）：81-82.
[5] 徐锦华，赵磊.关于加强工程设计企业M公司科技人才培养的建议[J].科技资讯，2019，17（36）：35-36.
[6] 许云霄.浅谈基于SWAL模式的国有企业人才培养和开发[J].人力资源，2019（22）：22-23.
[7] 张成利.创业型企业人才培养与管理研究[J].人才资源开发，2019（24）：76-78.
[8] 廉文慧.企业项目制人才培养模式在院校中的应用及对策[J].区域治理，2019（51）：230-232.
[9] 胥佳.刍议我国快递企业物流人才的培养现状[J].物流工程与管理，2019，41（12）：57-59.
[10] 吕枚芹，肖涌.企业参与现代学徒制培养的经济学分析[J].时代经贸，2019（35）：86-87.
作者简介：
吴健，男，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理.