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【摘要】家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态。我国大多数的民营企业就是家族企业。改革开放以来，它对我国社会的进步和国民经济的增长发挥了重要作用。然而，随着市场经济的深化,家族式管理模式在产权制度、用人规则、治理结构、企业文化等方面呈现出与企业发展不相协调的一面，制约了企业的再发展。因此, 必须通过完善产权制度、构建科层制管理结构、形成市场选择经营者的机制、实行文化创新等措施, 使家族式企业向现代企业迈进。
【关键词】家族企业管理 问题 对策
家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展着。我国大多数民营企业就是家族企业。改革开放以来，它对我国社会的进步和国民经济的增长发挥了重要作用。然而，由于我国改革开放的时间还不够长，家族企业的内部管理水平和规范程度还不同程度地存在着这样那样的问题。发现问题，找出对策，对于正在起步中的家族企业的发展和健康成长意义重大。
一、我国家族企业管理中存在的主要问题
1、产权制度安排
家族产权制度在一定程度上适应了家族企业初期发展的需要，但随着企业规模的扩大，家族制企业已无法实现现代产权制度中存在的外部利润。
⑴、所有权结构单一，无法满足规模经济的需要。家族制企业中，企业资本的社会化程度很低，高度集中的股权结构在家族制企业创业初期曾极大地促进了企业的发展。但是，由于家族式企业的产权封闭，使得企业的融资渠道只能集中在有限的家族内部。当企业遇到良好的发展时机，需要大量的资金来源时，家族式企业的筹资缺陷就明显地暴露出来了，这样就难以达到规模经济的要求。
⑵、所有权与经营权不分，无法获得资本与管理分工带来的收益。在大多数家族式企业中，不管是重大经营方针，还是日常经营管理都是由家族做出的决策。董事会决策虽然占有一定的比例，但董事会并非严格意义上的由股民选出，一般是投资者的联席会议，而且董事会的决策对企业主来说一般只具有参考意义。企业主大多时候是靠自己的感性认识和传统的经验来经营企业的。这种非科学化的决策机制，难以保证其在所有的经营决策上都能做到科学合理，轻者造成决策失误，重者危及企业生存。
⑶、内部产权边界模糊,交易成本高。在家族企业中，产权模糊的现象是极为普遍的。家族式企业很少对家庭成员之间的产权进行界定，一旦血缘关系破裂,企业内部责任权力、利益分配等诸多矛盾和纷争就会愈演愈烈，家族成员间因产权不清造成的企业运作的交易费用就会增加。
2、经营者的选拔与使用的局限性
⑴、家族式企业只可能在非常有限的范围内挑选接班人，甚至企业的接班人是注定的、不可更换的。然而，有的企业接班人可能根本不学无术，有的即使受到良好的教育，但他们的兴趣与专长不一定在企业经营方面。这样，家族企业经常发生继承危机，有时甚至几个可能接班的家族成员各自拉帮结派，争夺接班人的地位。于是，企业的凝聚力消失了，代之而来的是不断增强的离心力。
⑵、任人唯亲是家族式企业制度的固有特征。在家族式管理模式之下，企业录用家庭成员或亲戚担任高、中层管理人员。一方面使管理混乱，决策难保合理性；另一方面，使家族外管理人员得不到重用，难以吸引外部优秀人才加盟。家族式企业的任人唯亲与市场竞争白热化对专业化人才的需求产生矛盾。
3、治理结构上将所有者与经营者混为一谈
按照现代公司治理结构，所有者是企业全部资产、负债和资本的承担者和最终责任人，而经营者只是按照所有者规定的“大政方针”对企业实施具体经营管理的人，不一定是对企业直接拥有所有权的人。在大多数家族企业中，家长既是企业的所有者，也是企业的直接经营人，在企业的日常经营中，无论大小事务都由家长做主；另外，即使家长不是直接经营人的家族企业，家长也经常越权行事。
4、企业文化缺失
⑴、大多数家族企业的价值观多为利润导向和市场导向型。由于家族企业所有制性质和生存环境的影响，企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上，因此形成了一种重短期效益、轻长期后果的短视型“企业习惯”。许多家族企业把企业文化空泛化、形式化、口号化，至于能否真实全面地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，能否在全体员工中产生共鸣，真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用以及是否有鲜明的企业特色，根本不清楚，忽视了对企业核心价值的追求，难以发挥企业文化的凝聚与辐射作用，与现代企业文化相距甚远。
⑵、存在着用亲情代替规则，关系代替制度的弊端。通过以“家族利益为纽带，以家族血缘关系为强大凝聚力”而实现的家族亲缘文化，克服了企业创业初期面临的种种困境，保证了企业平稳而快速地发展。但由于以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业的规则与制度形同虚设，难以执行和落实。
⑶、高度集权的管理方式（或称“独裁”）使企业文化变成了纯粹的“老板文化”。企业缔造者与经营者的创业经历使其成为社会的英才和家族中的英雄，使他们养成了无往而不胜的自信，再加上产权归自己所有，容易形成对他人不尊重、不放心的习惯，所以在经营过程中总是事无巨细，事必躬亲。这种状况使一些家族企业笼罩在浓厚的唯老板意志为尊的企业文化氛围中。这种唯老板意志为尊的文化一旦根深蒂固，随着企业的发展与成长，企业整体经营管理水平和创新能力、决策能力便会不断下降。以至于如果老板的意志突然消失或决策失误，企业便群龙无首，立即处于半瘫痪甚至全瘫痪之中，难以承受市场的挫折和打击。
二、解决家族企业管理问题的对策
1、 建立良好的产权制度
在家族式企业中，产权是最核心的问题之一。它决定着企业的组织形式和企业与外部利益集团之间的关系，也关系到投资者与企业之间的利益关系和控制关系，所以必须建立一个良好的产权制度。
⑴、实现产权多元化。从变革产权制度来说，企业的产权结构应该是多元的，而不应该是一元的。科学而合理的产权结构和层级，将会把企业引向良性发展道路，消除对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。这就要求家族式企业能吸收其他股东入股，实行产权结构的多元化、社会化。具有一定发展规模的家族式企业，应该通过向社会募股，向企业员工转让部分股权以及企业采用兼并、联合、互相参股等形式，向建立有限责任公司、股份有限公司的现代企业制度发展；要通过这些新的企业组织形式，开放股份，完善企业组织结构，利用现代企业在资本市场、技术创新、品牌战略、市场开拓等方面的竞争优势，拓宽思路, 通过自身积累、直接融资与间接融资相结合的渠道，吸纳社会资金和其他企业参股。这既可获得企业发展所需资金，也是企业能持续、稳定发展的保证。
⑵、明确界定内部产权。所有权与经营权不分，决策权、执行权与监督权三权合一的“创业结构”，对于初创阶段的家族式企业来说，有着特别重要的意义和作用。但从企业内部而言，内部产权混沌、责任职能不清、财务收支很难规范，就容易形成“内耗”，严重影响企业的运作效率。只有企业内部产权明晰，家族式企业成员的权益才有明确的保障。这样，就会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。
2、构建科层制管理机构，健全法人治理制度
建立科层制管理结构，健全法人治理制度，实行经营权和所有权的分离，产权经营者向产权所有者负责。产权所有者负责企业重大发展战略和内部运行规划的制订、监督，而不干预企业的日常经营管理；产权经营者的主要任务是使企业资产增值，为所有者创造更多的剩余价值。健全法人治理制度，尤其是要建立和完善董事会。法人治理制度应特别注重权力制衡，必须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，按照企业发展的要求在更大范围内选择最有经验的专业经理人员，以提高决策的质量，降低企业重大决策失误的概率，并使决策具有权威性。董事会是现代企业治理结构中非常重要的机构，其组成、运作应用公司章程加以规范，以改变过去家族式企业决策上的随意性。
3、形成通过市场选择经营者的机制
家族企业在创业初期是任人唯亲。随着企业的发展，家族企业要冲破家族化管理的重围，即面向市场来聘用职业管理人员，走向委托代理制。一是开门纳贤，选拔经营者要不受身份、职业、地域等条件的限制；二是建立和完善企业经营者的激励机制和约束机制，要把经营者的待遇与企业的经济效益及其经营业绩挂钩，允许业绩突出的经营者获得较高的报酬，对于特别优秀的经营者应给予重奖或者补偿，以吸引最优秀的人才并保持其高忠诚度，同时建立企业经营者业绩考核制度和决策失误的追究制度，实行经营者任期经济责任审计；三是实行企业经营者职业化、市场化。家族可以掌握控股所必需的份额，但股权与经营权要分开,对聘来的经理人员，要按照公司章程规定给予相应的职权，重大决策由董事会决定，家族成员不能越过董事会干扰总经理的管理工作，企业经营者向董事会负责，而不是对某一个家族成员负责。
4、实行家族式企业文化创新，营造有利于企业发展的文化氛围
家族式企业在实行制度变革、管理创新的同时，要进行文化创新。引进现代企业制度所蕴涵的新文化，继续保持和挖掘传统文化中所有的正面效应。用现代企业文化来塑造家族企业，把优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面。一方面，通过优秀文化的塑造，增强企业的凝聚力，塑造职工良好的行为方式，并以此塑造企业的良好形象；另一方面，通过企业精神文化的建设，培养新型的人际关系，使家族企业职工在共同的价值观念作用下，激发斗志，自觉地为实现企业共同目标而努力工作，与此同时，实现人的全面发展。
总之，家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，这不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。家族企业要不断完善其治理结构，加强其制度建设，强化其制度效用，适应经济环境的变迁，形成适合现代企业经营管理的理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
参考文献
[1] 盖勇、李英：《论家族企业的职业化管理》，《山东科技大学（社会科学版），2004年第3期
[2] 曹桂银：《我国家族企业人力资源管理路径新探》，《民营经济研究》2006
[3] 应焕红：《家族企业制度创新》，科学文献出版社，2005年第一版
[4] 崔智敏、钱海婷：《我国家族企业制度创新的理性思考》[J]，财会月刊，2005，(7) : 57～58
[5] 杨选留、张朋柱：《家族式的扬弃与突破: 家族企业再发展的着力点》[J]，当代经济科学， 2004
[6] 陈雄：《我国家族企业制度创新的模式及路径选择》[J]，学术探索,2005,(4):29～34
（作者单位：414000湖南省岳阳计算机学校）
【关键词】家族企业管理 问题 对策
家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展着。我国大多数民营企业就是家族企业。改革开放以来，它对我国社会的进步和国民经济的增长发挥了重要作用。然而，由于我国改革开放的时间还不够长，家族企业的内部管理水平和规范程度还不同程度地存在着这样那样的问题。发现问题，找出对策，对于正在起步中的家族企业的发展和健康成长意义重大。
一、我国家族企业管理中存在的主要问题
1、产权制度安排
家族产权制度在一定程度上适应了家族企业初期发展的需要，但随着企业规模的扩大，家族制企业已无法实现现代产权制度中存在的外部利润。
⑴、所有权结构单一，无法满足规模经济的需要。家族制企业中，企业资本的社会化程度很低，高度集中的股权结构在家族制企业创业初期曾极大地促进了企业的发展。但是，由于家族式企业的产权封闭，使得企业的融资渠道只能集中在有限的家族内部。当企业遇到良好的发展时机，需要大量的资金来源时，家族式企业的筹资缺陷就明显地暴露出来了，这样就难以达到规模经济的要求。
⑵、所有权与经营权不分，无法获得资本与管理分工带来的收益。在大多数家族式企业中，不管是重大经营方针，还是日常经营管理都是由家族做出的决策。董事会决策虽然占有一定的比例，但董事会并非严格意义上的由股民选出，一般是投资者的联席会议，而且董事会的决策对企业主来说一般只具有参考意义。企业主大多时候是靠自己的感性认识和传统的经验来经营企业的。这种非科学化的决策机制，难以保证其在所有的经营决策上都能做到科学合理，轻者造成决策失误，重者危及企业生存。
⑶、内部产权边界模糊,交易成本高。在家族企业中，产权模糊的现象是极为普遍的。家族式企业很少对家庭成员之间的产权进行界定，一旦血缘关系破裂,企业内部责任权力、利益分配等诸多矛盾和纷争就会愈演愈烈，家族成员间因产权不清造成的企业运作的交易费用就会增加。
2、经营者的选拔与使用的局限性
⑴、家族式企业只可能在非常有限的范围内挑选接班人，甚至企业的接班人是注定的、不可更换的。然而，有的企业接班人可能根本不学无术，有的即使受到良好的教育，但他们的兴趣与专长不一定在企业经营方面。这样，家族企业经常发生继承危机，有时甚至几个可能接班的家族成员各自拉帮结派，争夺接班人的地位。于是，企业的凝聚力消失了，代之而来的是不断增强的离心力。
⑵、任人唯亲是家族式企业制度的固有特征。在家族式管理模式之下，企业录用家庭成员或亲戚担任高、中层管理人员。一方面使管理混乱，决策难保合理性；另一方面，使家族外管理人员得不到重用，难以吸引外部优秀人才加盟。家族式企业的任人唯亲与市场竞争白热化对专业化人才的需求产生矛盾。
3、治理结构上将所有者与经营者混为一谈
按照现代公司治理结构，所有者是企业全部资产、负债和资本的承担者和最终责任人，而经营者只是按照所有者规定的“大政方针”对企业实施具体经营管理的人，不一定是对企业直接拥有所有权的人。在大多数家族企业中，家长既是企业的所有者，也是企业的直接经营人，在企业的日常经营中，无论大小事务都由家长做主；另外，即使家长不是直接经营人的家族企业，家长也经常越权行事。
4、企业文化缺失
⑴、大多数家族企业的价值观多为利润导向和市场导向型。由于家族企业所有制性质和生存环境的影响，企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上，因此形成了一种重短期效益、轻长期后果的短视型“企业习惯”。许多家族企业把企业文化空泛化、形式化、口号化，至于能否真实全面地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，能否在全体员工中产生共鸣，真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用以及是否有鲜明的企业特色，根本不清楚，忽视了对企业核心价值的追求，难以发挥企业文化的凝聚与辐射作用，与现代企业文化相距甚远。
⑵、存在着用亲情代替规则，关系代替制度的弊端。通过以“家族利益为纽带，以家族血缘关系为强大凝聚力”而实现的家族亲缘文化，克服了企业创业初期面临的种种困境，保证了企业平稳而快速地发展。但由于以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业的规则与制度形同虚设，难以执行和落实。
⑶、高度集权的管理方式（或称“独裁”）使企业文化变成了纯粹的“老板文化”。企业缔造者与经营者的创业经历使其成为社会的英才和家族中的英雄，使他们养成了无往而不胜的自信，再加上产权归自己所有，容易形成对他人不尊重、不放心的习惯，所以在经营过程中总是事无巨细，事必躬亲。这种状况使一些家族企业笼罩在浓厚的唯老板意志为尊的企业文化氛围中。这种唯老板意志为尊的文化一旦根深蒂固，随着企业的发展与成长，企业整体经营管理水平和创新能力、决策能力便会不断下降。以至于如果老板的意志突然消失或决策失误，企业便群龙无首，立即处于半瘫痪甚至全瘫痪之中，难以承受市场的挫折和打击。
二、解决家族企业管理问题的对策
1、 建立良好的产权制度
在家族式企业中，产权是最核心的问题之一。它决定着企业的组织形式和企业与外部利益集团之间的关系，也关系到投资者与企业之间的利益关系和控制关系，所以必须建立一个良好的产权制度。
⑴、实现产权多元化。从变革产权制度来说，企业的产权结构应该是多元的，而不应该是一元的。科学而合理的产权结构和层级，将会把企业引向良性发展道路，消除对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。这就要求家族式企业能吸收其他股东入股，实行产权结构的多元化、社会化。具有一定发展规模的家族式企业，应该通过向社会募股，向企业员工转让部分股权以及企业采用兼并、联合、互相参股等形式，向建立有限责任公司、股份有限公司的现代企业制度发展；要通过这些新的企业组织形式，开放股份，完善企业组织结构，利用现代企业在资本市场、技术创新、品牌战略、市场开拓等方面的竞争优势，拓宽思路, 通过自身积累、直接融资与间接融资相结合的渠道，吸纳社会资金和其他企业参股。这既可获得企业发展所需资金，也是企业能持续、稳定发展的保证。
⑵、明确界定内部产权。所有权与经营权不分，决策权、执行权与监督权三权合一的“创业结构”，对于初创阶段的家族式企业来说，有着特别重要的意义和作用。但从企业内部而言，内部产权混沌、责任职能不清、财务收支很难规范，就容易形成“内耗”，严重影响企业的运作效率。只有企业内部产权明晰，家族式企业成员的权益才有明确的保障。这样，就会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。
2、构建科层制管理机构，健全法人治理制度
建立科层制管理结构，健全法人治理制度，实行经营权和所有权的分离，产权经营者向产权所有者负责。产权所有者负责企业重大发展战略和内部运行规划的制订、监督，而不干预企业的日常经营管理；产权经营者的主要任务是使企业资产增值，为所有者创造更多的剩余价值。健全法人治理制度，尤其是要建立和完善董事会。法人治理制度应特别注重权力制衡，必须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，按照企业发展的要求在更大范围内选择最有经验的专业经理人员，以提高决策的质量，降低企业重大决策失误的概率，并使决策具有权威性。董事会是现代企业治理结构中非常重要的机构，其组成、运作应用公司章程加以规范，以改变过去家族式企业决策上的随意性。
3、形成通过市场选择经营者的机制
家族企业在创业初期是任人唯亲。随着企业的发展，家族企业要冲破家族化管理的重围，即面向市场来聘用职业管理人员，走向委托代理制。一是开门纳贤，选拔经营者要不受身份、职业、地域等条件的限制；二是建立和完善企业经营者的激励机制和约束机制，要把经营者的待遇与企业的经济效益及其经营业绩挂钩，允许业绩突出的经营者获得较高的报酬，对于特别优秀的经营者应给予重奖或者补偿，以吸引最优秀的人才并保持其高忠诚度，同时建立企业经营者业绩考核制度和决策失误的追究制度，实行经营者任期经济责任审计；三是实行企业经营者职业化、市场化。家族可以掌握控股所必需的份额，但股权与经营权要分开,对聘来的经理人员，要按照公司章程规定给予相应的职权，重大决策由董事会决定，家族成员不能越过董事会干扰总经理的管理工作，企业经营者向董事会负责，而不是对某一个家族成员负责。
4、实行家族式企业文化创新，营造有利于企业发展的文化氛围
家族式企业在实行制度变革、管理创新的同时，要进行文化创新。引进现代企业制度所蕴涵的新文化，继续保持和挖掘传统文化中所有的正面效应。用现代企业文化来塑造家族企业，把优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面。一方面，通过优秀文化的塑造，增强企业的凝聚力，塑造职工良好的行为方式，并以此塑造企业的良好形象；另一方面，通过企业精神文化的建设，培养新型的人际关系，使家族企业职工在共同的价值观念作用下，激发斗志，自觉地为实现企业共同目标而努力工作，与此同时，实现人的全面发展。
总之，家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，这不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。家族企业要不断完善其治理结构，加强其制度建设，强化其制度效用，适应经济环境的变迁，形成适合现代企业经营管理的理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
参考文献
[1] 盖勇、李英：《论家族企业的职业化管理》，《山东科技大学（社会科学版），2004年第3期
[2] 曹桂银：《我国家族企业人力资源管理路径新探》，《民营经济研究》2006
[3] 应焕红：《家族企业制度创新》，科学文献出版社，2005年第一版
[4] 崔智敏、钱海婷：《我国家族企业制度创新的理性思考》[J]，财会月刊，2005，(7) : 57～58
[5] 杨选留、张朋柱：《家族式的扬弃与突破: 家族企业再发展的着力点》[J]，当代经济科学， 2004
[6] 陈雄：《我国家族企业制度创新的模式及路径选择》[J]，学术探索,2005,(4):29～34
（作者单位：414000湖南省岳阳计算机学校）