论文部分内容阅读
一个金秋的早晨，我们一行开着丰田车，行驶在河南郑州的白杨树大道上……今天的河南已经发生了很大的变化，其中最令人吃惊的是其觉醒的企业意识……尽管很缓慢，但是中国真的在朝好的方向变化着。
——1981年秋《财富》记者约翰·鲁西
那个年代，混沌初开，大多数人能做到的就是随波逐流。
改革之初，一切还在“摸着石头过河”，政策在不断地试探中进行调整，经济状况时好时坏。在这种大环境下，国企不知道下一步该怎么走，民企在夹缝中倔强成长，有人叫嚣，有人沉默，更多的人在静观其变。
世间之事，如果是别人要求你做的，也就多了些敷衍应付意味。特殊年代充满口号色彩的公司治理，虽谈不上理念，却迎合了当时的形势，小有拥趸。彼时彼刻，改革的榜样与标杆胡乱树立了起来，试图以赢弱之身佐证政策立意，倘若形势异变，往往被潮流抛却，最终不过是大环境左右的小人物。
周冠五“利润包干”
对中国众多钢厂厂长来说，鸡年的春天来的特别的迟。
1981年4月9日，国家经委、财政部、物资总局等部门联合下发通知，决定严格控制钢铁产量，压缩“长线”钢材、增加“短线”钢材。其中明确要求首钢减产生铁29万吨，钢材7万吨，共占上年度总产量的9％。
时任首钢掌门人的周冠五在接到减产指令的那一刻，错愕地张大了嘴。作为最早的试点企业之一，首钢丝毫不敢鲁莽行事，不仅没有出现其他钢铁企业盲目浮夸的现象，还保持了较快增长。1978年改革开放以来首钢年净利润增长45.32％，上交利税年均增长27.91％，算得上一份差强人意的答卷。正当他对指令大惑不解之际，又接到了另一项任务。
来自直接主管北京市委的指示说：由于政府财政紧张，作为北京市工业企业的“带头兵”，首钢今年的上缴利润要力保达到2.7亿元，比上年增长9.3％。这意味着首钢在大幅减产前提下还要实现更大幅度的利润增长。
周冠五从直觉上认为不可能，他对下访的市长诉苦，“把首钢的全部家底都抖出来，满打满算利润最多2.65亿元，都缴上去了，企业留成一分没有，职工福利更飞到天上去了”。哪知市长说，“今年市里日子过不去，就是要给你们加加压。”周冠五顿时没了脾气。
现在看来，周冠五遇到的难题并不难解决，建立在粗放发展模式上的企业经营毫无成本优势可言，利润增长依赖资源消耗，可解燃眉之急，却无法持久。一旦经济形势恶化，势必出现财政危机。当时，走出“死角”的方法不外乎从管理人手，控制成本，提高原料利用率等等。
当时的理论界也在积极地研究在增加钢铁企业利润率的解决办法，1981年4月出版的《四川冶金》杂志上，名为《日本钢铁标准体系的特点及其使用方法》的文章提出日本钢铁标准的可取之处：其一，钢铁少而精，使用范围却比中国大；二是，检验项目少，采用科学的工艺管理制度；三是，注意标准本身的标准化，加强标准的统一化和通用化。
周冠五面对着这些新观点，陷入了沉思，他觉得这些观点新奇独特，从理论上讲，并不缺少实现可能，但是一想到自己两难的窘境，周冠五颇有些远水不解近渴之感。’
周冠五苦思良久，想出了一个主意。他提出“利润包干”：即在完成额定任务前提下，超额利润由企业自主分配。具体按照4：3：3比例，分别用于生产建设，职工福利和工资奖励。结果，这个方案“两头讨巧”，不仅得到上级部门同意，还受到基层支持。工人热烈响应，自觉减少生产浪费。由此，一场轰轰烈烈的减产增收运动在首钢车间展开。
1981年年底，除了上缴北京市财政的2.7亿元，还剩下4000多万元。首钢第一次名正言顺有了自有资金，周冠五受到极大鼓舞，又接着提出“利润递增包干”：以2.7亿为基数，每年递增7.2％上缴国家，超额部分按3:1:1比例自主支配。
之后几年，在“承包制”的基础上，周冠五又推出了岗位责任制，实行利润递增包干，把首钢制度上的领先地位延续了下来。《北京日报》曾专题报道首钢建立健全岗位责任制的经验，并发表评论员文章《工业现代化的重要一步》。周冠五成为改革的明星人物，风光一时。
细究周氏改革，无非是以一招“激励法”调动工人积极性，在成本、工序、生产等具体环节并无科学性创树。然而，单藉此就已取得偌大成效，可见彼时管理之粗鄙，尚有巨大提升空间。
物换星移，1995年，因受其子经济罪牵连，周冠五从厂长任上卸职，安居西长安街某幢旧楼。那时首钢的标杆地位已经被几百公里外的邯钢取代，他开始用一副不无伤感的口吻对拜访者说，“首钢的人去邯钢学习，人家说，你们还学什么呀，我们都是一个字一个字照你们抄的。”大时代与小人物
安徽芜湖青年年广久，经营一个卖炒货的摊位，名曰“傻子瓜子”，1981年9月的一天，他正在炒瓜子，官员带着记者进来视察，第二天就登上《芜湖日报》，名字竟是《名不虚传的傻子瓜子》。
年广久出名了。营业额翻番，产品供不应求，于是请来帮工，最多时达100多人。人多手杂，难保口味纯正，销量却不减反增。此人读书不多，但天生一幅生意头脑，懂得多寡分配之道，因此虽无管理经验，抽调指派工人，倒也有条不紊。但倘若因此认定他乃管理人才或许不妥，其所作所为无非是一个精明商贩平常之举，既谈不上经验，也不是科学，不妨称为下意识。
事实上，终其一生，年广久都在用下意识经营生意。或许是市场历练的嗅觉，但嗅觉也有迟钝、失灵的时候。此人在1981年就成为百万富翁，靠得是市场意识、客户意识。然而日后生意式微、品牌散淡、家族争斗，以及个人生活的混乱，倘若探究根底，管理意识的淡薄、落后，与过分相信直觉，定然是重要诱因。年广久没有迈过个体户与企业家之间的鸿沟。
在当时，像陈志雄、年广久这样的个体户还有许多，譬如广州卖早餐的容志仁与泉州的做内衣的宋太平。前者一早上能卖300斤粉，四锅粥，生意红火一时。后者堪称中国“胸罩第一人”，所创“爱花”牌胸罩畅销一时。但他们都因时代或个人原因，放弃亲手开创的事业，销声匿迹。
1981年，日后一些名声大噪的商业精英还在昏暗中赶路，丝毫看不出任何卓尔不群的管理才干。惠州青年李东生东拼西凑5000元，成立TTK家庭电器有限公司，开始创业；李晓华与锅炉工生涯诀别，跑到南方进了一台冷饮机，到北戴河叫卖冷饮，大赚十万；温州，邱光和下海办了一家电器公司，开了几家门面，在“前店后厂”的作坊里开工生产小电器。
耐人寻味的是，年广久们一生都在个体户名分中挣扎，比之起点更低的李东生们反而最终蜕变成企业家。不同或在于，前者始终囿于已有成绩，在管理上难以突破；后者则不断学习、进取。
MRP Ⅱ引入与自动化
周冠五在北京推行“利润包干”时，沈阳第一机床厂引进了第一套MRPⅡ软件。此事虽不及周氏 改革名声响亮，却比之更具深远意义。
所谓MRP，即物料需求计划，集成制造业库存管理信息系统，用于解决制造企业原料采购与库存难题。该系统一经采用便大行其道，随着企业管理多元化与复杂化，人们又在其基础上集成了财务、销售、技术等新内容，是为MRPⅡ。
MRPⅡ于上世纪80年代初成型，沈阳第一机床厂1981年从德国工程师协会引入，大有不落人后，与时代接轨意味。
然而，此举其实是现实所迫。由于管理方式落后，国有大中型企业生产一团乱麻，到了令人望而生畏的地步。当时机械制造业，生产效率之低下，不及日美几十分之一，以致设备空置率奇高，产品拖沓，交货周期漫长，资金回流遥遥无期。许多企业就这样耗损精力，蹉跎岁月。
软件引进之初，由于本地化不足、耗资巨大、配套技术缺失等原因，遭遇一部分反对声音。同时，个别企业领导亦未引起足够的重视，单纯将其视为一款计算机软件，作为管理科学先进性的一面被搁置良久。可见人们在思想上仍是崇尚“人治”。
好在MRPⅡ并未被彻底弃用，其作用也就随即展现。一段时间后，沈阳第一机床厂的效益明显提高。上级主管部门予以重视，随后沈阳鼓风机厂、北京第一机床厂等企业相继引入MRPⅡ软件。难能可贵的是，后二者在原有基础上，结合自身需要，将本土特色融入其中。
若干年后，因CIMS实践成绩斐然，北京第一机床厂获得美国美国工程师协会“工业领先奖”。沈阳鼓风机厂信息中心发展成沈阳北方电脑公司，研发的北极星系列软件为中国制造企业提供解决方案。 MRPⅡ系统的精髓在于集中展现生产、经营环节，供决策者综合参考。本质上讲，是信息技术在管理层面的应用，属于自动化案例。
中国与世界
同属1981年记忆范畴的，还有“牡丹”牌电视机和托福考试。
这年，牡丹电视机厂开始生产彩色电视机，第一批产品刚下线就引发疯狂抢购。在外国产品一统天下的家电市场，人们澎湃着“国货当自强”的激情，全然不知令其自豪的牡丹彩电是出于松下生产线。
市场划开一个“大口子”，各地争相上马彩电项目。牡丹厂成为学习榜样，不得不派人到各地指导建厂。大到“做规划”，小至“选设备”，全部过问。不知不觉中，松下生产线在全国四面开花，松下管理哲学在潜移默化中渗透进来。
11月，托福试卷飞渡大洋，抵达北京。随后，中国大陆第一次托福考试小心翼翼的开始了。考试程序全部按照美国要求进行，光准备就达半年之久。人们不会料到，二十多年后托福考试竟如家常便饭，一月两三次。
1981年托福考试答题所用铅笔、橡皮、转笔刀都是美国货，因为担心中国铅笔质量不达标，影响机器判卷。国人在揶揄美国人过分较真的同时，多少有些羞愧。偌大一个国家，连铅笔色度标准都参差不齐，其他生产领域还存在多少昏聩事实，得过且过?
视角延宕开来，1981年的世界，已经在管理的探索上取得了长足的进步。
一水之隔的台湾，台塑集团接手若干外国工厂，并赴美国建厂。王永庆建立单元成本分析、个人绩效制度和事业部制度，追求经营合理化，而非利润最大化，受到台湾工商界推崇。而他在美国经济不景气时，并未辞退一名工人，以此践行其管理理想，一时为人称道。
1981年，台湾巨大机械成为亚洲第二大自行车生产商，推出的“捷安特”牌自行车引发台湾自行车销售狂潮。这家企业在管理上两个亮点：一是不遗余力推行“质管圈”活动，二是原材采购与产品出货中的“颜色管理法”。
1981年的美国，斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔与哈佛大学教授安东尼·阿索斯合著(《日本管理艺术》一书。该书以松下公司与美国电话电报公司为对象，比较日美企业管理之不同，提出著名的“7S”管理模式。
日裔管理学者威廉·大内代表作《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》同期问世。作者把美国企业管理称为A型，日本管理称为J型，两者融合为z型管理，核心理念是“信任、敏感与亲密”。
1981年转眼间变成了30年前。今天中国和世界间的那层迷雾正在慢慢消散。我们也认识到，“过河”不一定要“摸着石头”，还有很多更安全、更有效的方法。
——1981年秋《财富》记者约翰·鲁西
那个年代，混沌初开，大多数人能做到的就是随波逐流。
改革之初，一切还在“摸着石头过河”，政策在不断地试探中进行调整，经济状况时好时坏。在这种大环境下，国企不知道下一步该怎么走，民企在夹缝中倔强成长，有人叫嚣，有人沉默，更多的人在静观其变。
世间之事，如果是别人要求你做的，也就多了些敷衍应付意味。特殊年代充满口号色彩的公司治理，虽谈不上理念，却迎合了当时的形势，小有拥趸。彼时彼刻，改革的榜样与标杆胡乱树立了起来，试图以赢弱之身佐证政策立意，倘若形势异变，往往被潮流抛却，最终不过是大环境左右的小人物。
周冠五“利润包干”
对中国众多钢厂厂长来说，鸡年的春天来的特别的迟。
1981年4月9日，国家经委、财政部、物资总局等部门联合下发通知，决定严格控制钢铁产量，压缩“长线”钢材、增加“短线”钢材。其中明确要求首钢减产生铁29万吨，钢材7万吨，共占上年度总产量的9％。
时任首钢掌门人的周冠五在接到减产指令的那一刻，错愕地张大了嘴。作为最早的试点企业之一，首钢丝毫不敢鲁莽行事，不仅没有出现其他钢铁企业盲目浮夸的现象，还保持了较快增长。1978年改革开放以来首钢年净利润增长45.32％，上交利税年均增长27.91％，算得上一份差强人意的答卷。正当他对指令大惑不解之际，又接到了另一项任务。
来自直接主管北京市委的指示说：由于政府财政紧张，作为北京市工业企业的“带头兵”，首钢今年的上缴利润要力保达到2.7亿元，比上年增长9.3％。这意味着首钢在大幅减产前提下还要实现更大幅度的利润增长。
周冠五从直觉上认为不可能，他对下访的市长诉苦，“把首钢的全部家底都抖出来，满打满算利润最多2.65亿元，都缴上去了，企业留成一分没有，职工福利更飞到天上去了”。哪知市长说，“今年市里日子过不去，就是要给你们加加压。”周冠五顿时没了脾气。
现在看来，周冠五遇到的难题并不难解决，建立在粗放发展模式上的企业经营毫无成本优势可言，利润增长依赖资源消耗，可解燃眉之急，却无法持久。一旦经济形势恶化，势必出现财政危机。当时，走出“死角”的方法不外乎从管理人手，控制成本，提高原料利用率等等。
当时的理论界也在积极地研究在增加钢铁企业利润率的解决办法，1981年4月出版的《四川冶金》杂志上，名为《日本钢铁标准体系的特点及其使用方法》的文章提出日本钢铁标准的可取之处：其一，钢铁少而精，使用范围却比中国大；二是，检验项目少，采用科学的工艺管理制度；三是，注意标准本身的标准化，加强标准的统一化和通用化。
周冠五面对着这些新观点，陷入了沉思，他觉得这些观点新奇独特，从理论上讲，并不缺少实现可能，但是一想到自己两难的窘境，周冠五颇有些远水不解近渴之感。’
周冠五苦思良久，想出了一个主意。他提出“利润包干”：即在完成额定任务前提下，超额利润由企业自主分配。具体按照4：3：3比例，分别用于生产建设，职工福利和工资奖励。结果，这个方案“两头讨巧”，不仅得到上级部门同意，还受到基层支持。工人热烈响应，自觉减少生产浪费。由此，一场轰轰烈烈的减产增收运动在首钢车间展开。
1981年年底，除了上缴北京市财政的2.7亿元，还剩下4000多万元。首钢第一次名正言顺有了自有资金，周冠五受到极大鼓舞，又接着提出“利润递增包干”：以2.7亿为基数，每年递增7.2％上缴国家，超额部分按3:1:1比例自主支配。
之后几年，在“承包制”的基础上，周冠五又推出了岗位责任制，实行利润递增包干，把首钢制度上的领先地位延续了下来。《北京日报》曾专题报道首钢建立健全岗位责任制的经验，并发表评论员文章《工业现代化的重要一步》。周冠五成为改革的明星人物，风光一时。
细究周氏改革，无非是以一招“激励法”调动工人积极性，在成本、工序、生产等具体环节并无科学性创树。然而，单藉此就已取得偌大成效，可见彼时管理之粗鄙，尚有巨大提升空间。
物换星移，1995年，因受其子经济罪牵连，周冠五从厂长任上卸职，安居西长安街某幢旧楼。那时首钢的标杆地位已经被几百公里外的邯钢取代，他开始用一副不无伤感的口吻对拜访者说，“首钢的人去邯钢学习，人家说，你们还学什么呀，我们都是一个字一个字照你们抄的。”大时代与小人物
安徽芜湖青年年广久，经营一个卖炒货的摊位，名曰“傻子瓜子”，1981年9月的一天，他正在炒瓜子，官员带着记者进来视察，第二天就登上《芜湖日报》，名字竟是《名不虚传的傻子瓜子》。
年广久出名了。营业额翻番，产品供不应求，于是请来帮工，最多时达100多人。人多手杂，难保口味纯正，销量却不减反增。此人读书不多，但天生一幅生意头脑，懂得多寡分配之道，因此虽无管理经验，抽调指派工人，倒也有条不紊。但倘若因此认定他乃管理人才或许不妥，其所作所为无非是一个精明商贩平常之举，既谈不上经验，也不是科学，不妨称为下意识。
事实上，终其一生，年广久都在用下意识经营生意。或许是市场历练的嗅觉，但嗅觉也有迟钝、失灵的时候。此人在1981年就成为百万富翁，靠得是市场意识、客户意识。然而日后生意式微、品牌散淡、家族争斗，以及个人生活的混乱，倘若探究根底，管理意识的淡薄、落后，与过分相信直觉，定然是重要诱因。年广久没有迈过个体户与企业家之间的鸿沟。
在当时，像陈志雄、年广久这样的个体户还有许多，譬如广州卖早餐的容志仁与泉州的做内衣的宋太平。前者一早上能卖300斤粉，四锅粥，生意红火一时。后者堪称中国“胸罩第一人”，所创“爱花”牌胸罩畅销一时。但他们都因时代或个人原因，放弃亲手开创的事业，销声匿迹。
1981年，日后一些名声大噪的商业精英还在昏暗中赶路，丝毫看不出任何卓尔不群的管理才干。惠州青年李东生东拼西凑5000元，成立TTK家庭电器有限公司，开始创业；李晓华与锅炉工生涯诀别，跑到南方进了一台冷饮机，到北戴河叫卖冷饮，大赚十万；温州，邱光和下海办了一家电器公司，开了几家门面，在“前店后厂”的作坊里开工生产小电器。
耐人寻味的是，年广久们一生都在个体户名分中挣扎，比之起点更低的李东生们反而最终蜕变成企业家。不同或在于，前者始终囿于已有成绩，在管理上难以突破；后者则不断学习、进取。
MRP Ⅱ引入与自动化
周冠五在北京推行“利润包干”时，沈阳第一机床厂引进了第一套MRPⅡ软件。此事虽不及周氏 改革名声响亮，却比之更具深远意义。
所谓MRP，即物料需求计划，集成制造业库存管理信息系统，用于解决制造企业原料采购与库存难题。该系统一经采用便大行其道，随着企业管理多元化与复杂化，人们又在其基础上集成了财务、销售、技术等新内容，是为MRPⅡ。
MRPⅡ于上世纪80年代初成型，沈阳第一机床厂1981年从德国工程师协会引入，大有不落人后，与时代接轨意味。
然而，此举其实是现实所迫。由于管理方式落后，国有大中型企业生产一团乱麻，到了令人望而生畏的地步。当时机械制造业，生产效率之低下，不及日美几十分之一，以致设备空置率奇高，产品拖沓，交货周期漫长，资金回流遥遥无期。许多企业就这样耗损精力，蹉跎岁月。
软件引进之初，由于本地化不足、耗资巨大、配套技术缺失等原因，遭遇一部分反对声音。同时，个别企业领导亦未引起足够的重视，单纯将其视为一款计算机软件，作为管理科学先进性的一面被搁置良久。可见人们在思想上仍是崇尚“人治”。
好在MRPⅡ并未被彻底弃用，其作用也就随即展现。一段时间后，沈阳第一机床厂的效益明显提高。上级主管部门予以重视，随后沈阳鼓风机厂、北京第一机床厂等企业相继引入MRPⅡ软件。难能可贵的是，后二者在原有基础上，结合自身需要，将本土特色融入其中。
若干年后，因CIMS实践成绩斐然，北京第一机床厂获得美国美国工程师协会“工业领先奖”。沈阳鼓风机厂信息中心发展成沈阳北方电脑公司，研发的北极星系列软件为中国制造企业提供解决方案。 MRPⅡ系统的精髓在于集中展现生产、经营环节，供决策者综合参考。本质上讲，是信息技术在管理层面的应用，属于自动化案例。
中国与世界
同属1981年记忆范畴的，还有“牡丹”牌电视机和托福考试。
这年，牡丹电视机厂开始生产彩色电视机，第一批产品刚下线就引发疯狂抢购。在外国产品一统天下的家电市场，人们澎湃着“国货当自强”的激情，全然不知令其自豪的牡丹彩电是出于松下生产线。
市场划开一个“大口子”，各地争相上马彩电项目。牡丹厂成为学习榜样，不得不派人到各地指导建厂。大到“做规划”，小至“选设备”，全部过问。不知不觉中，松下生产线在全国四面开花，松下管理哲学在潜移默化中渗透进来。
11月，托福试卷飞渡大洋，抵达北京。随后，中国大陆第一次托福考试小心翼翼的开始了。考试程序全部按照美国要求进行，光准备就达半年之久。人们不会料到，二十多年后托福考试竟如家常便饭，一月两三次。
1981年托福考试答题所用铅笔、橡皮、转笔刀都是美国货，因为担心中国铅笔质量不达标，影响机器判卷。国人在揶揄美国人过分较真的同时，多少有些羞愧。偌大一个国家，连铅笔色度标准都参差不齐，其他生产领域还存在多少昏聩事实，得过且过?
视角延宕开来，1981年的世界，已经在管理的探索上取得了长足的进步。
一水之隔的台湾，台塑集团接手若干外国工厂，并赴美国建厂。王永庆建立单元成本分析、个人绩效制度和事业部制度，追求经营合理化，而非利润最大化，受到台湾工商界推崇。而他在美国经济不景气时，并未辞退一名工人，以此践行其管理理想，一时为人称道。
1981年，台湾巨大机械成为亚洲第二大自行车生产商，推出的“捷安特”牌自行车引发台湾自行车销售狂潮。这家企业在管理上两个亮点：一是不遗余力推行“质管圈”活动，二是原材采购与产品出货中的“颜色管理法”。
1981年的美国，斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔与哈佛大学教授安东尼·阿索斯合著(《日本管理艺术》一书。该书以松下公司与美国电话电报公司为对象，比较日美企业管理之不同，提出著名的“7S”管理模式。
日裔管理学者威廉·大内代表作《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》同期问世。作者把美国企业管理称为A型，日本管理称为J型，两者融合为z型管理，核心理念是“信任、敏感与亲密”。
1981年转眼间变成了30年前。今天中国和世界间的那层迷雾正在慢慢消散。我们也认识到，“过河”不一定要“摸着石头”，还有很多更安全、更有效的方法。