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前不久，我前往位于韩国龙仁市的三星人力资源发展中心。这里建筑结构宏大，在一处带顶回廊里可以见到一幅地图，上面将地球分成两部分：一部分是三星已开展业务的国家，亮着蓝灯；当然，这幅地图大部分已被蓝灯覆盖。大厅里，有一幅英文标语写着“GO！Go！Go！”
每年，会有超过五万名员工在创意学院及其兄弟机构接受培训，内容都是有关三星运营的方方面面：“3P”原则（产品、流程和人）、公司拓展新市场所需的“全球管理技能”、有些员工还会通过一起制作韩式泡菜来学习团队合作和韩国文化。
实际上，三星的内部规章和外部战略——从电视机应如何设计到公司的“危机永恒”哲学，统统是根据董事长李健熙的学说编撰和制定的。
自从李健熙1987年接掌公司以来，到去年三星的销售额增长了5775%，达1410亿美元。以此收入衡量，三星当属全球最大的电子企业。尽管业务触角已遍布全球，但三星的形象仍不明朗。它在手机、液晶电视、内存芯片等多个领域都是全球第一，其业务体系涵盖人的生老病死，衣食住行。
庞大的体量与模糊的外形之内，三星却有着鲜明的性格基因。对技术近乎偏执的追求，对外的快速反应能力，对内的超强执行能力，还有时刻的危机感，是其帝国得以形成的基因。
疯狂基因下的技术赌注
人人都知道史蒂夫·乔布斯与苹果公司或是盛田昭夫与索尼公司的故事，但如果谈到三星和李健熙，你会想到什么？有人或许会提起韩国政府对本土大企业的支持以及资金渠道的支持，但在三星内部，还要从李健熙和“法兰克福厅”说起。
法兰克福厅是严格按照德国一家酒店的一问普通会议室复制的。1993年，就是在那间会议室里，李健熙召集手下管理人员，确定了三星的转型计划，使当时还只是一家二流电视机生产商的三星成为全球最大规模、最具实力的电子制造商。要实现这一目标，三星需要从一家高产低质的制造企业转变为高质量企业，即使这需要牺牲销售额也别无选择。这意味着三星要走出韩国，放眼全球。
真正使三星成为世界知名品牌的，是其智能手机。三星对抗苹果的战略正在取得成功——其Galaxy系列手机销量已超过iPhone。除苹果之外，三星或许是唯一一家只要发布新产品，就能引得拥趸在店外排起长队等候的品牌，3月14日其Galaxy SIV在纽约发售时便是如此盛况——而三星电子只是三星集团的一部分。
更大的三星集团为韩国贡献了17%的GDP。它在全球80多个国家和地区拥有37万名员工，但无论在哪里，你都无法像韩国这样处处感到三星的存在——它的实力之大，甚至可以称得上是“第二个政府”。
一位首尔居民可能会出生在三星医疗中心，然后被父母带回一套由三星房地产部门开发的房子。她的婴儿床或许是进口的，但运送时使用的集装箱却有可能是三星重工生产的。当她慢慢长大，可能会看到三星人寿保险的广告，而这则广告有可能是由第一企划（Cheil Worldwide）制作的一一这是三星旗下的一家广告公司。她穿的衣服可能是Bean Pole牌的，这个牌子源于三星纺织部门。当亲朋好友来访时，他们可能会住在The Shilla酒店，或者到The Shilla免税店购物，这一切统统归三星所有。
数十年来，这样的综合性企业集团早已在多数工业化国家失宠。但与Gulf+Western、Sunbeam和其他已经销声匿迹的综合性企业集团相比，三星的独特之处在于它的专注和极端机会主义。新加坡国立大学教授、《当索尼遇到三星》一书的作者张世真说，“三星所有的走向都由CEO.决定，没有任何讨论的余地——其他人只负责执行命令。”
“三星就像一只上了发条的钟表。”sanford C.Bernstein分析师、2004—2010年期间曾在三星业务战略部门间断任职的马克·纽曼说，“你必须遵守规则，否则，来自同事的压力会让你受不了。如果你不能遵照指令办事，你在这家公司就待不下去。”
再来看看三星拓展新产品类别时所采取的严格程序。与LG、现代集团等其他韩国大型企业集团一样，第一步是从小做趁：着手制造目标行业的关键零部件。最理想的情况是，这个部件需要出较高的制造成本，因为较高的进入门槛有助于限制竞争。
微处理器和存储芯片就是两个理想的选择。“一家半导体材料工厂需要一下子投资20～30亿美元，而你不可能只建半个厂。”三星全球公关部门负责人Lee Keon Hyok说，“你要么一次性建好整个厂，要么就别建。”一旦工厂建成，三星就开始向其他公司销售它生产的零部件。这使它得以了解整个行业的运作机制。
当三星决定扩大业务、与购买其零部件的这些公司展开竞争时，它会在工厂设施和技术上投入大量资金，使自身处于一个其他公司难以企及的高起点。去年，三星电子斥资215亿美元用于资本性开支，较苹果公司同期同类投资高出一倍以上。“三星在技术上下了，大赌注。”纽曼说，“他们会做非常彻底的研究，然后孤注一掷。”
1991年，三星开始生产液晶面板并出售给其他电视机品牌。1994年，它开始生产iPad和智能手机等电子产品上使用的闪存产品。目前，三星是全球最大的液晶电视制造商，其闪存产品和RAM晶片的销量也是世界第一。2012年，它超过诺基亚，成为全球头号手机制造商。改变一切。
除了你的妻子和孩子
三星是李健熙的父亲李秉哲在1938年创建，以贩卖蔬菜水果起家。李秉哲1987年去世后，李健熙接任董事长。在李健熙的带领下，三星得以迅速壮大。不过，李健熙的目标并不只是将三星打造成一家成功的韩国企业，他希望三星能成为世界级大公司。他甚至还给自己定了实现这个目标的期限：2000年。
1993年，李健熙开始到世界各地考察。2月份他在加州南部一家电器商店看到，橱窗里陈列的是索尼和松下的电视机，而三星的产品被放在后排的低层货架上，落满了灰尘。李健熙大为不快。6月份他去了趟德国，住在法兰克福酒店。他要求数百名三星管理人士全体赶到那里集合，所有人都去了。李健熙从6月7日开始发表讲话，一连三天。这次演说流传下来的最著名的一句话是，“除了老婆、孩子，一切都要改变”。 这次讲话后来被正式称为“1993法兰克福宣言”。法兰克福宣言的内容被称为“新管理”，其诸多原则被整理成一本200页的书分发给每位三星员工。李健熙随后走遍世界各地，到三星帝国的各个角落传播他的教义，那些讲话内容加起来有8500页之多。
在大量核心口号中，“鼓励个体发展”和“改变从我开始”是最常听到的句子。所有这些在三星的另一处圣地——位于首尔以南约240公里的Gumi园区里也有生动展示。
Gumi工厂是三星全球工厂网络的一部分，仅2012年，Gumi工厂总共生产了4亿部手机，相当于每秒就有12部手机下线。Gumi的手机装配车间采用的是小工房方式：每个工人站在三边形工作台里面，所有必需的工具和工件材料都在工人伸手就可拿到的范围之内。每个工人要负责一部手机的全部组装工作。分布在装配车间各处的电脑工作站可以从世界各地的三星工厂实时采集生产数据。
不过，提高效率和业绩的努力在三星未必一直是最受推崇的。1995年，李健熙听说他作为新年礼物送出的手机很不实用，非常惊愕。他下令将15万部手机集中到Cumi工厂外面的一块场地上。随后，它们被付之一炬。、李健熙当时说：“如果你们再造出这样的劣质产品，我会再到这里，再烧一次。”
这次教训后来果真受到重视。2012年5月，就在Galaxy SIII手机距离发货只有二三周的时候，一位客户告诉三星，这款手机的后盖显得有些廉价。仓库里存放着10万个这种设计不佳的后盖，还有已运到机场准备发货的成品手机的后盖。10万个后盖和成品手机上的后盖随后全部被报废重做。
还有两次标志性的举动推动了三星智能手机的异军突起。第一次是在2009年，当时，三星决定在谷歌的安卓操作系统上投入大赌注。它的第一款安卓手机是Galaxy。安卓系统当时还未成熟，远远落后于iPhone采用的iOS操作系统。但安卓系统是开源的，所有手机厂家都可以免费采用该系统。2010年，三星推出Galaxy S系列——这是它的第二个重大决策：采用大屏幕。
没人知道合理的手机屏幕应该是多大，所以，三星各种类型都做，看看哪一种最能被接受。与苹果专注于单一机型不同，三星坚持的是广泛尝试、快速推新的“迁就消费者”的策略。李健熙表示：“当我们推出Galaxy S3，有部分用户反映屏幕过大时，我们就推出了屏幕小一号的Galaxy S3 mini。我们观察市场反应，并迅速做出应对”
我们一直处于危机中
生产大量不同尺寸的同款手机，让市场来选择，三星的这一高成本做法在很多公司看来不可行，但三星拥有生产显示屏、内存、处理器以及其他高科技元器件的能力，使得自身得以与竞争对手区别开来。这种垂直整合的模式在10年前比较常见，现在只有三星和苹果两家公司还在坚持。
三星在垂直产业链整合方面极具优势，从关键部件到产品的设计、制造，三星都是自己完成。这样做的好处在于，无论市场出现供大于求还是供不应求的局面，三星各个工厂之间都能做到有序协调、相互照应，这种整合和协同是其他厂商根本不具备、的。需要注意的是，三星在技术上所下的大赌注确实会带来风险，后发的企业在产品研发和创新方面不应盲目效仿。
苹果的策略是少机型、精设计，三星则是迅速尝试所有机型。三星移动业务的营销部门负责人DJ Lee说，“我们密切关注市场，然后迅速做出反应。”
“三星对新设计采取了差异化的产品结构。”Gartner分析师迈克尔·加滕伯格说，“如果我想要一个介于iPad和iPad mini之间的产品，苹果就拿不出来。”
三星生产的处理器、存储芯片和照相组件不仅可用于三星自己的智能手机，还被其他许多厂家采用——包括iPhone5上的微处理器。如果一家制造业客户只是联系三星要求采购新型处理器，这样的信息本身就很珍贵。“能够提前了解供应链，这是它们获得优势的关键要素之一。”Stratey Analytics的尼尔·马斯顿说，“他们能借此看到三年后的趋势。”
“了解竞争对手的路线图，比如苹果的，知道它正在做什么，这些信息太有用了。”市场研究机构Bernstein的纽曼说，“这不是抄袭，而且这并不违法。你刚好知道苹果公司2013年需要一种四核处理器。”
不过，在讨论三星不久后的前景会怎样时，Lee Keon Hyok没有表现出任何乐观姿态。他明白，对已有的成功沾沾自喜是与“新管理”的原则相抵触的。“2010年是整个集团业绩特别好的一年。可董事长说，‘我们今天的主要业务有可能在十年内消失。’”
或许，三星会发展到过于庞大的地步，进而再次引来韩国政府的关注。又或许，苹果公司势不可挡，就连李健熙也不知该如何与之竞争。还有一种更大的可能性，那就是出现另一家公司，它将以三星对其竞争对手之道还治三星。移动行业独立分析师贺拉斯·德迪乌说：“三星在每部智能手机上赚到的利润要低于苹果。中国人的利润更低。如果智能手机有朝一日变成廉价的大路货，三星在竞争中会有怎样的表现？”
Lee Keon Hyok预计，智能手机的确有可能变成大路货，就像上世纪90年代个人电脑的境遇一样。“不过你要记得，我们生产很多零部件。”他说，“手机的形状可能会变，但它还是会需要AMOLED（有机发光二极体面板）显示器、存储器和处理器。我们已经充分准备好应对这些变化。”
当移动业务不能再带来利润时，要寻找出路，三星将不得不进入其他那些需要大量前期资金和专业技术的大规模制造业。2011年底三星曾宣布，到2020年之前，将投入200亿美元开发医疗设备、太阳能面板、液晶照明、生物技术和电动车电池方面的高技术产品。如果到时候三星的电池或核磁共振成像机不能占据市场。董事长可能还会将大堆产品付之一炬。DJ Lee说，“董事长一直在提醒‘危机是永恒的’。我们处在危险中，我们一直处于危机中。”
每年，会有超过五万名员工在创意学院及其兄弟机构接受培训，内容都是有关三星运营的方方面面：“3P”原则（产品、流程和人）、公司拓展新市场所需的“全球管理技能”、有些员工还会通过一起制作韩式泡菜来学习团队合作和韩国文化。
实际上，三星的内部规章和外部战略——从电视机应如何设计到公司的“危机永恒”哲学，统统是根据董事长李健熙的学说编撰和制定的。
自从李健熙1987年接掌公司以来，到去年三星的销售额增长了5775%，达1410亿美元。以此收入衡量，三星当属全球最大的电子企业。尽管业务触角已遍布全球，但三星的形象仍不明朗。它在手机、液晶电视、内存芯片等多个领域都是全球第一，其业务体系涵盖人的生老病死，衣食住行。
庞大的体量与模糊的外形之内，三星却有着鲜明的性格基因。对技术近乎偏执的追求，对外的快速反应能力，对内的超强执行能力，还有时刻的危机感，是其帝国得以形成的基因。
疯狂基因下的技术赌注
人人都知道史蒂夫·乔布斯与苹果公司或是盛田昭夫与索尼公司的故事，但如果谈到三星和李健熙，你会想到什么？有人或许会提起韩国政府对本土大企业的支持以及资金渠道的支持，但在三星内部，还要从李健熙和“法兰克福厅”说起。
法兰克福厅是严格按照德国一家酒店的一问普通会议室复制的。1993年，就是在那间会议室里，李健熙召集手下管理人员，确定了三星的转型计划，使当时还只是一家二流电视机生产商的三星成为全球最大规模、最具实力的电子制造商。要实现这一目标，三星需要从一家高产低质的制造企业转变为高质量企业，即使这需要牺牲销售额也别无选择。这意味着三星要走出韩国，放眼全球。
真正使三星成为世界知名品牌的，是其智能手机。三星对抗苹果的战略正在取得成功——其Galaxy系列手机销量已超过iPhone。除苹果之外，三星或许是唯一一家只要发布新产品，就能引得拥趸在店外排起长队等候的品牌，3月14日其Galaxy SIV在纽约发售时便是如此盛况——而三星电子只是三星集团的一部分。
更大的三星集团为韩国贡献了17%的GDP。它在全球80多个国家和地区拥有37万名员工，但无论在哪里，你都无法像韩国这样处处感到三星的存在——它的实力之大，甚至可以称得上是“第二个政府”。
一位首尔居民可能会出生在三星医疗中心，然后被父母带回一套由三星房地产部门开发的房子。她的婴儿床或许是进口的，但运送时使用的集装箱却有可能是三星重工生产的。当她慢慢长大，可能会看到三星人寿保险的广告，而这则广告有可能是由第一企划（Cheil Worldwide）制作的一一这是三星旗下的一家广告公司。她穿的衣服可能是Bean Pole牌的，这个牌子源于三星纺织部门。当亲朋好友来访时，他们可能会住在The Shilla酒店，或者到The Shilla免税店购物，这一切统统归三星所有。
数十年来，这样的综合性企业集团早已在多数工业化国家失宠。但与Gulf+Western、Sunbeam和其他已经销声匿迹的综合性企业集团相比，三星的独特之处在于它的专注和极端机会主义。新加坡国立大学教授、《当索尼遇到三星》一书的作者张世真说，“三星所有的走向都由CEO.决定，没有任何讨论的余地——其他人只负责执行命令。”
“三星就像一只上了发条的钟表。”sanford C.Bernstein分析师、2004—2010年期间曾在三星业务战略部门间断任职的马克·纽曼说，“你必须遵守规则，否则，来自同事的压力会让你受不了。如果你不能遵照指令办事，你在这家公司就待不下去。”
再来看看三星拓展新产品类别时所采取的严格程序。与LG、现代集团等其他韩国大型企业集团一样，第一步是从小做趁：着手制造目标行业的关键零部件。最理想的情况是，这个部件需要出较高的制造成本，因为较高的进入门槛有助于限制竞争。
微处理器和存储芯片就是两个理想的选择。“一家半导体材料工厂需要一下子投资20～30亿美元，而你不可能只建半个厂。”三星全球公关部门负责人Lee Keon Hyok说，“你要么一次性建好整个厂，要么就别建。”一旦工厂建成，三星就开始向其他公司销售它生产的零部件。这使它得以了解整个行业的运作机制。
当三星决定扩大业务、与购买其零部件的这些公司展开竞争时，它会在工厂设施和技术上投入大量资金，使自身处于一个其他公司难以企及的高起点。去年，三星电子斥资215亿美元用于资本性开支，较苹果公司同期同类投资高出一倍以上。“三星在技术上下了，大赌注。”纽曼说，“他们会做非常彻底的研究，然后孤注一掷。”
1991年，三星开始生产液晶面板并出售给其他电视机品牌。1994年，它开始生产iPad和智能手机等电子产品上使用的闪存产品。目前，三星是全球最大的液晶电视制造商，其闪存产品和RAM晶片的销量也是世界第一。2012年，它超过诺基亚，成为全球头号手机制造商。改变一切。
除了你的妻子和孩子
三星是李健熙的父亲李秉哲在1938年创建，以贩卖蔬菜水果起家。李秉哲1987年去世后，李健熙接任董事长。在李健熙的带领下，三星得以迅速壮大。不过，李健熙的目标并不只是将三星打造成一家成功的韩国企业，他希望三星能成为世界级大公司。他甚至还给自己定了实现这个目标的期限：2000年。
1993年，李健熙开始到世界各地考察。2月份他在加州南部一家电器商店看到，橱窗里陈列的是索尼和松下的电视机，而三星的产品被放在后排的低层货架上，落满了灰尘。李健熙大为不快。6月份他去了趟德国，住在法兰克福酒店。他要求数百名三星管理人士全体赶到那里集合，所有人都去了。李健熙从6月7日开始发表讲话，一连三天。这次演说流传下来的最著名的一句话是，“除了老婆、孩子，一切都要改变”。 这次讲话后来被正式称为“1993法兰克福宣言”。法兰克福宣言的内容被称为“新管理”，其诸多原则被整理成一本200页的书分发给每位三星员工。李健熙随后走遍世界各地，到三星帝国的各个角落传播他的教义，那些讲话内容加起来有8500页之多。
在大量核心口号中，“鼓励个体发展”和“改变从我开始”是最常听到的句子。所有这些在三星的另一处圣地——位于首尔以南约240公里的Gumi园区里也有生动展示。
Gumi工厂是三星全球工厂网络的一部分，仅2012年，Gumi工厂总共生产了4亿部手机，相当于每秒就有12部手机下线。Gumi的手机装配车间采用的是小工房方式：每个工人站在三边形工作台里面，所有必需的工具和工件材料都在工人伸手就可拿到的范围之内。每个工人要负责一部手机的全部组装工作。分布在装配车间各处的电脑工作站可以从世界各地的三星工厂实时采集生产数据。
不过，提高效率和业绩的努力在三星未必一直是最受推崇的。1995年，李健熙听说他作为新年礼物送出的手机很不实用，非常惊愕。他下令将15万部手机集中到Cumi工厂外面的一块场地上。随后，它们被付之一炬。、李健熙当时说：“如果你们再造出这样的劣质产品，我会再到这里，再烧一次。”
这次教训后来果真受到重视。2012年5月，就在Galaxy SIII手机距离发货只有二三周的时候，一位客户告诉三星，这款手机的后盖显得有些廉价。仓库里存放着10万个这种设计不佳的后盖，还有已运到机场准备发货的成品手机的后盖。10万个后盖和成品手机上的后盖随后全部被报废重做。
还有两次标志性的举动推动了三星智能手机的异军突起。第一次是在2009年，当时，三星决定在谷歌的安卓操作系统上投入大赌注。它的第一款安卓手机是Galaxy。安卓系统当时还未成熟，远远落后于iPhone采用的iOS操作系统。但安卓系统是开源的，所有手机厂家都可以免费采用该系统。2010年，三星推出Galaxy S系列——这是它的第二个重大决策：采用大屏幕。
没人知道合理的手机屏幕应该是多大，所以，三星各种类型都做，看看哪一种最能被接受。与苹果专注于单一机型不同，三星坚持的是广泛尝试、快速推新的“迁就消费者”的策略。李健熙表示：“当我们推出Galaxy S3，有部分用户反映屏幕过大时，我们就推出了屏幕小一号的Galaxy S3 mini。我们观察市场反应，并迅速做出应对”
我们一直处于危机中
生产大量不同尺寸的同款手机，让市场来选择，三星的这一高成本做法在很多公司看来不可行，但三星拥有生产显示屏、内存、处理器以及其他高科技元器件的能力，使得自身得以与竞争对手区别开来。这种垂直整合的模式在10年前比较常见，现在只有三星和苹果两家公司还在坚持。
三星在垂直产业链整合方面极具优势，从关键部件到产品的设计、制造，三星都是自己完成。这样做的好处在于，无论市场出现供大于求还是供不应求的局面，三星各个工厂之间都能做到有序协调、相互照应，这种整合和协同是其他厂商根本不具备、的。需要注意的是，三星在技术上所下的大赌注确实会带来风险，后发的企业在产品研发和创新方面不应盲目效仿。
苹果的策略是少机型、精设计，三星则是迅速尝试所有机型。三星移动业务的营销部门负责人DJ Lee说，“我们密切关注市场，然后迅速做出反应。”
“三星对新设计采取了差异化的产品结构。”Gartner分析师迈克尔·加滕伯格说，“如果我想要一个介于iPad和iPad mini之间的产品，苹果就拿不出来。”
三星生产的处理器、存储芯片和照相组件不仅可用于三星自己的智能手机，还被其他许多厂家采用——包括iPhone5上的微处理器。如果一家制造业客户只是联系三星要求采购新型处理器，这样的信息本身就很珍贵。“能够提前了解供应链，这是它们获得优势的关键要素之一。”Stratey Analytics的尼尔·马斯顿说，“他们能借此看到三年后的趋势。”
“了解竞争对手的路线图，比如苹果的，知道它正在做什么，这些信息太有用了。”市场研究机构Bernstein的纽曼说，“这不是抄袭，而且这并不违法。你刚好知道苹果公司2013年需要一种四核处理器。”
不过，在讨论三星不久后的前景会怎样时，Lee Keon Hyok没有表现出任何乐观姿态。他明白，对已有的成功沾沾自喜是与“新管理”的原则相抵触的。“2010年是整个集团业绩特别好的一年。可董事长说，‘我们今天的主要业务有可能在十年内消失。’”
或许，三星会发展到过于庞大的地步，进而再次引来韩国政府的关注。又或许，苹果公司势不可挡，就连李健熙也不知该如何与之竞争。还有一种更大的可能性，那就是出现另一家公司，它将以三星对其竞争对手之道还治三星。移动行业独立分析师贺拉斯·德迪乌说：“三星在每部智能手机上赚到的利润要低于苹果。中国人的利润更低。如果智能手机有朝一日变成廉价的大路货，三星在竞争中会有怎样的表现？”
Lee Keon Hyok预计，智能手机的确有可能变成大路货，就像上世纪90年代个人电脑的境遇一样。“不过你要记得，我们生产很多零部件。”他说，“手机的形状可能会变，但它还是会需要AMOLED（有机发光二极体面板）显示器、存储器和处理器。我们已经充分准备好应对这些变化。”
当移动业务不能再带来利润时，要寻找出路，三星将不得不进入其他那些需要大量前期资金和专业技术的大规模制造业。2011年底三星曾宣布，到2020年之前，将投入200亿美元开发医疗设备、太阳能面板、液晶照明、生物技术和电动车电池方面的高技术产品。如果到时候三星的电池或核磁共振成像机不能占据市场。董事长可能还会将大堆产品付之一炬。DJ Lee说，“董事长一直在提醒‘危机是永恒的’。我们处在危险中，我们一直处于危机中。”