建立PMC对于公司而言，不啻一次彻底的流程变革。面对变革的成本和风险，就像一场“磨刀”和“砍柴”的博弈。
　　
　　当公司的发展规模已经成为了当然的行业翘楚，从销售额的维度已经远远地将竞争对手甩在了后面。然而笔者细想后发现，10多年的发展，与其说是公司的成功，不如说是销售策略的成功。公司在这持续数年的快速增长过程中，生产、品管、采购、物流基本上是被不断增长的业务拖着走，而现在越来越明显的趋势彰显出生产、物流系统已经成为制约甚至摧毁公司进一步发展的桎梏。
　　因此自从接手企管部，就一直试图在公司层面推动筹建PMC部门。公司现存的一些管理体制几乎可以用“匪夷所思”来形容，例如：将生产和品管捆绑在一起，导致的结果出现全面的质量失控，质量索赔成为鲸吞公司利润的主要因素；再例如：各制造分厂被赋予很多不应该具有的职能，使一个单纯的制造执行单位兼具了从品管、采购、物流一直到技术的职能。而这些还只是一些“肤浅”的问题，更关键的是，公司复杂的产品和生产、供应系统竟然没有专门的计划控制环节。换言之，公司的生产、制造、物流都是在缺乏“大脑”的情形下运转。
　　从企管部的角度，一直都希望能够推动公司成立专门的计划部，负责生产计划与物料控制（PMC），将分散在生产部、制造分厂、采购部、业务部门的分别“孤立”的计划与控制职能归口统筹。业务部门的订单经过业务管理部的价格评审，直接进入PMC部门来根据产能、物料计划、生产工程等要素进行交期评审，并形成生产计划和物料计划分解到各职能和执行单位。
　　不过，要将分散在各职能和执行单位的部分“权力”集中到PMC部门，对一家运转十数年的“成功”企业来说，不啻是一场革命。怎么运作才能使之不会破坏现有的稳定平衡局面，比分析透彻、力透纸背的方案更重要。
　　加入公司不久，笔者就提出过要筹建PMC部门。原因很简单，现在分散在产、供、销各个环节分散的计划必须要通过一个部门来集成，并统筹调度后分解到各个作业环节。PMC对于已经上规模的制造型企业来说，应该是必需部门。
　　年底06年集团的组织架构调整筹划当中把PMC部作为新增加的部门来考虑预算。作为计划的集中和统筹调度部门，PMC的部门经理必须拥有超过一般部门经理的很大权限；甚至，在运作过程中，他具备的权限要超过生产总监、物流总监和销售总监。这同样也意味着必须要增加总经理团队的编制；更意味着目前的生产、物流、销售等部门必须要让出计划的权限，更多是在PMC之下处于执行的地位。
　　如果仅仅从技术上来考虑，筹建PMC部门并不是件困难的事。先成立PMC小组，对研、产、供、销的跨部门内部流程进行梳理和整合，使以前分散的计划和调度职能集中起来；然后是培训，通过培训物色和组织能够执行的团队；然后是并行试运行阶段，试运行过程中随时调整流程使之更趋合理，同时在这个过程中对现在的作业人员进行评定和筛选，以确保在PMC部门正式运作之时，工作流和作业习惯都能够事先地调试到位。
　　但公司现在面临的困难使PMC更多还停留在纸上谈兵的阶段。公司担心生产、采购和销售部门一旦削弱了计划职能，而PMC仍不能“扛”起来时，会给公司带来更大的乱局。这种担心跟以往ERP上线运行的差强人意有关——公司在03年底即决策上ERP系统，经过差不多1年的开发，在04年底开始上线运行。通过05年一整年的运作，ERP仍不能达到项目的初衷，甚至连指望系统能够“跑顺”都几成奢望。
　　一朝被蛇咬，于是现在多少是怕草绳。公司发展到一定规模，整个机体的运转无奈地变得僵化和迟缓，像是蠢笨的巨人一样。建立PMC部门对整个公司的内部管理来说，不啻是一次彻底的流程变革，但对变革的成本以及风险，单个的管理者或是管理者团队是难以决策的。保守固然墨守成规，有坐以待毙之嫌，但总算是形势逼人；而变革却难免面临失败，却与决策人的责任挂钩，无论如何是沉甸甸的包袱。
　　最终的预算尊重了最高决策层的意见，暂时搁置PMC部门的计划，既没有预设PMC部门 ，也没有考虑明年可能的预算。没有变革的压力，对公司决策团队来说至少可以全力以赴面对订单的压力。质量、成本、交期，一个都不能差。
　　记得曾在主持公司目标管理的会议上经提到过“磨刀不误砍柴工”。意思有两重：一是作为二线职能部门——磨刀的部门，开展工作尽量不干扰一线部门——砍柴的部门的正常工作；二是二线职能部门的工作是为一线部门磨好刀，以利于其砍柴。不过，在PMC部门筹建这个问题上，很容易就沦为“不磨刀误了砍柴工”。