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摘要：如何通过有效管理机制来留住核心员工是当今企业人力资源管理的策略重点之一。文章从人力资源管理的角度，着重阐述通信施工企业如何在薪酬制度设置、个人职业生涯指导等方面来留住企业的核心员工。
关键词：通信施工企业；核心员工；人力资源
近年来，随着通信产业的迅猛发展，越来越多的通信设备向着小型化、集成化方向发展，通信施工企业也从以前的劳动密集型向高科技技术型转变，然而作为通信施工类企业却面临着前所未有的来自内部与外部的挑战，内部由于项目毛利润大幅下降，企业为求稳步发展只能保证人工成本在逐年小幅上涨，但却无法满足企业内所有员工的对薪资上涨的期望，外部由于通信市场的逐步开放，大量小型通信施工企业开始涌入，由于他们本身缺乏人才，所以一般通过高薪来吸引一部分人才来完成某一项目的交付，这就造成了在如今的通信施工企业内核心员工频繁跳槽的现象，这种被认为是对企业缺乏忠诚度的行为引起了一系列的社会问题。如：企业浪费了大笔资金在招聘和训练新员工，企业的机密文件，核心技术外流等等。所以人力资源部门在企业留存核心员工中逐渐开始扮演重要的角色。
一、核心员工对于通信施工企业的意义
核心员工作为高新技术型通信施工企业的关键人才，对于它的生存和发展起着重要的作用，他的可替代性较小和替代成本较高，使得其他竞争者难以模仿。在过去，这个竞争优势主要是自然资源、技术和规模化经济。而在近年来，逐渐扩展到企业的特色，企业发展中所构成的复杂社会关系等等，而这些都是由核心员工来创造的。很多企业都为员工流失率太高、核心人才留不住而苦恼，抱怨员工要求越来越高。而员工也抱怨工作环境太差，加班时间越来越长，工资薪酬得不到改善，所以选择跳槽。调查表明员工留存率主要影响因素有：工资薪酬，个人职业的发展与主管的关系和企业的诚信度。
二、通信施工企业的特点
通信网络作为工业化向信息化迈进的重要手段和工具，对于一个国家乃至社会的经济走向具有决定性的意义，而通信网络在很大程度上依赖于通信施工企业的支撑，但现今通信施工企业的一大特征是面对市场一线、竞争激烈、人员流动性大。同时通信技术的更替周期越来越短，若企业没有一批高素质和拥有专业知识技能的核心员工，将会影响业务的顺利开展乃至企业的生存发展。
三、通信施工企业如何留存核心员工
（一）建立公正合理的薪酬制度
提高核心员工的留存率首先要有完善的绩效考核体系。正确而客观的评价员工的工作成果以及与上司对其要求的距离，并能在奖励与薪酬上得到合理的反映，这不仅仅是关系员工的切身利益——薪酬，也关系到公司对员工工作的认同——奖励。错误的绩效考核与奖励机制不可想象，比如甲是勤奋工作的人，一直在项目施工一线兢兢业业，而乙是只会拍马屁的人。领导希望有更多的甲，却实际上奖励乙，尽管他知道拍马屁是不好的，但是公司也没有一个合理的评价奖励与监督约束机制。别人看到乙收奖励，就会纷纷效仿。那么领导就会得到更多像乙一样的人，那些勤奋工作的人，要么变成乙，要么便会离开公司。另一方面，人人都希望自己的工资会上涨，所以尽管绩效工资是正确的，时间长了，如果员工看到自己的工资还是没有涨，还是会不满意的。所以可以建立奖励机制，奖励那些在施工一线时间待得久，表现优异的员工。比如给在海外项目工作一年的员工额外的奖励或福利。还有一种增强员工满意度，提升核心员工留存率的方法是给核心员工一定的公司股份或期权，使他们感觉自己是公司的一部分。
（二）关注核心员工个人职业生涯的发展
更多的升职机会，学习先进技术，获得培训的机会，有助于留存核心员工。培训是以教育，训练现有员工为其以后升职，获得更大发展为目的，这样也有助于企业的干部储备。研究表明，在所有吸引年轻员工的因素中，职业培训以获得更好的发展是很重要的一点。员工的提升对高新技术型企业的持续发展也很重要。通过员工自身专业素质的提高，员工所获得的不仅仅是物质上的奖励，也使他们认识到了自己对雇主的价值。另一方面，当公司的发展与个人职业生涯的发展协調时，公司处于稳定成长期。当个人的发展明显落后于公司的发展时，公司应该给予其一定的提醒或调岗等等办法，如仍不能达到公司的要求时，当然就会被公司淘汰；但当个人的发展快于公司的发展时，公司就需要给其更大空间，以使其发挥所能。如果在公司没能提供发挥其最大能力的舞台，员工的离职也是时间问题，因此关注员工的职业生涯与公司发展的关系也是非常关键的。
（三）明确岗位职责和工作描述
一个满意的员工会清晰的知道他每天的工作是什么，雇主在他身上期待得到什么。对工作目的不明确或对雇主期待不清楚会导致员工的情绪消极。会使他们失去内在安全感，让他们认为自己很失败，从而导致想要跳槽的情绪。大多数中小企业在招聘过程中对岗位的描述与用人部门没有一个深入细致的沟通，以导致招进的员工的学历，经验，技能，性格，价值观与用人部门的标准不合，而导致人员流动。还有一种可能是人事部门在明确对应聘人员的要求同时，也严格按照这些标准去人才市场去招人，但由于长时间都找不到合适的人才，最后不得不降低标准，甚至于只能招进一些不太满意的员工做过渡性的工作，等有合适的人才更换。另一种可能性是中小企业的人力资源管理不规范，招聘体系没有一个严格的执行标准，只能凭人事部门主管的经验喜好去评价应聘者，因此评价有失偏颇的几率很大。比如，要招聘一个性格外向的，但是应聘者在面试中尽量表现的很外向活泼，因此招聘主管在招进来之后，才发现与事先的要求有一定的距离，而最终不利于公司与个人的发展。
4.企业文化对员工的影响
一个相对开放，鼓励员工自己安排工作的环境可以激发员工的创造力。监督管理员工的力度对核心员工的留存率有重要影响。员工离开他们的主管和同事的情况多于他们离开企业。根据马斯洛的需求定律，人的需求分为五个等级，物质，安全感，归属感，自尊和自我价值体现。人们总是在低一级的需求满足后去追求下一层的需求。对于核心员工来说，他们的需求一般在第四或第五个阶层。他们需要从同事和主管那里寻求认同和肯定。对于员工来说，他们的主管仅仅是个好人还不够。主管在员工留存的问题上起到关键作用。比如一个主管让他的核心员工去做一些简单重复没有意义的工作，就会导致核心员工的流失。
被动离职一般发生在企业自身裁员时，比如企业整改裁撤员工或是去掉整个部门。往往这不是由员工自身造成的。在这种情况下，企业要做好离职安抚。他们要和被裁掉的员工进行离职谈话，给他们安置费，或帮他们介绍新的工作，写推荐信。这样对别的员工也不会产生很消极的影响。而这些是由员工自身原因造成的，比如员工的业绩不佳，不能达到公司的期望值。那么雇主应该先找员工谈话，然后给他们机会，例如三到五个月去提高他们的表现，同时做下记录，记录员工哪些表现是不符合公司期望的。再考察期结束后，如果员工还是做得不好，雇主就可以拿着记录在会议上正式裁撤员工，这样会彰显企业决定的公平。但是要尊重被裁撤员工，不能粗鲁的对待他们。简单的道理，如果被裁撤的员工心怀不满，出去说前公司不利的话，那也不利于公司去招聘新员工和留存企业的核心员工。
综上所述，人力资源部门可以帮助企业保留核心员工。制定合理完善的薪酬制度，把员工的利益和企业联系在一起。帮助核心员工制定长久的职业人生规划，让同员工的发展与企业的发展相协调。对工作岗位有明确的描述，职责划分，让核心员工认识到自我的价值和对企业的重要性。处理好主管与下级之间的关系。最后做好离职安抚。只要做好这些，就能有助于企业留住核心员工，促进企业长久稳定的发展。
参考文献：
[1]单宝.培育核心员工[J].企业改革与管理，2002（2）.
[2]杨敬栓，李海明.企业核心员工管理存在的问题及对策[J].胜利油田党校学报，2010（4）.
[3]岑蔚彤.新时期企业激励机制的探讨[J].科技资讯，2009（3）.
[4]邓红，肖兴政，刘晓凤.优化企业核心员工职业生涯路径探析[J].人力资源管理，2010（5）.
（作者简介：赵 军（1977.7-），男，汉族，安徽芜湖人，现就读于安徽工商管理学院MBA，就职于安徽电信工程有限责任公司，研究方向：人力资源管理。）
关键词：通信施工企业；核心员工；人力资源
近年来，随着通信产业的迅猛发展，越来越多的通信设备向着小型化、集成化方向发展，通信施工企业也从以前的劳动密集型向高科技技术型转变，然而作为通信施工类企业却面临着前所未有的来自内部与外部的挑战，内部由于项目毛利润大幅下降，企业为求稳步发展只能保证人工成本在逐年小幅上涨，但却无法满足企业内所有员工的对薪资上涨的期望，外部由于通信市场的逐步开放，大量小型通信施工企业开始涌入，由于他们本身缺乏人才，所以一般通过高薪来吸引一部分人才来完成某一项目的交付，这就造成了在如今的通信施工企业内核心员工频繁跳槽的现象，这种被认为是对企业缺乏忠诚度的行为引起了一系列的社会问题。如：企业浪费了大笔资金在招聘和训练新员工，企业的机密文件，核心技术外流等等。所以人力资源部门在企业留存核心员工中逐渐开始扮演重要的角色。
一、核心员工对于通信施工企业的意义
核心员工作为高新技术型通信施工企业的关键人才，对于它的生存和发展起着重要的作用，他的可替代性较小和替代成本较高，使得其他竞争者难以模仿。在过去，这个竞争优势主要是自然资源、技术和规模化经济。而在近年来，逐渐扩展到企业的特色，企业发展中所构成的复杂社会关系等等，而这些都是由核心员工来创造的。很多企业都为员工流失率太高、核心人才留不住而苦恼，抱怨员工要求越来越高。而员工也抱怨工作环境太差，加班时间越来越长，工资薪酬得不到改善，所以选择跳槽。调查表明员工留存率主要影响因素有：工资薪酬，个人职业的发展与主管的关系和企业的诚信度。
二、通信施工企业的特点
通信网络作为工业化向信息化迈进的重要手段和工具，对于一个国家乃至社会的经济走向具有决定性的意义，而通信网络在很大程度上依赖于通信施工企业的支撑，但现今通信施工企业的一大特征是面对市场一线、竞争激烈、人员流动性大。同时通信技术的更替周期越来越短，若企业没有一批高素质和拥有专业知识技能的核心员工，将会影响业务的顺利开展乃至企业的生存发展。
三、通信施工企业如何留存核心员工
（一）建立公正合理的薪酬制度
提高核心员工的留存率首先要有完善的绩效考核体系。正确而客观的评价员工的工作成果以及与上司对其要求的距离，并能在奖励与薪酬上得到合理的反映，这不仅仅是关系员工的切身利益——薪酬，也关系到公司对员工工作的认同——奖励。错误的绩效考核与奖励机制不可想象，比如甲是勤奋工作的人，一直在项目施工一线兢兢业业，而乙是只会拍马屁的人。领导希望有更多的甲，却实际上奖励乙，尽管他知道拍马屁是不好的，但是公司也没有一个合理的评价奖励与监督约束机制。别人看到乙收奖励，就会纷纷效仿。那么领导就会得到更多像乙一样的人，那些勤奋工作的人，要么变成乙，要么便会离开公司。另一方面，人人都希望自己的工资会上涨，所以尽管绩效工资是正确的，时间长了，如果员工看到自己的工资还是没有涨，还是会不满意的。所以可以建立奖励机制，奖励那些在施工一线时间待得久，表现优异的员工。比如给在海外项目工作一年的员工额外的奖励或福利。还有一种增强员工满意度，提升核心员工留存率的方法是给核心员工一定的公司股份或期权，使他们感觉自己是公司的一部分。
（二）关注核心员工个人职业生涯的发展
更多的升职机会，学习先进技术，获得培训的机会，有助于留存核心员工。培训是以教育，训练现有员工为其以后升职，获得更大发展为目的，这样也有助于企业的干部储备。研究表明，在所有吸引年轻员工的因素中，职业培训以获得更好的发展是很重要的一点。员工的提升对高新技术型企业的持续发展也很重要。通过员工自身专业素质的提高，员工所获得的不仅仅是物质上的奖励，也使他们认识到了自己对雇主的价值。另一方面，当公司的发展与个人职业生涯的发展协調时，公司处于稳定成长期。当个人的发展明显落后于公司的发展时，公司应该给予其一定的提醒或调岗等等办法，如仍不能达到公司的要求时，当然就会被公司淘汰；但当个人的发展快于公司的发展时，公司就需要给其更大空间，以使其发挥所能。如果在公司没能提供发挥其最大能力的舞台，员工的离职也是时间问题，因此关注员工的职业生涯与公司发展的关系也是非常关键的。
（三）明确岗位职责和工作描述
一个满意的员工会清晰的知道他每天的工作是什么，雇主在他身上期待得到什么。对工作目的不明确或对雇主期待不清楚会导致员工的情绪消极。会使他们失去内在安全感，让他们认为自己很失败，从而导致想要跳槽的情绪。大多数中小企业在招聘过程中对岗位的描述与用人部门没有一个深入细致的沟通，以导致招进的员工的学历，经验，技能，性格，价值观与用人部门的标准不合，而导致人员流动。还有一种可能是人事部门在明确对应聘人员的要求同时，也严格按照这些标准去人才市场去招人，但由于长时间都找不到合适的人才，最后不得不降低标准，甚至于只能招进一些不太满意的员工做过渡性的工作，等有合适的人才更换。另一种可能性是中小企业的人力资源管理不规范，招聘体系没有一个严格的执行标准，只能凭人事部门主管的经验喜好去评价应聘者，因此评价有失偏颇的几率很大。比如，要招聘一个性格外向的，但是应聘者在面试中尽量表现的很外向活泼，因此招聘主管在招进来之后，才发现与事先的要求有一定的距离，而最终不利于公司与个人的发展。
4.企业文化对员工的影响
一个相对开放，鼓励员工自己安排工作的环境可以激发员工的创造力。监督管理员工的力度对核心员工的留存率有重要影响。员工离开他们的主管和同事的情况多于他们离开企业。根据马斯洛的需求定律，人的需求分为五个等级，物质，安全感，归属感，自尊和自我价值体现。人们总是在低一级的需求满足后去追求下一层的需求。对于核心员工来说，他们的需求一般在第四或第五个阶层。他们需要从同事和主管那里寻求认同和肯定。对于员工来说，他们的主管仅仅是个好人还不够。主管在员工留存的问题上起到关键作用。比如一个主管让他的核心员工去做一些简单重复没有意义的工作，就会导致核心员工的流失。
被动离职一般发生在企业自身裁员时，比如企业整改裁撤员工或是去掉整个部门。往往这不是由员工自身造成的。在这种情况下，企业要做好离职安抚。他们要和被裁掉的员工进行离职谈话，给他们安置费，或帮他们介绍新的工作，写推荐信。这样对别的员工也不会产生很消极的影响。而这些是由员工自身原因造成的，比如员工的业绩不佳，不能达到公司的期望值。那么雇主应该先找员工谈话，然后给他们机会，例如三到五个月去提高他们的表现，同时做下记录，记录员工哪些表现是不符合公司期望的。再考察期结束后，如果员工还是做得不好，雇主就可以拿着记录在会议上正式裁撤员工，这样会彰显企业决定的公平。但是要尊重被裁撤员工，不能粗鲁的对待他们。简单的道理，如果被裁撤的员工心怀不满，出去说前公司不利的话，那也不利于公司去招聘新员工和留存企业的核心员工。
综上所述，人力资源部门可以帮助企业保留核心员工。制定合理完善的薪酬制度，把员工的利益和企业联系在一起。帮助核心员工制定长久的职业人生规划，让同员工的发展与企业的发展相协调。对工作岗位有明确的描述，职责划分，让核心员工认识到自我的价值和对企业的重要性。处理好主管与下级之间的关系。最后做好离职安抚。只要做好这些，就能有助于企业留住核心员工，促进企业长久稳定的发展。
参考文献：
[1]单宝.培育核心员工[J].企业改革与管理，2002（2）.
[2]杨敬栓，李海明.企业核心员工管理存在的问题及对策[J].胜利油田党校学报，2010（4）.
[3]岑蔚彤.新时期企业激励机制的探讨[J].科技资讯，2009（3）.
[4]邓红，肖兴政，刘晓凤.优化企业核心员工职业生涯路径探析[J].人力资源管理，2010（5）.
（作者简介：赵 军（1977.7-），男，汉族，安徽芜湖人，现就读于安徽工商管理学院MBA，就职于安徽电信工程有限责任公司，研究方向：人力资源管理。）