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乔·吉拉德的秘密
2009年金鼎奖，我们请来了乔·吉拉德，在那个演讲上，他透露了一个秘密：作为世界推销大王的他被老板炒了鱿鱼，而且直到他老板死的那天，乔·吉拉德仍然没有原谅他。
如果我是乔·吉拉德的老板，我会不会炒他的鱿鱼呢?我想肯定会。因为乔·吉拉德成就了他自己，但并没有成就他的老板或者他服务的企业。所以，他最后可能也只有一个命运：去做演讲，做培训师，而不再是作为世界推销大王。他之后的美国也没有再出现“乔·吉拉德第二”。
我今天讲的主题是国家崛起与营销英雄：谁是我们过去的营销英雄?谁是我们现在的营销英雄?谁是我们未来的营销英雄?
我想即使最贫穷的国家和民族也有一批精英很杰出、很富有，但是这些精英是否能支撑一个国家的强大和富有呢?就像一个乔·吉拉德是否能支撑一个企业做得非常强大呢?我想答案肯定是“不一定”。
那么，美国强盛的基石是什么?我认为是起草美国宪法那一批精英。他们设计了美国的未来，所以起草宪法这一批人也可以说是美国的设计师。
企业崛起
再看企业的崛起。一个小企业，一个长不大又死不掉的企业，它最基本的特征就是它有一批优秀的个人。因为有一批优秀的个人，所以它死不了，但也因此长不大。
成长为中型企业后，一定不是一个优秀的个人所能做到的，而是一个优秀的团队。所以，一个团队就超越了个人。
而成为一个大型企业、跨国公司后呢?我曾研究过一些我们很仰视的企业，很多人认为这些企业一定人才济济。第四期渠道版有篇文章讲的就是“一线企业是高手，到了二线企业反而不行了”。这告诉我们，不是这个人变得不行了，而是这个企业给不了他成为高手的平台。
所以，在一个伟大的企业，不是人人都伟大，而是一定有一个伟大的设计师，这个设计师能够化腐朽为神奇，让平凡的人做出不平凡的业绩。这样一个设计师才是企业的灵魂。
所以，基于个体活力和能力的营销精神和营销技术，足以支撑一大批中小企业的崛起，但绝对不足以支撑一个强大企业的崛起和一个强大国家的崛起。
在中国GDP已经达到足够大规模时，我们的营销和营销精神要发生改变。很多中国企业家发现，只要有10名优秀营销人员就可以成就一个小企业，于是他会产生一个错觉——如果我有100名优秀营销人员，就可以成就一个中型企业，我有1000名优秀的营销人员，就可以成就一个大企业。
我之所以把它称之为错觉。是因为我认为这是不成立的。乔·吉拉德可以支撑一个小企业做得不错，那10个、100个乔·吉拉德是不是可以支撑一个大企业呢?
做不到!
中国营销突破什么
中国企业的继续成长和中国国家的强大的最大挑战，或许来自现有的成功。在中国GDP即将超越日本成为世界第二时，我们的营销缺什么?
华为为了实行IPD(集成产品研发)进行了革命性的组织变革。IBM之所以从原来做PC的IBM变成现在解决客户问题的IBM，IPD是一个很关键的东西。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD管理文化，成功地推动了IBM技术向市场化转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。华为也深刻认识到要成为世界级企业最重要的是引进IPD。所以，IBM说服华为购买IPD的一个支撑点是什么?因为IBM承诺IPD的管理模式将在5年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。
IPD类似于设计师把一个超级复杂的企业流程变得非常富有章法，使得原来营销和研发不断打架、沟通极其困难的东西变得非常畅通。大多数营销人在“努力地做着无效的工作”，而我们绝大多数管理者对此浑然无知。多数营销人仍然靠着个人而不是组织的能力在工作，所以，我甚至可以这样说：在中小企业，每一个营销人都是创业者，都是他所在那个市场的创业者。
我想提醒大家“大”和“小”有着本质的差异。在数学上，100亿是10亿的10倍，在管理上和营销上，100亿远远不是10亿的10倍，是百倍、千倍，或者说根本不能用倍数来表达，因为它不是量化而是质化。大企业不是小企业规模的扩大，而是本质的变化。
所以，企业的增长在一定范围内的变化是物理变化，达到一定规模的变化就是化学变化。而化学变化生成的是一种新物质，正如氢气和氧气生成的不是氢氧而是水。正因为这些差异，在对比大企业和小企业的成功后，我发现：
第一，个人的成功是艺术，而集体的成功是科学。乔·士拉德的成功是艺术，而大企业的成功是科学，乔·吉拉德是永远学不会的。
第二，个人的成功靠的是能力，而集团的成功靠的是业绩。一线高手之所以受社会尊重，不是因为他们突出的个人能力，而是突出的个人业绩；
第三，个人也许因自信而成功，而集体因为成功而自信；
第四，个人的管理可以高标准、严要求，而集团管理必须低标准、严要求。高标准少数人做得到，而低标准所有人做得到，我们很多小企业采用高标准、严要求最终结果只有高标准、不要求，因为只要严要求，所有人都不合格，
第五，对待个人的管理可以用人不疑，而集团管理一定要做到疑人可用。所以当那些小老板很自豪地说我的用人观点是“用人不疑，疑人不用”，我说你只有亲戚和亲信可用。个人道德决定个人的境界，集体管理制度决定了集体的境界。个人性格决定命运，集体命运决定性格。小的成功和大的成功遵循完全不同的逻辑，甚至是因果颠倒的。
中国营销的未来突破靠什么?过去是基于简单组织的营销精神，或是基于农业社会的营销精神。我们中国营销的管理打上了很深的农业社会的烙印，这就是个人奋斗、自觉自立，但未来我们需要一种基于复杂组织的营销精神，也就是大规模工业社会的营销精神。
组织设计出了问题，所有人的努力都会白费。我最近要出两本书，一本《增长改变命运》，一本《让平凡的人做出不平凡的业绩》，这是我对大量优秀企业研究以后发现的秘密：优秀企业并非人才济济，而是能够让平凡的人做出不平凡的业绩。一个业绩持续下滑的企业照样人才济济。一个企业的平庸不在于他拥有平庸的员工，而在于即使拥有不平凡的员工，企业照样平庸。所以，一个优秀的企业可以改变所有员工的命运，而一群优秀的员工却不一定能挽救一个企业的命运。一个员工的问题可能是他自己的问题，一群员工的问题就是上司的问题，所有员工的问题就是企业和老板的问题。优秀企业改造所有的人，所以人人都很优秀；普通企业被所有人改造，所以企业被改造得憔悴不堪，千疮百孔。
2009年金鼎奖，我们请来了乔·吉拉德，在那个演讲上，他透露了一个秘密：作为世界推销大王的他被老板炒了鱿鱼，而且直到他老板死的那天，乔·吉拉德仍然没有原谅他。
如果我是乔·吉拉德的老板，我会不会炒他的鱿鱼呢?我想肯定会。因为乔·吉拉德成就了他自己，但并没有成就他的老板或者他服务的企业。所以，他最后可能也只有一个命运：去做演讲，做培训师，而不再是作为世界推销大王。他之后的美国也没有再出现“乔·吉拉德第二”。
我今天讲的主题是国家崛起与营销英雄：谁是我们过去的营销英雄?谁是我们现在的营销英雄?谁是我们未来的营销英雄?
我想即使最贫穷的国家和民族也有一批精英很杰出、很富有，但是这些精英是否能支撑一个国家的强大和富有呢?就像一个乔·吉拉德是否能支撑一个企业做得非常强大呢?我想答案肯定是“不一定”。
那么，美国强盛的基石是什么?我认为是起草美国宪法那一批精英。他们设计了美国的未来，所以起草宪法这一批人也可以说是美国的设计师。
企业崛起
再看企业的崛起。一个小企业，一个长不大又死不掉的企业，它最基本的特征就是它有一批优秀的个人。因为有一批优秀的个人，所以它死不了，但也因此长不大。
成长为中型企业后，一定不是一个优秀的个人所能做到的，而是一个优秀的团队。所以，一个团队就超越了个人。
而成为一个大型企业、跨国公司后呢?我曾研究过一些我们很仰视的企业，很多人认为这些企业一定人才济济。第四期渠道版有篇文章讲的就是“一线企业是高手，到了二线企业反而不行了”。这告诉我们，不是这个人变得不行了，而是这个企业给不了他成为高手的平台。
所以，在一个伟大的企业，不是人人都伟大，而是一定有一个伟大的设计师，这个设计师能够化腐朽为神奇，让平凡的人做出不平凡的业绩。这样一个设计师才是企业的灵魂。
所以，基于个体活力和能力的营销精神和营销技术，足以支撑一大批中小企业的崛起，但绝对不足以支撑一个强大企业的崛起和一个强大国家的崛起。
在中国GDP已经达到足够大规模时，我们的营销和营销精神要发生改变。很多中国企业家发现，只要有10名优秀营销人员就可以成就一个小企业，于是他会产生一个错觉——如果我有100名优秀营销人员，就可以成就一个中型企业，我有1000名优秀的营销人员，就可以成就一个大企业。
我之所以把它称之为错觉。是因为我认为这是不成立的。乔·吉拉德可以支撑一个小企业做得不错，那10个、100个乔·吉拉德是不是可以支撑一个大企业呢?
做不到!
中国营销突破什么
中国企业的继续成长和中国国家的强大的最大挑战，或许来自现有的成功。在中国GDP即将超越日本成为世界第二时，我们的营销缺什么?
华为为了实行IPD(集成产品研发)进行了革命性的组织变革。IBM之所以从原来做PC的IBM变成现在解决客户问题的IBM，IPD是一个很关键的东西。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD管理文化，成功地推动了IBM技术向市场化转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。华为也深刻认识到要成为世界级企业最重要的是引进IPD。所以，IBM说服华为购买IPD的一个支撑点是什么?因为IBM承诺IPD的管理模式将在5年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。
IPD类似于设计师把一个超级复杂的企业流程变得非常富有章法，使得原来营销和研发不断打架、沟通极其困难的东西变得非常畅通。大多数营销人在“努力地做着无效的工作”，而我们绝大多数管理者对此浑然无知。多数营销人仍然靠着个人而不是组织的能力在工作，所以，我甚至可以这样说：在中小企业，每一个营销人都是创业者，都是他所在那个市场的创业者。
我想提醒大家“大”和“小”有着本质的差异。在数学上，100亿是10亿的10倍，在管理上和营销上，100亿远远不是10亿的10倍，是百倍、千倍，或者说根本不能用倍数来表达，因为它不是量化而是质化。大企业不是小企业规模的扩大，而是本质的变化。
所以，企业的增长在一定范围内的变化是物理变化，达到一定规模的变化就是化学变化。而化学变化生成的是一种新物质，正如氢气和氧气生成的不是氢氧而是水。正因为这些差异，在对比大企业和小企业的成功后，我发现：
第一，个人的成功是艺术，而集体的成功是科学。乔·士拉德的成功是艺术，而大企业的成功是科学，乔·吉拉德是永远学不会的。
第二，个人的成功靠的是能力，而集团的成功靠的是业绩。一线高手之所以受社会尊重，不是因为他们突出的个人能力，而是突出的个人业绩；
第三，个人也许因自信而成功，而集体因为成功而自信；
第四，个人的管理可以高标准、严要求，而集团管理必须低标准、严要求。高标准少数人做得到，而低标准所有人做得到，我们很多小企业采用高标准、严要求最终结果只有高标准、不要求，因为只要严要求，所有人都不合格，
第五，对待个人的管理可以用人不疑，而集团管理一定要做到疑人可用。所以当那些小老板很自豪地说我的用人观点是“用人不疑，疑人不用”，我说你只有亲戚和亲信可用。个人道德决定个人的境界，集体管理制度决定了集体的境界。个人性格决定命运，集体命运决定性格。小的成功和大的成功遵循完全不同的逻辑，甚至是因果颠倒的。
中国营销的未来突破靠什么?过去是基于简单组织的营销精神，或是基于农业社会的营销精神。我们中国营销的管理打上了很深的农业社会的烙印，这就是个人奋斗、自觉自立，但未来我们需要一种基于复杂组织的营销精神，也就是大规模工业社会的营销精神。
组织设计出了问题，所有人的努力都会白费。我最近要出两本书，一本《增长改变命运》，一本《让平凡的人做出不平凡的业绩》，这是我对大量优秀企业研究以后发现的秘密：优秀企业并非人才济济，而是能够让平凡的人做出不平凡的业绩。一个业绩持续下滑的企业照样人才济济。一个企业的平庸不在于他拥有平庸的员工，而在于即使拥有不平凡的员工，企业照样平庸。所以，一个优秀的企业可以改变所有员工的命运，而一群优秀的员工却不一定能挽救一个企业的命运。一个员工的问题可能是他自己的问题，一群员工的问题就是上司的问题，所有员工的问题就是企业和老板的问题。优秀企业改造所有的人，所以人人都很优秀；普通企业被所有人改造，所以企业被改造得憔悴不堪，千疮百孔。