大战生鲜

　　以2014年为起点的生鲜之战，并没能对生鲜零售终端渠道的格局产生大的影响。
　　2014年，徐正从联想集团离职创办每日优鲜，他发现“80后”和“90后”的女性正在成为买菜高频群体，而她们并不愿意去菜場买菜。于是，每日优鲜建立基于社区的前置仓冷链物流网络，来满足一小时送菜上门的用户需求。他同时发现，上游农产品与终端消费者之间的中间环节很多重，导致层层的加价和损耗，徐正打算利用互联网直接连接上游和终端，最大化减少中间环节。
　　同一年，余玲兵从阿里巴巴离职，创办宋小菜，同样聚焦在“农产品”，不过他的做法是“切菜贩子，连接上下游关键的客户”。
　　宋小菜的想法是做反向供应链，把下游足够多的农贸市场需求集合，再集单给到上游的生产者，“靠C端很难形成订单集中的优势和供应链优势，而且C端的履约成本非常高。”宋小菜联合创始人张琦告诉笔者。
　　同期的对手，还有凭借“褚橙进京”在2012年走红的本来生活。一直在探索线下业务的本来生活，把以生鲜品为主的社区零售业务放在重要位置。例如通过给便利店提供线上渠道和生鲜供应链的本来便利，由便利店进行最后一公里的配送。
　　据天眼查数据显示，2015年，每日优鲜完成1 000万美元A轮、2亿元人民币的B轮融资，均由腾讯投资领投；2016年初，本来生活完成C、C 轮融资1.17亿美元。
　　至此，围绕互联网买菜的战局拉开。
　　随着O2O的大热，越来越多的生鲜电商平台涌现。京东到家、顺丰优选也展开布局。
　　风口已来，有生鲜电商玩家作出判断。但之后行业迎来的却是倒闭潮。
　　“几千万融资，大概半年就花完了。”吉鲜生创始人张增东告诉笔者，他指的正是此前人人网老板投资的美丽湾项目。
　　因为地处广西，靠近东南亚，美丽湾的创办被认为具有先天的产地优势。“但这其实是个伪命题。”2015年3月，张增东成为美丽湾的杭州区域经理，负责帮助杭州地区的线上运营和线下推广，最终由广西总部接收订单并安排发货。
　　让张增东诧异的是，在这样的一个模式下，美丽湾居然并未设置分仓，以东北的订单为例，美丽湾安排从广西用顺丰速运发快递，仅仅是运费就要超过100多元人民币，根本无法盈利。与此同时，产品的新鲜度大打折扣。
　　仅仅半年后，美丽湾就宣布暂停南宁之外其他所有城市的运营，人员就地解散。
　　美丽湾的失败，在张增东看来，规模没“烧”起来前，这钱就算完了，也没打出知名度。如果把融到的钱全投在一个城市肯定能做起来，然后再逐个城市去攻，接着做配送供应链，理顺其他环节。
　　互联网买菜领域经历了残酷的淘汰赛，活下来的不多，本来生活与每日优鲜位列其中。
　　“农产品流通领域存在着供需两旺、流通不畅的问题。”每日优鲜方面告诉笔者，前置仓模式是推动生鲜线上化最主要的解决方案，每日优鲜目前在全国建有1 500多个前置仓。
　　卞宁却认为，大家探索了很多年，到现在行业里面还没有一个典型的商业模式出来，大家还是在尝试。
　　一个悲观的数据是，据中国电子商务研究中心数据显示，生鲜电商目前有超过4 000个玩家入局，但是仅有1%能够实现盈利，4%持平，88%亏损，还有7%是巨额亏损。

生与死，一线之间

　　2014年，花样菜场创始人黄欣从酒类供应链转向互联网“买菜”，是因为这个领域“无品牌化”，比已经出现很多精品的酒类更有想象空间。他做了一个新的模式：和线下农贸市场合作，搭建平台，以商家入驻的形式连接个体摊贩。当用户购买商品时，表面上都是由花样菜场提供，但后台系统会将订单分解到合作商贩，蔬菜归蔬菜、鱼虾归鱼虾、肉归肉。
　　不用自建仓储，损耗由商家承担，且可以借助菜市场基本稳定的流量建立自己的用户，而花样菜场在链接上下游的过程中只需要提供服务。这样轻量化操作方式，黄欣一度认为很“新”，也是自己的优势所在。
　　这样的模式也曾受到很多认可。花样菜场签约了杭州30个菜场，完成了杭州主城区的覆盖，以地推的方式获客。据黄欣提供给锌财经的数据，花样菜场当时地推的转化率在30%左右。
　　黄欣回忆到，自2015年底正式投入之后，数据在2016年出现了明显增长，每天大概有2 000多个订单，客单价为78元人民币。而他原先对花样菜场的预期，是在半年内达到1500单，这样的数据显然是超出期待的。
　　同年，花样菜场连续获得了天使轮和Pre-A轮融资，志得意满，曾经想着以品控和服务为壁垒的花样菜场，此后将更多的精力花费在了打造品牌上。
　　巨头涌现，更多的竞争对手开始关注到互联网买菜这一领域，花样菜场开始受到压力，黄欣也开始焦虑。
　　当其他商家在打价格战拉拢客户的时候，黄欣没有把精力用在提高服务，提高获客上，而是花了很多时间，进行菜品的加工、包装和品牌化，想要通过品牌化得到更多利润空间。
　　花样菜场把钱花在肉类产品的OEM（代工）开发上。现在回过头来看，黄欣用“本末倒置”来形容这条路：“根本不需要去做OEM开发，谁专业谁去做，我们应该只做好我们该做的，通过已经积累的服务优势来提高自己的收入。”
　　这是第一次转型，黄欣觉得方向错了，第二次转型是开直营店，这是为了销售自己打造的OEM产品。
　　2018年5月，在杭州西湖区文新街道，距离永辉生活百来米的位置，花样菜场在二楼开出了一家占地面积约300平方的生鲜便利店，商品价格高出永辉20%～30%，销量是同区的永辉的三倍。 　　同時，花样菜场的线上平台退出了农贸市场的业务，主要运营门店菜品。这家门店采用会员管理系统，可以运用Face ID，在老客户进店后，该系统能够展示出该客户进店次数、停留时间、上次购买的产品、购买数量和偏好等数据，除此之外，门店还运用了无人结算通道等当时比较前沿的技术。
　　黄欣透露，花样菜场线下门店在营业两个月之后，就实现了盈亏平衡，但一大半来源于线上营收。“把门店选在了二楼，尽管门店的体验很好，但对流量的控制很不理想，而且流量的导入也存在很大问题，当时做到盈亏平衡也很不容易。”黄欣说。
　　然而，一家店的微薄盈利，养活不了整个团队。一家门店的成本在150万元人民币左右，黄欣原先的计划是在5公里～6公里内开出3家～4家店，并且大、小店穿插，大店做1公里范围的生意，小店做500米范围的生意。在他的计划里，公司还打算出让20%的股权融资2 000万元人民币，主要用于开店扩张。但实际上，花样菜场线下门店最终只开出一家。
　　由于成本上的压力，花样菜场团队巅峰时期的七八十人，在2018年初被压缩到40人，而原先的自建物流团队也转变为使用第三方配送。
　　今年年初，花样菜场因为利润无法覆盖成本，保留了十人的核心团队探索新的方向。
　　在这条前途未卜的赛道上，止步的不止花样菜场一家。
　　2017年，创立六年、并从线上开到线下的田鲜蔬菜疑资金链断裂，56家门店突然关张；优菜网、谊万家因在物流等环节上没有社区渠道，无法解决物流成本高昂的问题而半途“夭折”；小农女因找不到足够大的目标人群而两度“死亡”。除此“之外”，死亡原因还有：用户习惯难以培养、供应链难以保证、难以标准化和规模化。
　　而在这份生鲜电商死亡名单里，O2O、B2B、B2C和“B2C O2O”等各种运营模式都在“互联网买菜”领域折戟，它们的“死亡”都指向同一点—成本高、盈利难、供应链难做。
　　前置仓、O2O、大小店、用“钱烧”换规模、次日达服务，互联网买菜每年都有新的热潮带着创业者们团团转，然而这条漫长的赛道，到现在都没能跑出能够持续盈利的商业模式。