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摘要：随着全球化的不断深入，市场竞争愈加激烈，业财融合的財务管理模式是企业发展的必然趋势，对企业的发展有着重要意义。本文对业财融合工作在企业中开展的必要性进行分析，并以M集团为例探究当前企业开展业财融合工作的现状以及存在的问题，根据问题提出相应优化策略，为企业开展业财融合工作提供参考。
关键词：业财融合;财务转型;案例探析
在传统企业经营中，企业财务活动与业务活动是互相分离的，财务活动一般由企业财务部门管理，业务活动由企业业务部门负责，从时间和空间上讲是两条线，互不隶属，相互之间联系不大。这种现状往往使企业员工难以充分共享企业数据流、业务流和资金流等数据，增加了企业经营与管理成本，延缓了企业决策效率，容易使企业错失发展机遇。
业财融合是现代企业中的一种新型内部管理方法，其运行原理是将企业财务管理工作融合在业务活动中，对企业的发展战略和决策有着重要意义。通过两者的相互协同合作，为企业创造更大的价值。业财融合下的财务管理模式可以加强业务与财务之间的联系，发挥财务在业务中的作用，为企业的运营决策夯实基础，提升企业的经济效益。
一、业财融合趋势的必要性分析
（一）有助于提升财务对业务的理解，加快企业财务转型升级
当前大部分企业的财务管理方式局限于财务指标以及财务报表的管理，业财融合工作的推进，能够有效将业务拓展、决策以及管控等内容，与财务管理工作等进行有机融合，进一步促进企业财务管理工作转型升级，有效提升财务综合管理能力，推动企业管理工作水平的提高。
（二）有助于企业信息数据的整合，提升决策效率
在大多数的企业发展过程当中，业务部门无论是工作内容还是工作目标与财务部门都不尽相同。企业管理层为了更好地获取各部门的信息数据，设立了不同的管理系统，这些系统之间互相独立且没有关联。业财融合工作的推进，能够很好地帮助企业进行业务部门与财务部门之间的信息整合，实现信息共享，消除业务信息与财务信息之间的隔阂，提升信息传递效率，助力企业决策效率的提升。
（三）为企业管理层战略及经营的决策提供专业支持
随着信息时代的到来，市场环境与客户需求的变化越来越大，海量数据尚待分析，企业在发展过程中面临的不确定性因素也逐渐增多。企业管理层倘若仅仅依靠一种类型的数据信息帮助企业做判断以及决策，很容易出现误差而导致决策失败。业财融合工作的推进可以有效将企业的业务信息与财务信息进行整合，通过汇总与分析为管理层提供真实可靠的参考依据。
二、M集团案例背景分析
（一）M集团概述
M集团有限公司于1968年正式成立，1980年正式进入家电业行业，1981年注册M品牌。M集团提供多元化的产品与服务，是一家集消费电器、空调、机器人和自动化系统、智能供应链（物流）、房地产、金融、进出口贸易为一体的科技集团。截至目前，已建立遍布全球的业务平台，M集团在世界范围内拥有超200家子公司、60多个海外分支机构和10多个战略业务合作单位。M集团经过了几十年的调整、发展和壮大，经历了数次战略调整和组织变革后，如今已由一个街区小厂成为一个大型综合性现代化企业集团。
但随着集团规模的逐渐扩大，原有的财务和业务模式开始难以适应集团的管理需求，在一定程度上阻碍了集团发展。在数字化背景下，紧跟时代步伐，充分利用新的信息化技术手段进行改革势在必行。
（二）业财融合前M集团现状分析
在实行财务共享前，M集团中的财务部门主要负责日常的财会核算、相关费用报销、往来账管理、资金筹集和运营、投资管理、预算管理、纳税申报、报表编制和分析等工作，以集中财务式管理为主。随着M集团的发展，子公司、海外分支机构、战略业务单位逐渐增多，集团进行了改革，采用了集团客户事业部的组织形式，并在各事业部内部建立了财务分部，由集中式的财务管理模式转为分散式财务管理模式，每个事业部内部的财务分部负责自己所在地方所对应业务的费用报销核算等工作。然后各事业部定期将经营业务相关数据发送给事业部内的财会人员，每个事业部会计部门再将加工后的财务与经营分析数据提交给总部集团进行数据汇总与分析。
财务与业务信息存在的联通障碍使集团处于信息孤岛状态，尤其是随着集团的发展壮大，业务越来越繁多的情况下开始出现财务数据与分析难以支持集团业务决策，业务数据无法最快最新地向财务及时反馈运行状况等问题。
（三）业财融合实施路径
为了解决上述问题，M集团尝试运用业财融合为管理赋能，M集团充分利用了财务共享平台来进行构建。财务服务共享中心设在集团总部佛山。在建立共享中心之初以行政指令的方式推广，减小了变革的阻力，以“整体规划，分步实施”的原则循序渐进地进行业务流程再造与管理结构重组，2016年12月在全集团推广完成美云智数的“美捷报”财务系统，至今仍在不断优化与改进。
三、M集团业财融合实施成效
（一）积极效果
①打破信息孤岛，提升流程优化能力。建立财务共享中心的方式，实现业务信息、财务信息以及管理信息之间共享互通，整合简化了业务流程和财务流程，为集团内部数据整合与挖掘提供了坚实基础和质量保证，也使各部门交流互动、数据共享变得更方便。同时，大量的财会人员能真正从烦琐重复的核算工作中解放，有更多时间专注财务分析、管理工作。
②为业务工作提供保障。业财融合后，财务人员职能由核算为主转到管理分析方面，管理型财会人员能更好把控各事业部业务的运营成本，推进集团总部战略和政策的落实。另外，管理型会计人员通过与事业部业务部门积极交流，可更好地了解业务部执行工作中的痛点，及时反馈给战略会计团队，发挥财务职能，支持业务部门工作，为业务工作提供有力保障。
③强化管理分析能力。实现全面业财融合后，集团财务共享中心能够准确、及时地获取集团的运营状况、成本变动等相关数据信息，使资源得到有效配置和合理利用，强化了战略会计职能，提升财会部门的经验分析与管理能力，为企业创造价值。 （二）存在问题
①人员综合素质无法满足工作要求。业财融合工作的开展，无论是管理的推进还是信息化的实现，都对各个岗位人员的工作能力提出了更高的要求，特别是关键岗位人员，需要具有较高的综合能力，且具备一定的跨界基础知识。但当前大部分企业无论是财务、业务或者信息化人员，都是精专于本职工作，缺乏本职工作以外的基础知识和工作认知，难以满足当前业财融合工作的开展要求。
②业务部门与财务部门之间的工作目标缺乏一致性。其中业务部门侧重与部门有关的业绩指标等内容。而财务部门则侧重企业整体运行指标以及企业运行中所有经济活动的预算控制、成本管理、核算等内容。另外，两者的侧重点不同，工作目标也不同，导致业财融合框架下，两个部门之间经常出现各种矛盾，无法进行有效的沟通，大大降低了工作效率，也阻礙了业财融合下财务工作的转型升级，不利于企业的可持续发展。
③业务部门与财务部门之间沟通的口径缺乏统一性。财务具有一定的专业性，有很多相关的专业术语，导致业务部门人员在理解过程中存在一定难度。同样，财务部门中的工作人员对业务部门的相关业务活动数据的了解和分析不够全面，通常只停留在以往的财务报表上，没有针对业务部门的数据产生的原因和影响进行深入挖掘和分析，尤其是业务活动的实际预算。由于上述现象，导致财务部门很难在已有的业务数据中分析出价值信息，也使得后期财务预测分析的准确性大大降低，影响财务转型效率。
四、改善企业业财融合下财务转型的方法策略
（一）提升工作人员工作能力
为了更好地推进业财融合工作在企业内部的实施，除了应当提高企业员工对于业财融合工作的重视程度以外，也要强化提升员工的专业知识水平以及工作技能。首先，企业应当大力引进高素质人才，在聘用之初就提高用人标准以及要求，有针对性地选择适宜的人才。其次，企业应当加大培训力度，帮助员工提升综合能力，引入其他企业业财融合工作的优秀案例，供员工学习了解，鼓励员工之间多进行经验的交流与沟通，通过这种方式来促进业财融合工作在企业内部更好地开展。
（二）强化全员业财融合工作意识
企业为了更好地推进业财融合工作，应当提高企业管理层对于业财融合工作的重视程度，树立科学合理的业财融合工作理念，强化全员业财融合工作意识，引导员工提升业财融合工作意识，管理层要充分发挥引领作用，牵头主导业财融合工作的推进。同时，建立专门的业财融合工作小组，对原有的各部门职能进行科学合理的规划，加强各部门之间的交流沟通。在企业内部明确业财融合工作的开展应当由业务部门与财务部门共同推进，建立良好的沟通渠道，促进部门之间的良性沟通。
（三）完善业财融合工作机制
企业应当建立健全业财融合的管理和保障机制，以确保业财融合的顺利推进。通过体系化梳理，明确各部门员工的职责以及义务，做到各司其职，将责任落实到具体的岗位，避免出现各部门各自为政的现象。还要建立健全考核导向，将部门业绩与企业管理目标进行有机结合，保障管理目标的实现。同时，要注重业财融合工作的长效优化，确保业财融合成为企业长期且系统的工程，通过有效的跟踪体系，推动业财融合不断循环优化，为业财融合工作地开展构建一个稳定的工作环境。
（四）加强企业信息化建设
企业应当充分抓住当前信息化时代带来的机遇与挑战，在企业内部管理工作中积极运用信息化手段，推动企业管理模式不断的发展。积极构建一体化业财融合信息化管理系统，企业应当根据当前实际经营情况，整合财务与业务的管理系统，统一管理逻辑，统一数据维度，提升信息传递效率。通过充分运用信息化管理系统，实现企业线上和线下、财务与业务的逐步融合，通过信息系统的管理，实现企业业务以及财务信息之间的互通和管控。
五、结束语
随着全球化的不断深入，市场竞争压力愈加激烈，越来越多的企业寻求更科学的方式来提升企业的实力。其中业财融合的财务管理模式是企业发展的必然趋势，对企业的发展有着重要意义。通过M集团业财融合的财务转型案例，企业应当全面清晰地认识业财融合的优势和问题，并研究其转型方式，寻找出适合自身发展的最佳转型方法，促进企业的加快转型。
参考文献：
[1]刘日化.数字化促进企业业财融合的研究[J].财会学习，2021（12）：7-9.
[2]张江江.业财融合在企业管理中的运用研究[J].财会学习，2021（12）：27-28.
[3]胡腾飞.企业财务管理中的业财融合分析[J].财会学习，2021（12）：55-56.
关键词：业财融合;财务转型;案例探析
在传统企业经营中，企业财务活动与业务活动是互相分离的，财务活动一般由企业财务部门管理，业务活动由企业业务部门负责，从时间和空间上讲是两条线，互不隶属，相互之间联系不大。这种现状往往使企业员工难以充分共享企业数据流、业务流和资金流等数据，增加了企业经营与管理成本，延缓了企业决策效率，容易使企业错失发展机遇。
业财融合是现代企业中的一种新型内部管理方法，其运行原理是将企业财务管理工作融合在业务活动中，对企业的发展战略和决策有着重要意义。通过两者的相互协同合作，为企业创造更大的价值。业财融合下的财务管理模式可以加强业务与财务之间的联系，发挥财务在业务中的作用，为企业的运营决策夯实基础，提升企业的经济效益。
一、业财融合趋势的必要性分析
（一）有助于提升财务对业务的理解，加快企业财务转型升级
当前大部分企业的财务管理方式局限于财务指标以及财务报表的管理，业财融合工作的推进，能够有效将业务拓展、决策以及管控等内容，与财务管理工作等进行有机融合，进一步促进企业财务管理工作转型升级，有效提升财务综合管理能力，推动企业管理工作水平的提高。
（二）有助于企业信息数据的整合，提升决策效率
在大多数的企业发展过程当中，业务部门无论是工作内容还是工作目标与财务部门都不尽相同。企业管理层为了更好地获取各部门的信息数据，设立了不同的管理系统，这些系统之间互相独立且没有关联。业财融合工作的推进，能够很好地帮助企业进行业务部门与财务部门之间的信息整合，实现信息共享，消除业务信息与财务信息之间的隔阂，提升信息传递效率，助力企业决策效率的提升。
（三）为企业管理层战略及经营的决策提供专业支持
随着信息时代的到来，市场环境与客户需求的变化越来越大，海量数据尚待分析，企业在发展过程中面临的不确定性因素也逐渐增多。企业管理层倘若仅仅依靠一种类型的数据信息帮助企业做判断以及决策，很容易出现误差而导致决策失败。业财融合工作的推进可以有效将企业的业务信息与财务信息进行整合，通过汇总与分析为管理层提供真实可靠的参考依据。
二、M集团案例背景分析
（一）M集团概述
M集团有限公司于1968年正式成立，1980年正式进入家电业行业，1981年注册M品牌。M集团提供多元化的产品与服务，是一家集消费电器、空调、机器人和自动化系统、智能供应链（物流）、房地产、金融、进出口贸易为一体的科技集团。截至目前，已建立遍布全球的业务平台，M集团在世界范围内拥有超200家子公司、60多个海外分支机构和10多个战略业务合作单位。M集团经过了几十年的调整、发展和壮大，经历了数次战略调整和组织变革后，如今已由一个街区小厂成为一个大型综合性现代化企业集团。
但随着集团规模的逐渐扩大，原有的财务和业务模式开始难以适应集团的管理需求，在一定程度上阻碍了集团发展。在数字化背景下，紧跟时代步伐，充分利用新的信息化技术手段进行改革势在必行。
（二）业财融合前M集团现状分析
在实行财务共享前，M集团中的财务部门主要负责日常的财会核算、相关费用报销、往来账管理、资金筹集和运营、投资管理、预算管理、纳税申报、报表编制和分析等工作，以集中财务式管理为主。随着M集团的发展，子公司、海外分支机构、战略业务单位逐渐增多，集团进行了改革，采用了集团客户事业部的组织形式，并在各事业部内部建立了财务分部，由集中式的财务管理模式转为分散式财务管理模式，每个事业部内部的财务分部负责自己所在地方所对应业务的费用报销核算等工作。然后各事业部定期将经营业务相关数据发送给事业部内的财会人员，每个事业部会计部门再将加工后的财务与经营分析数据提交给总部集团进行数据汇总与分析。
财务与业务信息存在的联通障碍使集团处于信息孤岛状态，尤其是随着集团的发展壮大，业务越来越繁多的情况下开始出现财务数据与分析难以支持集团业务决策，业务数据无法最快最新地向财务及时反馈运行状况等问题。
（三）业财融合实施路径
为了解决上述问题，M集团尝试运用业财融合为管理赋能，M集团充分利用了财务共享平台来进行构建。财务服务共享中心设在集团总部佛山。在建立共享中心之初以行政指令的方式推广，减小了变革的阻力，以“整体规划，分步实施”的原则循序渐进地进行业务流程再造与管理结构重组，2016年12月在全集团推广完成美云智数的“美捷报”财务系统，至今仍在不断优化与改进。
三、M集团业财融合实施成效
（一）积极效果
①打破信息孤岛，提升流程优化能力。建立财务共享中心的方式，实现业务信息、财务信息以及管理信息之间共享互通，整合简化了业务流程和财务流程，为集团内部数据整合与挖掘提供了坚实基础和质量保证，也使各部门交流互动、数据共享变得更方便。同时，大量的财会人员能真正从烦琐重复的核算工作中解放，有更多时间专注财务分析、管理工作。
②为业务工作提供保障。业财融合后，财务人员职能由核算为主转到管理分析方面，管理型财会人员能更好把控各事业部业务的运营成本，推进集团总部战略和政策的落实。另外，管理型会计人员通过与事业部业务部门积极交流，可更好地了解业务部执行工作中的痛点，及时反馈给战略会计团队，发挥财务职能，支持业务部门工作，为业务工作提供有力保障。
③强化管理分析能力。实现全面业财融合后，集团财务共享中心能够准确、及时地获取集团的运营状况、成本变动等相关数据信息，使资源得到有效配置和合理利用，强化了战略会计职能，提升财会部门的经验分析与管理能力，为企业创造价值。 （二）存在问题
①人员综合素质无法满足工作要求。业财融合工作的开展，无论是管理的推进还是信息化的实现，都对各个岗位人员的工作能力提出了更高的要求，特别是关键岗位人员，需要具有较高的综合能力，且具备一定的跨界基础知识。但当前大部分企业无论是财务、业务或者信息化人员，都是精专于本职工作，缺乏本职工作以外的基础知识和工作认知，难以满足当前业财融合工作的开展要求。
②业务部门与财务部门之间的工作目标缺乏一致性。其中业务部门侧重与部门有关的业绩指标等内容。而财务部门则侧重企业整体运行指标以及企业运行中所有经济活动的预算控制、成本管理、核算等内容。另外，两者的侧重点不同，工作目标也不同，导致业财融合框架下，两个部门之间经常出现各种矛盾，无法进行有效的沟通，大大降低了工作效率，也阻礙了业财融合下财务工作的转型升级，不利于企业的可持续发展。
③业务部门与财务部门之间沟通的口径缺乏统一性。财务具有一定的专业性，有很多相关的专业术语，导致业务部门人员在理解过程中存在一定难度。同样，财务部门中的工作人员对业务部门的相关业务活动数据的了解和分析不够全面，通常只停留在以往的财务报表上，没有针对业务部门的数据产生的原因和影响进行深入挖掘和分析，尤其是业务活动的实际预算。由于上述现象，导致财务部门很难在已有的业务数据中分析出价值信息，也使得后期财务预测分析的准确性大大降低，影响财务转型效率。
四、改善企业业财融合下财务转型的方法策略
（一）提升工作人员工作能力
为了更好地推进业财融合工作在企业内部的实施，除了应当提高企业员工对于业财融合工作的重视程度以外，也要强化提升员工的专业知识水平以及工作技能。首先，企业应当大力引进高素质人才，在聘用之初就提高用人标准以及要求，有针对性地选择适宜的人才。其次，企业应当加大培训力度，帮助员工提升综合能力，引入其他企业业财融合工作的优秀案例，供员工学习了解，鼓励员工之间多进行经验的交流与沟通，通过这种方式来促进业财融合工作在企业内部更好地开展。
（二）强化全员业财融合工作意识
企业为了更好地推进业财融合工作，应当提高企业管理层对于业财融合工作的重视程度，树立科学合理的业财融合工作理念，强化全员业财融合工作意识，引导员工提升业财融合工作意识，管理层要充分发挥引领作用，牵头主导业财融合工作的推进。同时，建立专门的业财融合工作小组，对原有的各部门职能进行科学合理的规划，加强各部门之间的交流沟通。在企业内部明确业财融合工作的开展应当由业务部门与财务部门共同推进，建立良好的沟通渠道，促进部门之间的良性沟通。
（三）完善业财融合工作机制
企业应当建立健全业财融合的管理和保障机制，以确保业财融合的顺利推进。通过体系化梳理，明确各部门员工的职责以及义务，做到各司其职，将责任落实到具体的岗位，避免出现各部门各自为政的现象。还要建立健全考核导向，将部门业绩与企业管理目标进行有机结合，保障管理目标的实现。同时，要注重业财融合工作的长效优化，确保业财融合成为企业长期且系统的工程，通过有效的跟踪体系，推动业财融合不断循环优化，为业财融合工作地开展构建一个稳定的工作环境。
（四）加强企业信息化建设
企业应当充分抓住当前信息化时代带来的机遇与挑战，在企业内部管理工作中积极运用信息化手段，推动企业管理模式不断的发展。积极构建一体化业财融合信息化管理系统，企业应当根据当前实际经营情况，整合财务与业务的管理系统，统一管理逻辑，统一数据维度，提升信息传递效率。通过充分运用信息化管理系统，实现企业线上和线下、财务与业务的逐步融合，通过信息系统的管理，实现企业业务以及财务信息之间的互通和管控。
五、结束语
随着全球化的不断深入，市场竞争压力愈加激烈，越来越多的企业寻求更科学的方式来提升企业的实力。其中业财融合的财务管理模式是企业发展的必然趋势，对企业的发展有着重要意义。通过M集团业财融合的财务转型案例，企业应当全面清晰地认识业财融合的优势和问题，并研究其转型方式，寻找出适合自身发展的最佳转型方法，促进企业的加快转型。
参考文献：
[1]刘日化.数字化促进企业业财融合的研究[J].财会学习，2021（12）：7-9.
[2]张江江.业财融合在企业管理中的运用研究[J].财会学习，2021（12）：27-28.
[3]胡腾飞.企业财务管理中的业财融合分析[J].财会学习，2021（12）：55-56.