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摘 要：发展混合所有制经济对于完善社会主义市场经济体系具有重要意义，为更好地促进混合所有制企业的经营发展，必须对其进行差异化管控。本文探讨了混合所有制企业改革背景和差异化管控的要求，分析了当前管控过程中存在的问题，提出了混合所有制企业差异化管控的原则和具体模式，旨在充分发挥混合所有制企业的体制和制度优势。
关键词：中央企业;混合所有制;差异化管控
0 引言
2015年8月，中共中央、国务院下发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，要求推进国有企业混合所有制改革。党的十八届三中全会明确，把混合所有制作为我国基本经济制度的重要实现形式。发展混合所有制经济对于完善社会主义市场经济体系，深化国资国企改革、提高国有资本运行和配置效率具有重要意义。
根据公开数据，2013年以来，中央企业混合所有制企业户数已超过全部法人单位70%;上市公司总资产占中央企业总资产68%、利润占86%。中央企业所有者权益中，由于引进社会资本形成的少数股东权益占比提升至38%。中央企业上市公司中，国有股东及一致行动人超过50%的企业占总数58.6%。从这一数据可以看出，在中央企业中混合所有制企业的数量和比例正在持续上升，特别是上市公司创造了更多的利润，混合所有制有效提升了企业经营效益和管理效率，发挥了国有资本的带动效应。
混合所有制企业的不断发展壮大，对差异化管控提出了更高的要求。探索混合所有制企业管控模式，进行有益于企业法人治理和经营发展的差异化管控，具有十分重要的现实及理论意义。
1 混合所有制企业差异化管控必要性
1.1 差异化管控要求
2020年5月，党中央、国务院出台《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》，提出对混合所有制企业，探索建立有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。对国有资本不再绝对控股的混合所有制企业，探索实施更加灵活高效的监管制度。2020年啟动的国企改革三年行动明确提出，支持国有企业集团公司对国有股权比例低于50%且其他所有制股东能够有效参与公司治理的国有相对控股混合所有制企业，实施更加市场化的差异化管控。上述文件中对混合所有制企业都提出了差异化管控的要求，旨在通过股权层面的变化，形成公司治理层面的变化，从而促进企业进一步完善法人治理结构，深入转变经营机制，加快市场化经营发展，不断激发企业活力。
1.2 差异化管控企业范围
本文探讨国有股权低于50%并进行财务并表的中央企业所属混合所有制企业（以下简称混合所有制企业）的差异化管控模式。这类企业具有一定的特殊性：股权结构相对分散，除国有股东方外其他股东方具备较强的话语权，需要更加市场化、法治化管理。但这类企业又进行财务并表，国资委是其实际控制人，对其行使国有资产监督管理的权利。对这类企业管控难度更大，一方面要依法落实企业法人财产权和经营自主权，进一步激发企业活力、创造力和市场竞争力;另一方面要切实防止国有资产流失，确保国有资产保值增值。
1.3 当前管控存在的问题
1.3.1 所有权和控制权不一致
国有资本不完全是“一股独大”，但又拥有企业的实际控制权，且必须对国有资产履行保值增值责任。大股东可能对企业干预过多，存在“越位、错位、缺位”问题，弱化企业的自主权，伤害中小股东的权益。
1.3.2 存在层层委托代理关系
从出资人层面到经营层面各治理主体，存在层层委托代理关系。在国资管理层面，国资委-中央企业-混合所有制企业，层层委托进行经营管理。公司内部治理层面，股东大会-董事会-经理层三层委托代理关系。如果不能很好确定各主体权责界面，将会出现权责不清、约束不够、缺乏制衡等问题。
1.3.3 市场经营和监督管理之间存在矛盾
中央企业对所属企业管理有日常监督管理的事项，包括国资管理、安全、纪检、审计、巡视等非生产经营类事项，这一类监督管理事项可能对混合所有制企业彻底市场化经营有所制约。
1.3.4 集团管控存在“一刀切”问题
中央企业对混合所有制企业管控，还难以做到“一企一策”精准管理和授权放权。对混合所有制企业差异化管控的路径和内容上，还需要进一步探索完善。
2 混合所有制企业管控原则
混合所有制企业战略定位应是完善现代企业制度，促进转化经营机制，加快技术创新、管理创新、商业模式创新，实现市场化经营与价值创造。根据这一定位和国资监管的要求，为促进企业成为真正市场主体，要做好混合所有制企业管控的顶层设计，要以公司治理为公司经营管理的根本、集团管控为国资监督管理的手段，实施治理为主、管控为辅的办法进行管理，充分发挥其混合所有制优势，同时确保国有资产不流失。
2.1 集团管控原则
在集团管控方面，应主要遵循财务管控的原则。中央企业集团公司对混合所有制企业可以采取财务管控模式，管资本、管回报，主要追求资本增值和投资回报的最大化，不参与企业日常经营决策、不干预企业市场经营。
如企业对集团公司发展具有较为重要的战略意义，则可综合考虑其所处行业、发展阶段、业务规模、经营能力，适度加强战略管控，即从战略管理、主业管理等角度加强指导和管理。
2.2 公司治理原则
在公司治理方面，应主要遵循法人治理的原则。中央企业集团公司作为国有股东，依据股权关系通过法人治理结构开展治理。国有股东和其他股东充分协商，按照现代企业制度完善股东会、董事会、党委、总经理等治理主体的权责界面，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的法人治理结构。推进市场化经营机制改革，促进企业健全以公司章程为核心的制度体系，构建激励约束体系。
3 管控模式初步研究
对混合所有制企业管控模式探索研究分为集团管控和公司治理两个层面。假设该企业是中央企业集团公司直接管控混合所有制企业的情况，如为三级及以下企业，并非集团公司直接管控，也可参照此原则逐层授权管理。 3.1 集团管控层面
集团公司对混合所有制企业实施财务管控，核心是要解决国有股东如何管资本、管回报的问题。集团公司实施财务管控主要的分类管控事项主要有以下几点。
3.1.1 战略规划及主业管理
对需要与集团公司战略协同，或在产业布局处于相对重要地位的混合所有制企业，集团公司对其战略规划及主业进行备案管理或者提出指导意见，促使企业明确战略发展方向，聚焦主责主业。
3.1.2 经营业绩考核管理
集团公司通过合理设置考核指标，实现管资本、管回报，确保国有资产保值增值。根据国资管理要求，重点对利润、营业收入利润率、资产负债率、人均劳动生产率等指标进行考核;结合企业发展实际情况，将企业经营业绩重点任务和关键指标同步纳入考核。
3.1.3 投资管理
对投资事项的管理重点在投资计划管理，企业将投资活动纳入年度投资计划，并按照国资管理要求进行投资计划备案管理。根据企业自主投资决策的能力和投资计划情况，对投资决策权充分授权至企业董事会，保证企业自主经营的权利。
3.1.4 人力资源和薪酬分配管理
集团公司主要通过派出股东代表体现大股东意志，对混合所有制企业派出董事、监事，对董事监事并进行履职管理和考核;高级管理人员可采用职业经理人制度进行市场化招聘，由董事会进行聘任及考核;在薪酬管理上，可采用工资总额备案制，实现企业灵活自主，高管薪酬由董事会决定。
3.1.5 财务管理
通过全面预算、会计政策管理、资金集中等方式进行管理，融资担保以企业自主决策为主。资产评估、产权流转、资产处置等事项，除按照国资管理要求必须由集团公司或上级部委审批备案的事项外，给予企业充分授权。
3.2 公司治理层面
公司治理层面，要通过公司章程这一企业“宪法”明确股东大会、党组织、董事会、经理层的权责。健全以企业章程为基础的公司制度体系，按照公司章程，进一步建立完善“三重一大”决策制度和相关治理主体的议事规则。
3.2.1 發挥股东大会权力机构作用
股东大会作为权力机构，应通过公司章程，明确股东的法律地位和股东在资本收益、企业重大决策、选择管理者等方面的权利。集团公司作为国有股东，强化以出资额和出资比例为限，以派出股权董事为依托的管理方式。依法保障非国有股东提名和委派董事、监事的权利，保障中小股东的法定权利。
3.2.2 发挥董事会公司治理的中心作用
董事会对股东大会负责，执行股东大会决定。董事会是公司治理的中心，充分发挥董事会“定战略、作决策、防风险”的作用，把好战略方向这个舵，保证企业聚焦主业、突出主业，并根据股东会授权和战略方向做好董事会重大事项决策，促进企业可持续、高质量发展。董事会根据股东会授权，决定公司担保、公司债务风险控制水平、对外捐赠等重大财务事项，建立完善配套风险防控制度，进行规范管理。
董事会要建立与经理层的委托代理机制和激励约束机制。主要体现在经理层成员选聘、业绩考核和薪酬管理权上，制定适应企业现状的经理层成员选聘办法、业绩考核办法，完善薪酬管理相关制度，实现经理层人员薪酬与业绩考核挂钩。
国有股东参与董事会治理主要体现在对派出董事管理。国有股东对派出董事进行明确权责，明确需要事前沟通或履行国资监管程序的事项。加强对派出董事的考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的及时调整或解聘，并依法追究责任。
3.2.3 探索党组织作用如何发挥
混合所有制企业党组织发挥作用首先必须坚持党对国有企业的领导，推进党的领导融入公司治理。《国有企业公司章程制定管理办法》明确，对于国有相对控股企业的党建工作，需结合企业股权结构、经营管理等实际，充分听取其他股东包括机构投资者的意见。对于国有相对控股企业的党建工作并没有明确要求必须参照国有独资、全资或控股公司，而是要根据不同类型混合所有制企业特点，探索明确党组织的设置方式、职责定位、运行机制、管理模式。关于党组织在此类公司治理中的作用方面，企业如设党委的，党委对企业重大事项研究把关，不具体参与企业日常经营事项。在重大事项决策前，应积极与其他非公资本股东方进行沟通，进入董事会的党委成员要按照党委决定在董事会发表意见。
3.2.4 发挥经理层经营管理作用
明确经理层谋经营、抓落实、强管理的职责定位。董事会对经理层明确授权，总经理对董事会负责，依法行使管理生产经营、组织实施董事会决议等职权，向董事会报告工作。
如经理层采用任期制契约化管理或职业经理人团队，均应由董事会依法选聘和管理，负责决策审批，决定聘任或解聘、开展考核、兑现薪酬。为了避免经理层偏重短期利益，应强调对经理层进行任期管理，加强其对公司长远发展的考量。对于总经理及其他高层管理人员设置差异化的年度和任期考核指标，实现个性化精准考核。
3.2.5 其他管理机制上实现差异化
差异化管理主要体现在激励机制和监督机制。在激励机制上开展大胆多元的实践。在政策范围内灵活采用上市公司股权激励、科技型企业股权激励和分红激励、员工跟投等，对核心管理人员和技术骨干进行激励，促进分享企业发展红利。
在监督机制上进行灵活有效的探索。在企业实际经营需要的基础上，根据纪检、巡视、审计等监督要求，形成“大监督”机制，以内部监督为主、外部监督为辅，既能及时发现并控制重大风险，又能够不影响企业经营的积极性。
参考文献
[1]翁杰明.彭华岗出席国务院政策例行吹风会介绍实施国企改革三年行动推动国有企业改革发展有关情况[EB/OL].http：//www.sasac.gov.cn/n2588020/n2588072/n2591426/n2591428/c15671770/content.html.
[2]韩芳，蔡闻一.传统航天国企权属公司差异化管控体系设计的初步思考[J].国有资产管理，2020，（12）：22-26.
[3]鞍钢集团管理创新部.特大型钢铁企业集团战略管控模式下差异化管控体系的构建与实施[J].冶金管理，2019，（1）：29-38.
[4]万立全，石冠宇.混合所有制改革对中国联通公司内部治理结构的影响研究[J].财会研究，2020，（12）：76-80.
关键词：中央企业;混合所有制;差异化管控
0 引言
2015年8月，中共中央、国务院下发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，要求推进国有企业混合所有制改革。党的十八届三中全会明确，把混合所有制作为我国基本经济制度的重要实现形式。发展混合所有制经济对于完善社会主义市场经济体系，深化国资国企改革、提高国有资本运行和配置效率具有重要意义。
根据公开数据，2013年以来，中央企业混合所有制企业户数已超过全部法人单位70%;上市公司总资产占中央企业总资产68%、利润占86%。中央企业所有者权益中，由于引进社会资本形成的少数股东权益占比提升至38%。中央企业上市公司中，国有股东及一致行动人超过50%的企业占总数58.6%。从这一数据可以看出，在中央企业中混合所有制企业的数量和比例正在持续上升，特别是上市公司创造了更多的利润，混合所有制有效提升了企业经营效益和管理效率，发挥了国有资本的带动效应。
混合所有制企业的不断发展壮大，对差异化管控提出了更高的要求。探索混合所有制企业管控模式，进行有益于企业法人治理和经营发展的差异化管控，具有十分重要的现实及理论意义。
1 混合所有制企业差异化管控必要性
1.1 差异化管控要求
2020年5月，党中央、国务院出台《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》，提出对混合所有制企业，探索建立有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。对国有资本不再绝对控股的混合所有制企业，探索实施更加灵活高效的监管制度。2020年啟动的国企改革三年行动明确提出，支持国有企业集团公司对国有股权比例低于50%且其他所有制股东能够有效参与公司治理的国有相对控股混合所有制企业，实施更加市场化的差异化管控。上述文件中对混合所有制企业都提出了差异化管控的要求，旨在通过股权层面的变化，形成公司治理层面的变化，从而促进企业进一步完善法人治理结构，深入转变经营机制，加快市场化经营发展，不断激发企业活力。
1.2 差异化管控企业范围
本文探讨国有股权低于50%并进行财务并表的中央企业所属混合所有制企业（以下简称混合所有制企业）的差异化管控模式。这类企业具有一定的特殊性：股权结构相对分散，除国有股东方外其他股东方具备较强的话语权，需要更加市场化、法治化管理。但这类企业又进行财务并表，国资委是其实际控制人，对其行使国有资产监督管理的权利。对这类企业管控难度更大，一方面要依法落实企业法人财产权和经营自主权，进一步激发企业活力、创造力和市场竞争力;另一方面要切实防止国有资产流失，确保国有资产保值增值。
1.3 当前管控存在的问题
1.3.1 所有权和控制权不一致
国有资本不完全是“一股独大”，但又拥有企业的实际控制权，且必须对国有资产履行保值增值责任。大股东可能对企业干预过多，存在“越位、错位、缺位”问题，弱化企业的自主权，伤害中小股东的权益。
1.3.2 存在层层委托代理关系
从出资人层面到经营层面各治理主体，存在层层委托代理关系。在国资管理层面，国资委-中央企业-混合所有制企业，层层委托进行经营管理。公司内部治理层面，股东大会-董事会-经理层三层委托代理关系。如果不能很好确定各主体权责界面，将会出现权责不清、约束不够、缺乏制衡等问题。
1.3.3 市场经营和监督管理之间存在矛盾
中央企业对所属企业管理有日常监督管理的事项，包括国资管理、安全、纪检、审计、巡视等非生产经营类事项，这一类监督管理事项可能对混合所有制企业彻底市场化经营有所制约。
1.3.4 集团管控存在“一刀切”问题
中央企业对混合所有制企业管控，还难以做到“一企一策”精准管理和授权放权。对混合所有制企业差异化管控的路径和内容上，还需要进一步探索完善。
2 混合所有制企业管控原则
混合所有制企业战略定位应是完善现代企业制度，促进转化经营机制，加快技术创新、管理创新、商业模式创新，实现市场化经营与价值创造。根据这一定位和国资监管的要求，为促进企业成为真正市场主体，要做好混合所有制企业管控的顶层设计，要以公司治理为公司经营管理的根本、集团管控为国资监督管理的手段，实施治理为主、管控为辅的办法进行管理，充分发挥其混合所有制优势，同时确保国有资产不流失。
2.1 集团管控原则
在集团管控方面，应主要遵循财务管控的原则。中央企业集团公司对混合所有制企业可以采取财务管控模式，管资本、管回报，主要追求资本增值和投资回报的最大化，不参与企业日常经营决策、不干预企业市场经营。
如企业对集团公司发展具有较为重要的战略意义，则可综合考虑其所处行业、发展阶段、业务规模、经营能力，适度加强战略管控，即从战略管理、主业管理等角度加强指导和管理。
2.2 公司治理原则
在公司治理方面，应主要遵循法人治理的原则。中央企业集团公司作为国有股东，依据股权关系通过法人治理结构开展治理。国有股东和其他股东充分协商，按照现代企业制度完善股东会、董事会、党委、总经理等治理主体的权责界面，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的法人治理结构。推进市场化经营机制改革，促进企业健全以公司章程为核心的制度体系，构建激励约束体系。
3 管控模式初步研究
对混合所有制企业管控模式探索研究分为集团管控和公司治理两个层面。假设该企业是中央企业集团公司直接管控混合所有制企业的情况，如为三级及以下企业，并非集团公司直接管控，也可参照此原则逐层授权管理。 3.1 集团管控层面
集团公司对混合所有制企业实施财务管控，核心是要解决国有股东如何管资本、管回报的问题。集团公司实施财务管控主要的分类管控事项主要有以下几点。
3.1.1 战略规划及主业管理
对需要与集团公司战略协同，或在产业布局处于相对重要地位的混合所有制企业，集团公司对其战略规划及主业进行备案管理或者提出指导意见，促使企业明确战略发展方向，聚焦主责主业。
3.1.2 经营业绩考核管理
集团公司通过合理设置考核指标，实现管资本、管回报，确保国有资产保值增值。根据国资管理要求，重点对利润、营业收入利润率、资产负债率、人均劳动生产率等指标进行考核;结合企业发展实际情况，将企业经营业绩重点任务和关键指标同步纳入考核。
3.1.3 投资管理
对投资事项的管理重点在投资计划管理，企业将投资活动纳入年度投资计划，并按照国资管理要求进行投资计划备案管理。根据企业自主投资决策的能力和投资计划情况，对投资决策权充分授权至企业董事会，保证企业自主经营的权利。
3.1.4 人力资源和薪酬分配管理
集团公司主要通过派出股东代表体现大股东意志，对混合所有制企业派出董事、监事，对董事监事并进行履职管理和考核;高级管理人员可采用职业经理人制度进行市场化招聘，由董事会进行聘任及考核;在薪酬管理上，可采用工资总额备案制，实现企业灵活自主，高管薪酬由董事会决定。
3.1.5 财务管理
通过全面预算、会计政策管理、资金集中等方式进行管理，融资担保以企业自主决策为主。资产评估、产权流转、资产处置等事项，除按照国资管理要求必须由集团公司或上级部委审批备案的事项外，给予企业充分授权。
3.2 公司治理层面
公司治理层面，要通过公司章程这一企业“宪法”明确股东大会、党组织、董事会、经理层的权责。健全以企业章程为基础的公司制度体系，按照公司章程，进一步建立完善“三重一大”决策制度和相关治理主体的议事规则。
3.2.1 發挥股东大会权力机构作用
股东大会作为权力机构，应通过公司章程，明确股东的法律地位和股东在资本收益、企业重大决策、选择管理者等方面的权利。集团公司作为国有股东，强化以出资额和出资比例为限，以派出股权董事为依托的管理方式。依法保障非国有股东提名和委派董事、监事的权利，保障中小股东的法定权利。
3.2.2 发挥董事会公司治理的中心作用
董事会对股东大会负责，执行股东大会决定。董事会是公司治理的中心，充分发挥董事会“定战略、作决策、防风险”的作用，把好战略方向这个舵，保证企业聚焦主业、突出主业，并根据股东会授权和战略方向做好董事会重大事项决策，促进企业可持续、高质量发展。董事会根据股东会授权，决定公司担保、公司债务风险控制水平、对外捐赠等重大财务事项，建立完善配套风险防控制度，进行规范管理。
董事会要建立与经理层的委托代理机制和激励约束机制。主要体现在经理层成员选聘、业绩考核和薪酬管理权上，制定适应企业现状的经理层成员选聘办法、业绩考核办法，完善薪酬管理相关制度，实现经理层人员薪酬与业绩考核挂钩。
国有股东参与董事会治理主要体现在对派出董事管理。国有股东对派出董事进行明确权责，明确需要事前沟通或履行国资监管程序的事项。加强对派出董事的考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的及时调整或解聘，并依法追究责任。
3.2.3 探索党组织作用如何发挥
混合所有制企业党组织发挥作用首先必须坚持党对国有企业的领导，推进党的领导融入公司治理。《国有企业公司章程制定管理办法》明确，对于国有相对控股企业的党建工作，需结合企业股权结构、经营管理等实际，充分听取其他股东包括机构投资者的意见。对于国有相对控股企业的党建工作并没有明确要求必须参照国有独资、全资或控股公司，而是要根据不同类型混合所有制企业特点，探索明确党组织的设置方式、职责定位、运行机制、管理模式。关于党组织在此类公司治理中的作用方面，企业如设党委的，党委对企业重大事项研究把关，不具体参与企业日常经营事项。在重大事项决策前，应积极与其他非公资本股东方进行沟通，进入董事会的党委成员要按照党委决定在董事会发表意见。
3.2.4 发挥经理层经营管理作用
明确经理层谋经营、抓落实、强管理的职责定位。董事会对经理层明确授权，总经理对董事会负责，依法行使管理生产经营、组织实施董事会决议等职权，向董事会报告工作。
如经理层采用任期制契约化管理或职业经理人团队，均应由董事会依法选聘和管理，负责决策审批，决定聘任或解聘、开展考核、兑现薪酬。为了避免经理层偏重短期利益，应强调对经理层进行任期管理，加强其对公司长远发展的考量。对于总经理及其他高层管理人员设置差异化的年度和任期考核指标，实现个性化精准考核。
3.2.5 其他管理机制上实现差异化
差异化管理主要体现在激励机制和监督机制。在激励机制上开展大胆多元的实践。在政策范围内灵活采用上市公司股权激励、科技型企业股权激励和分红激励、员工跟投等，对核心管理人员和技术骨干进行激励，促进分享企业发展红利。
在监督机制上进行灵活有效的探索。在企业实际经营需要的基础上，根据纪检、巡视、审计等监督要求，形成“大监督”机制，以内部监督为主、外部监督为辅，既能及时发现并控制重大风险，又能够不影响企业经营的积极性。
参考文献
[1]翁杰明.彭华岗出席国务院政策例行吹风会介绍实施国企改革三年行动推动国有企业改革发展有关情况[EB/OL].http：//www.sasac.gov.cn/n2588020/n2588072/n2591426/n2591428/c15671770/content.html.
[2]韩芳，蔡闻一.传统航天国企权属公司差异化管控体系设计的初步思考[J].国有资产管理，2020，（12）：22-26.
[3]鞍钢集团管理创新部.特大型钢铁企业集团战略管控模式下差异化管控体系的构建与实施[J].冶金管理，2019，（1）：29-38.
[4]万立全，石冠宇.混合所有制改革对中国联通公司内部治理结构的影响研究[J].财会研究，2020，（12）：76-80.