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从神坛到祭坛，仅一步之遥。在本篇里，我们将努力为您还原一个“不完美”的壹基金。尽管肩负着无数人对民间公益崛起的期待，刚刚步入“学龄”期的它，自身显然还存在许多不足。部分合作伙伴的不满、内部的分歧、理想与能力间的差距……这些能否转化成壹基金成长的动力？
诚如其创始人、理事李连杰所言，他希望壹基金永远做一个探索者，给别的公益组织减少未来成长的一些障碍。“它就会掉沟里，它就会走着走着被水淹了，它要站起来就说，兄弟们我淹了，你们以后别走这样的路，我错了，对不起，我换一条路走。” 李连杰说，“这个我觉得才是壹基金。”
4·20雅安地震给了壹基金另一个舞台。
截至5月6日24点，壹基金官微显示，超过297万人次向壹基金联合救灾雅安专项捐款，其中善款2.45亿元，预计定向捐赠总额将超过3亿元（资金加物品）。
与壹基金受到公众的热情支持不同，中国红十字总会则陷入了另一番情境。中国红十字总会在其官方微博上发出的募捐倡议遭到网友满屏“滚”的回复。
5月9日，南都公益基金会理事长徐永光说：“这是慈善回归民间的转折点，也是公众捐款‘用脚投票’的开始。”
从汶川地震到雅安地震，中国公益界已进入多元化时代。秉持自由联合理念行善的壹基金，让慈善回归了民间。不过，随着捐赠额的飞速增长，在社会信任体系脆弱，以及仍未形成气候的民间公益链中，壹基金也将面临更大的挑战。
品牌与联盟
芦山县城的公安局大楼两侧，整条街道被一字排开的公益组织占据，敞开式的帐篷张贴着不同公益组织的标签，社会组织服务一条街如展销会一般。其中，“华夏公益服务中心”和“壹基金救援联盟”显得尤为醒目。而走在大街上的志愿者，也同样是清一色两种服装：穿着蓝色壹基金志愿服和身着四川省NGO备灾中心黑色反光背心的志愿者。
“壹基金对我们很有意见，觉得我们没穿他们的制服。我很直，不是壹基金给钱我才救灾，这是我们机构的业务使命，我们要坚持做我们自己的品牌。”四川NGO备灾中心的张国远对本刊记者说。
他认为，壹基金的传播策略过于强势，把其他合作伙伴都淹没了，实际上整个救灾过程都是合作伙伴执行的，但所有传播都必须加“壹基金”冠名，对此，他颇有微词。
公益界的竞争已经开始出现，强弱分野之下，也带来了一些合作上的摩擦，彼此之间如何找到准确的定位，也成为一个问题。
华夏公益服务中心自称联络了全国1700多家NGO和志愿者团队，在此次救灾中扮演起后勤角色。而壹基金的两支常备军：以250家户外运动专业队伍组成的壹基金救援联盟，以及跨10省200多家机构组成的联合救灾网络，也都在第一时间进发灾区协作发放物资。
联合救灾网络的定位是要推动中国灾害管理领域的进步，壹基金的异军突起，多多少少让仍处在幼小状态的中国多数草根NGO充满了期待。
华夏公益发展服务中心主任郑壹零说，民间救灾需要考虑有效性和有序性，壹基金作为联盟之首，需要承担起组织零散志愿者及其疏导的工作，以及为志愿者提供后勤服务和保障的角色。
张国远则认为目前壹基金在这方面做得还不够好。“在芦山工作站，壹基金支持每个工作站7名志愿者食宿补助，但实际上一个工作站平均每天有几十名至上百名志愿者在分发温暖包。这些都是工作站自己解决，他们要么找其他资助方，要么自费。”
显然，壹基金品牌的迅速成长让一些NGO感到了威胁。张国远称，今年联合救灾想“去壹基金化”，以前叫做“西南联合救灾委员会”，现在重组改名，但其实也并不理想，跟以前西南联合救灾委员会没两样。“只是写项目申请书，最终决策还是壹基金自己作出，我本人是联合救灾行动组的指挥，所有行动也没通过我。”
“从公民社会角度来讲，NGO是一个开放的、多元化的、包容的组织。这里面有一个核心的东西，就是价值观也是多元的。”张国远觉得，把各个NGO统一在一起是不可能实现的。
NGO与基金会之间的合作看起来仍然需要磨合。“公益资助项目规范操作是很费神的。”面对一些草根组织的抱怨，壹基金秘书长杨鹏将一份包含有协议、项目建议书、项目预算、管理手册以及资金管理规定的壹基金海洋天堂计划西北机构的协议拿给记者看。
而对于壹基金品牌强势的质疑，杨鹏则并不太以为然。他回应道，壹基金从一开始，便有着将支持民间公益机构发展作为自己的战略任务的历史传统，从过去的“典范工程”到现在的“透明典范”，从资助大量NGO到支持USDO这样的民间自律联盟。“你说壹基金是带来了民间公益的丰富性还是破坏了丰富性？”他反问道。
“公益组织之间很难建立长期联系，特别是在各个公益机构有自己的项目情况下。从平台的属性而言，支持性的平台很难成为长期发展建设性的，更多的平台是在购买劳动力。眼下，壹基金雅安地震的项目支出也不太可能交给分散执行机构做。”一位业内观察者如是说。
转型之困
壹基金今年6岁了 。正值“学龄”的壹基金一度步履维艰。为取得公募基金会的“身份证”，它经历过艰难求生，还曾有过两个不同法人身份：为获取公募权发起的“红十字会李连杰壹基金计划”和为获取独立运作项目权利而注册的“上海壹基金公益基金会”。
2011年壹基金转型为独立公募基金后，改名深圳壹基金公益基金会。同时也完成了“去李连杰化”，其最高决策机构理事会中聚集了中国改革开放30多年来诞生的商业大佬，从此走上了与中国财富阶层共同成长的道路。这种主体身份的不断变化，植根于民间组织在国内缓慢而艰难发展的大背景。然而时至今日，公益生态仍然脆弱，成长仍在继续，民间基金会仍然需要做出不断调适。基金会中心网总裁程刚对壹基金评价甚高。他认为，壹基金近三年的主要发展得益于其明确的战略，以及救灾方面的专业化操作。
独立后的壹基金在当年7月的理事会上便通过了以自然灾害救助、儿童关爱和公益人才培训三个业务领域。时至今日，从前两项领域来看，壹基金主要是以直接运作项目和发放物资的形式运作，而后一个领域更倾向于资助和平台化建设。不过，在走专业道路的NGO看来，这样的领域分割对于一个基金会而言有些精力分散，有人认为壹基金应该更多地成为资助性的平台，而非亲自参与诸多项目。 中国鹰派联盟创始人、鹰眼益云的发起人万涛透露，自己正是受壹基金的启蒙步入公益界的，“从这次地震来看，壹基金的强项在于筹款，支持专业NGO发展，壹基金的救灾体系包括备灾还有更大潜力。”
在他看来，基金会的分工应该区分为平台型基金会和专业化基金会。“信息和资源应当彼此分享，因为一个社会问题的解决往往彼此关联，需要更加专业化的联合。信息共享带来价值是因为传播后可复制，价值最大化，资源也可以下降，覆盖面更广。”
然而，壹基金也面临着公益支持领域的实际困难。因为符合预期的执行组织并不多，大面积支持仍然具有风险。
平台型基金会侧重于做资助，而专业化基金会侧重于做项目。其实早在两年前，壹基金内部就有过这样的讨论，据《21世纪经济报道》报道，一次理事会上，代马化腾出席理事会的窦瑞刚曾提出，作为一个资助型机构，壹基金的运行成本有些过高。而杨鹏认为，这是非公募基金会的思维，不做项目只发钱，但公募基金会这样做就会死掉。
在业界人士看来，对于快速成长的壹基金，以其筹款优势，往平台型基金会方向发展会是未来的一大方向。但公募基金会天生具有信任分散的特点，理事名誉越高，投放就越发谨慎，这种谨慎的信任需要与平台型基金会的开放性恰是一对矛盾。
3亿善款该怎么花？
5月7日上午，周其仁、王石、李连杰、冯仑、牛根生等该机构理事或理事代表紧急在北京召开了为时4小时的理事会，专题讨论雅安救灾行动计划。
摆在壹基金面前的一个现实挑战是：雅安地震中募得的3亿善款该怎么花？
理事会是壹基金最高权力机关，执委会是最高执行机构。在不少业内人士看来，壹基金目前的治理结构以风险控制为主，权利制衡较强。这样的结构让壹基金三年来得以迅速发展，但同时也存在着创新能力和研发能力略显不足的问题。
“壹基金目前的救灾部主要业务是发放温暖包，作为救灾部门而言技术含量比较低，所有的机构都可复制。在建立有效有序的救灾机制方面，救灾部门仍有潜力。”一位业界人士指出。
万涛则以极客的思维方式提出了另一条思路。“基金会也需要反思以往走流程和项目管理的模式，应该研究下让更多合作伙伴参与进来实现扁平化管理。”如何创新运作模式？由于缺乏参照系，壹基金也完全是摸着石头过河，而基金会管理体制上的一些先天性不足，也制约了这种创新的能力。
按照基金会管理条例要求，基金会下一年支出不低于上一年募资总额的70%，并以当年公益支出总额10%框定行政办公和人员福利开支上限。照此计算，壹基金要在明年花掉2.1亿。
过去，为了控制管理费，壹基金秘书长薪酬实际为发起机构专项捐赠，部分人员岗位为合约性质。成本的制度控制在很大程度上影响了优势人才的吸纳，不仅是壹基金，这也是整个公益圈所面临的难题，影响到行业的能力建设。但另一方面，对目前雅安地震的灾后重建而言，需要增大单个项目的支出额，或者以更大规模的管理费用开支，保证团队研发和投放项目的能力。
一方面要考虑社会的信任度和美誉度，因而将风险控制摆在首位，一方面又要面对不断变化的环境做出创新与应变，在这样的框架下，灾后重建项目的管理投入对壹基金而言无疑是一大挑战。
其实，就在一个月前，受行业气候等影响，壹基金为了筹集零星捐款支持项目遇到巨大瓶颈，曾面临减员危机，雅安的巨额筹款让壹基金松了一口气，但重负仍未释放。
此间种种，杨鹏感触道：“壹基金一路不容易，它是民间公益走上公共舞台的象征，壹基金如果失败，对中国民间公益将是一大打击。”
诚如其创始人、理事李连杰所言，他希望壹基金永远做一个探索者，给别的公益组织减少未来成长的一些障碍。“它就会掉沟里，它就会走着走着被水淹了，它要站起来就说，兄弟们我淹了，你们以后别走这样的路，我错了，对不起，我换一条路走。” 李连杰说，“这个我觉得才是壹基金。”
4·20雅安地震给了壹基金另一个舞台。
截至5月6日24点，壹基金官微显示，超过297万人次向壹基金联合救灾雅安专项捐款，其中善款2.45亿元，预计定向捐赠总额将超过3亿元（资金加物品）。
与壹基金受到公众的热情支持不同，中国红十字总会则陷入了另一番情境。中国红十字总会在其官方微博上发出的募捐倡议遭到网友满屏“滚”的回复。
5月9日，南都公益基金会理事长徐永光说：“这是慈善回归民间的转折点，也是公众捐款‘用脚投票’的开始。”
从汶川地震到雅安地震，中国公益界已进入多元化时代。秉持自由联合理念行善的壹基金，让慈善回归了民间。不过，随着捐赠额的飞速增长，在社会信任体系脆弱，以及仍未形成气候的民间公益链中，壹基金也将面临更大的挑战。
品牌与联盟
芦山县城的公安局大楼两侧，整条街道被一字排开的公益组织占据，敞开式的帐篷张贴着不同公益组织的标签，社会组织服务一条街如展销会一般。其中，“华夏公益服务中心”和“壹基金救援联盟”显得尤为醒目。而走在大街上的志愿者，也同样是清一色两种服装：穿着蓝色壹基金志愿服和身着四川省NGO备灾中心黑色反光背心的志愿者。
“壹基金对我们很有意见，觉得我们没穿他们的制服。我很直，不是壹基金给钱我才救灾，这是我们机构的业务使命，我们要坚持做我们自己的品牌。”四川NGO备灾中心的张国远对本刊记者说。
他认为，壹基金的传播策略过于强势，把其他合作伙伴都淹没了，实际上整个救灾过程都是合作伙伴执行的，但所有传播都必须加“壹基金”冠名，对此，他颇有微词。
公益界的竞争已经开始出现，强弱分野之下，也带来了一些合作上的摩擦，彼此之间如何找到准确的定位，也成为一个问题。
华夏公益服务中心自称联络了全国1700多家NGO和志愿者团队，在此次救灾中扮演起后勤角色。而壹基金的两支常备军：以250家户外运动专业队伍组成的壹基金救援联盟，以及跨10省200多家机构组成的联合救灾网络，也都在第一时间进发灾区协作发放物资。
联合救灾网络的定位是要推动中国灾害管理领域的进步，壹基金的异军突起，多多少少让仍处在幼小状态的中国多数草根NGO充满了期待。
华夏公益发展服务中心主任郑壹零说，民间救灾需要考虑有效性和有序性，壹基金作为联盟之首，需要承担起组织零散志愿者及其疏导的工作，以及为志愿者提供后勤服务和保障的角色。
张国远则认为目前壹基金在这方面做得还不够好。“在芦山工作站，壹基金支持每个工作站7名志愿者食宿补助，但实际上一个工作站平均每天有几十名至上百名志愿者在分发温暖包。这些都是工作站自己解决，他们要么找其他资助方，要么自费。”
显然，壹基金品牌的迅速成长让一些NGO感到了威胁。张国远称，今年联合救灾想“去壹基金化”，以前叫做“西南联合救灾委员会”，现在重组改名，但其实也并不理想，跟以前西南联合救灾委员会没两样。“只是写项目申请书，最终决策还是壹基金自己作出，我本人是联合救灾行动组的指挥，所有行动也没通过我。”
“从公民社会角度来讲，NGO是一个开放的、多元化的、包容的组织。这里面有一个核心的东西，就是价值观也是多元的。”张国远觉得，把各个NGO统一在一起是不可能实现的。
NGO与基金会之间的合作看起来仍然需要磨合。“公益资助项目规范操作是很费神的。”面对一些草根组织的抱怨，壹基金秘书长杨鹏将一份包含有协议、项目建议书、项目预算、管理手册以及资金管理规定的壹基金海洋天堂计划西北机构的协议拿给记者看。
而对于壹基金品牌强势的质疑，杨鹏则并不太以为然。他回应道，壹基金从一开始，便有着将支持民间公益机构发展作为自己的战略任务的历史传统，从过去的“典范工程”到现在的“透明典范”，从资助大量NGO到支持USDO这样的民间自律联盟。“你说壹基金是带来了民间公益的丰富性还是破坏了丰富性？”他反问道。
“公益组织之间很难建立长期联系，特别是在各个公益机构有自己的项目情况下。从平台的属性而言，支持性的平台很难成为长期发展建设性的，更多的平台是在购买劳动力。眼下，壹基金雅安地震的项目支出也不太可能交给分散执行机构做。”一位业内观察者如是说。
转型之困
壹基金今年6岁了 。正值“学龄”的壹基金一度步履维艰。为取得公募基金会的“身份证”，它经历过艰难求生，还曾有过两个不同法人身份：为获取公募权发起的“红十字会李连杰壹基金计划”和为获取独立运作项目权利而注册的“上海壹基金公益基金会”。
2011年壹基金转型为独立公募基金后，改名深圳壹基金公益基金会。同时也完成了“去李连杰化”，其最高决策机构理事会中聚集了中国改革开放30多年来诞生的商业大佬，从此走上了与中国财富阶层共同成长的道路。这种主体身份的不断变化，植根于民间组织在国内缓慢而艰难发展的大背景。然而时至今日，公益生态仍然脆弱，成长仍在继续，民间基金会仍然需要做出不断调适。基金会中心网总裁程刚对壹基金评价甚高。他认为，壹基金近三年的主要发展得益于其明确的战略，以及救灾方面的专业化操作。
独立后的壹基金在当年7月的理事会上便通过了以自然灾害救助、儿童关爱和公益人才培训三个业务领域。时至今日，从前两项领域来看，壹基金主要是以直接运作项目和发放物资的形式运作，而后一个领域更倾向于资助和平台化建设。不过，在走专业道路的NGO看来，这样的领域分割对于一个基金会而言有些精力分散，有人认为壹基金应该更多地成为资助性的平台，而非亲自参与诸多项目。 中国鹰派联盟创始人、鹰眼益云的发起人万涛透露，自己正是受壹基金的启蒙步入公益界的，“从这次地震来看，壹基金的强项在于筹款，支持专业NGO发展，壹基金的救灾体系包括备灾还有更大潜力。”
在他看来，基金会的分工应该区分为平台型基金会和专业化基金会。“信息和资源应当彼此分享，因为一个社会问题的解决往往彼此关联，需要更加专业化的联合。信息共享带来价值是因为传播后可复制，价值最大化，资源也可以下降，覆盖面更广。”
然而，壹基金也面临着公益支持领域的实际困难。因为符合预期的执行组织并不多，大面积支持仍然具有风险。
平台型基金会侧重于做资助，而专业化基金会侧重于做项目。其实早在两年前，壹基金内部就有过这样的讨论，据《21世纪经济报道》报道，一次理事会上，代马化腾出席理事会的窦瑞刚曾提出，作为一个资助型机构，壹基金的运行成本有些过高。而杨鹏认为，这是非公募基金会的思维，不做项目只发钱，但公募基金会这样做就会死掉。
在业界人士看来，对于快速成长的壹基金，以其筹款优势，往平台型基金会方向发展会是未来的一大方向。但公募基金会天生具有信任分散的特点，理事名誉越高，投放就越发谨慎，这种谨慎的信任需要与平台型基金会的开放性恰是一对矛盾。
3亿善款该怎么花？
5月7日上午，周其仁、王石、李连杰、冯仑、牛根生等该机构理事或理事代表紧急在北京召开了为时4小时的理事会，专题讨论雅安救灾行动计划。
摆在壹基金面前的一个现实挑战是：雅安地震中募得的3亿善款该怎么花？
理事会是壹基金最高权力机关，执委会是最高执行机构。在不少业内人士看来，壹基金目前的治理结构以风险控制为主，权利制衡较强。这样的结构让壹基金三年来得以迅速发展，但同时也存在着创新能力和研发能力略显不足的问题。
“壹基金目前的救灾部主要业务是发放温暖包，作为救灾部门而言技术含量比较低，所有的机构都可复制。在建立有效有序的救灾机制方面，救灾部门仍有潜力。”一位业界人士指出。
万涛则以极客的思维方式提出了另一条思路。“基金会也需要反思以往走流程和项目管理的模式，应该研究下让更多合作伙伴参与进来实现扁平化管理。”如何创新运作模式？由于缺乏参照系，壹基金也完全是摸着石头过河，而基金会管理体制上的一些先天性不足，也制约了这种创新的能力。
按照基金会管理条例要求，基金会下一年支出不低于上一年募资总额的70%，并以当年公益支出总额10%框定行政办公和人员福利开支上限。照此计算，壹基金要在明年花掉2.1亿。
过去，为了控制管理费，壹基金秘书长薪酬实际为发起机构专项捐赠，部分人员岗位为合约性质。成本的制度控制在很大程度上影响了优势人才的吸纳，不仅是壹基金，这也是整个公益圈所面临的难题，影响到行业的能力建设。但另一方面，对目前雅安地震的灾后重建而言，需要增大单个项目的支出额，或者以更大规模的管理费用开支，保证团队研发和投放项目的能力。
一方面要考虑社会的信任度和美誉度，因而将风险控制摆在首位，一方面又要面对不断变化的环境做出创新与应变，在这样的框架下，灾后重建项目的管理投入对壹基金而言无疑是一大挑战。
其实，就在一个月前，受行业气候等影响，壹基金为了筹集零星捐款支持项目遇到巨大瓶颈，曾面临减员危机，雅安的巨额筹款让壹基金松了一口气，但重负仍未释放。
此间种种，杨鹏感触道：“壹基金一路不容易，它是民间公益走上公共舞台的象征，壹基金如果失败，对中国民间公益将是一大打击。”