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内部市场化是近年来很多企业，为响应国家号召，焕发企业活力进行企业改革和发展的一个新的选择。在企业内部建立一个内部市场，将外部市场转化到企业内部，以便于建立一个新的，以企业内部各部门作为经营主体，使市场价格机制与企业行政机制在内部市场中相互融合，将统一性和灵活性完美结合的一种新型的企业管理机制。内部市场化进程是当代管理发展进程中不可阻挡的新趋势。本文将从管理模式体系构建方面对煤炭企业内部市场化进行探讨。
煤炭产业是不可或缺的能源产业，更是我们国家的老牌产业，经过长久的发展，导致企业内部组织结构日趋复杂，在现今信息时代的高速发展进程中，煤炭产业也普遍面临着产能过剩、初级产品比重大、高耗能、高污染等一系列问题，使得企业内部资源配置效率降低。内部市场化作为企业的改革和发展新的方向，将外部市场转化到企业内部，建立一个新的，以企业内部各部门作为经营主体，使市场价格机制与企业行政机制在完美融合的一种新型的企业管理机制。研究和应用内部市场化应成为企业响应国家号召，深化供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，焕发企业活力，加强企业管理的需要。
一、煤炭企业内部市场化的内涵
企业内部市场化这一新型的管理机制源于“企业再造”工程。业务流程再造是美国麻省理工学院教授迈克.哈默与詹姆斯钱皮在 20 世纪 90 年代初美国一场企业模式变革中提出的。对公司的流程、文化、组织结构、战略、增值营运流程以及支撑它们的政策、系统、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑就是企业业务流程再造，目的是达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效飞跃。在资源和人力结构上进行调整，达到业务流程重塑，达到提升企业竞争力的终极目标，以及在生产效率、盈利水平、产品开发能力和速度，以及顾客满意度等关键指标有量的积累，最终达到质的飞跃。这是打破了传统形式中以职能为中心的桎悎，建立了一个以流程为中心的新型流程导向型企业，让企业在经营方式和管理方式上达到根本转变。
企业是一种以契约精神为引导的，以帮助经济利益各方协调经济活动，提升经济利益为目的经济组织。在最大化降低市场交易费用精神的引导下，人们把需要成本的交易转移到了组织内部，企业随之产生。但是，企业形成后，就导致了企业与市场在完成交易的过程这一方面上产生了质的区别。市场是具有竞争性，所以经济交易是在契约精神的引导下完成的，而企业内部具有层级，等级的划分，所以企业内部交易是在权威的震慑作用下完成的。“经济人”是理性的，可以独立思考，在交易进行时，每一个“经济人”都存在自己的想法和利益追求，由此产生了利益差别与冲突。在市场经济的大环境下，内部权威作用对于解决这种利益差别与冲突没有有效的手段与措施，但是内部各经济体之间进行等价交换却很好的解决了这种利益差别和冲突。可见，企业内部客观存在市场条件和市场要求。由于企业内部各经济体之间进行的这种内部交易同企业外部社会市场中的交易在性质上是没有区别的，他也存在着利益与风险、收入与成本、冲突与协调的矛盾，具有市场明显的特点，因此我们把企业内部的这种交易结构称为企业的内部市场。
煤炭企业内部市场化管理在市场体系的要求下，对于煤化工企业普遍面临着产品产能过剩、产品升级缓慢、高耗能、高污染等一系列情况下，在企业内部建立各种必要的市场，以市场化手段推动管理升级，激发企业活力，把重新定义的市场主体和经营实体推向市场，使矿厂与基层、基层与基层之间形成以市场供求为特性的、相互交换的关系，在市场机制与企业权威双重作用下，让基层在市场这只无形的“手”的自动调控下，也可以形成一种独立经营、自负盈亏、自我约束、自我管理的运行体制与机制，从而实现企业去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，优化生产要素配置、焕发企业活力，加强企业管理的需要。
二、煤炭企业实行内部市场化的必要性
（一）实现企业与外部市场的有效对接
随着市场经济体制的日益完善，经济全球化和我国改革开放的政策，使得我国在逐渐激烈的国际竞争壮大发展。但是近年来，国家在新能源与清洁能源方面推行了很多优惠政策，新能源与清洁能源的开发与应用在进一步占据能源市场的地位，导致煤炭在一次能源中所占比重逐渐下降，从2000年的70%以上，下降到现如今的60%，在这种冲击下，又由于煤炭行业长期存在的体制、机制、管理、科技水平以及企业功能不适应，使得煤炭资源日渐衰减，要谋求生存发展，就必须响应国家政策，对外强化营销，对内深化供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，焕发企业活力，加强企业管理。实现企业与外部市场的有效对接，适应科技的快速发展，接受其他能源的研究和应用也在不断快速发展的现实，在市场经济大“舞台”占有一席之地，才能不断扩大市场占有率。
（二）有效配置企业资源
经济杠杆优化要素配置，可以在限度内最大程度地释放资源价值。而煤炭企业内部市场化管理的目的，就是要利用经济杠杆的这一自身拥有的调节作用，利用市场本身存在的利益机制、竞争机制、风险机制，使内部市场这个经济杠杆在在企业资源配置中起主导作用，调动各单位及职工的积极性和创造性，为生产要素的高效配置创造更好的条件，通过价格要素和需求要素两者之间关系的变化，正确引导物资、资金、技术、人力等诸要素的合理流动，使经济杠杠完成自身使命，合理配置有限的资源，达到资源价值最大化。最终达到深化供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，焕发企业活力，激发经济增长的巨大潜力。
（三）充分调动干部职工积极性。
把市场机制的契约精神代替行政命令的震慑作用引入企业内部，以市场要素为导向，以市场价格要素为纽带连接，在限度内最大程度的激发员工潜能，尤其是在思想观念方面，产生质的转变。核算主体的下移，科学的竞争机制、激励机制和利益分配机制的建立，使个人价值创造的多少变成薪酬分配中的决定性因素，利用萝卜加大棒，惩罚与奖励相结合的激励方法，刺激职工的积极性，调动职工的主动性，真正实现“每个人都是经营者，每个岗位都是利润源”。单位的收入、员工的收入，再也不像以前一样，大锅饭，而是与工作量的多少、内部价格的高低挂钩，充分激发各市场主体生产节约的积极性和主动性，变“被動管理”为“主动管理”，变“要我干”为“我要干”，变“企业发工资”为“个人挣工资”。这才是企业内部市场化的目的所在。 三、煤炭企业内部市场化管理模式的构建
在煤炭企业开展内部市场化管理，就是在企业内部各区队、各班组以及各道工序，通过市场买卖的关系建立一个相互联系的梯队，使各区队、各班组以及各道工序所提供的产品或服务，从之前的在企业流转的在产品，半成品，甚至产成品，转化为一个价值可以用内部价格衡量的，为下道工序所认可，所需要的的商品，从产品到商品的转化，不仅是一个名称的变化，更重要的是赋予了价值属性，形成供需环境，实行有偿往来结算，在“经济人”的理性与利益驱动下，最大限度的帮助企业控制成本、达到提高经济效益的目的。而煤炭企业的管理模式的构建由保障体系、运行体系和评价体系三大体系构成。
（一）内部市场化管理模式运行的保障体系
1.建立市场化组织机构。根据企业与市场的关系理论，企业与市场二者之间的关系是密切共存的，有着互惠互利，唇亡齿寒的不可分离的关系。企业内部组织的健全与否，直接关系着内部市场化工作推进的进程。健全即促进，否则便是阻碍。于此同时，内部市场化也在很大程度上影响着企业内部组织机构的完善程度。所以说二者是相辅相成的，缺一不可的。内部市场化管理模式建立起来后，行政手段就与内部市场形成一种优势互补的高效调控手段。内部市场化管理是打破传统管理模式桎悎的一场深度变革，在变革期间要求必须有一个强有力，具有威慑力的组织机构来确保内部市场化工作的顺利推行。因此要成立内部市场化管理机构，就必须配备专门的管理机构负责内部市场化工作。
2.建立市场化考核制度。实现传统科层要素向市场要素转变是企业管理市场化的本质。想实现转变，那么在这期间，就必须建立一套行之有效的考核激励机制。如何充分利用经济的杠杆手段发挥考核机制的激励和引导作用，与行政命令达到优势互补的作用，达到降低管理成本，提高管理水平的经济目的。由此必须严格走考核流程，按照之前制定的考核标准，兑现奖罚，功必奖，过必罚。最重要的是有标准必依，就如我们国家“依法治国”一样，“有法必依”，那么企业也一样，既然已经制定标准，那么一定要做到“有标准必依”。萝卜加大棒，达到激励的目的，刺激员工的积极性，提高员工主动性，确保内部市场化工作顺利推行。
3.建立健全业务流程。内部市场化管理是打破传统企业管理模式桎悎的一种深化革新，经过流程再造，新的管理模式下的各项业务流程与传统的管理模式有性质上存在很大区别，打破了传统形式中以职能为中心的桎悎，建立了一个以流程为中心的新型流程导向型企业，让企业在经营方式和管理方式上达到根本转变。按照精细化管理要求，主要业务流程进行了进一步精细化划分，而且要求企业严格按照之前制定的细分流程开展工作；另外，业务流程的简化在手续和管理层级方面起到了很大作用，不仅手续简化，最重要的是管理环节阻力减少，从而达到减少管理费用，控制成本的目的。通过以业务流程为中心的管控体系，建立健全业务流程。起到提高工作效率，减少交易成本和管理成本的作用。业务流程的健全和规范为内部市场化顺利运作打下了坚实的基础。
（二）内部市场化管理模式运行的运行体系
1.计量管理。企业内部市场化管理是以市场为要素，为主导的。计量是衡量劳动成果的的基础，在市场交易以公平为最大原则下，计量管理工作要在三个方面做出重大完善，一是要完善计量手段；二是计量标准的统一。车同轨，书同文，标准统一，可以简化很多工作，减少很多纠纷，最大化的体现公平公正原则。三是在计量的基础设施安装方面，也就是硬件方面，也要安装相应的配套设施。逐步的安装计量器具和设置计量点，做到有量可计。
2.价格管理。企业内部市场交易是将产品，在产品，产成品变成商品，赋予它经济价值，在上下道工序之间员工的劳务付出，也产生了价值，那么他的本质是就是上下道工序之间的价值交换。价格机制的引入，利用了“经济人”以经济利益为驱动的特性，目的是激励市场主体，也就是“经济人”在不增投入的前提下，增产出。利用经济杠杆，优化配置，控制成本，达到整体利益最大化。
3.结算管理。市场化结算是成果展示，之前的计量管理和价格管理，都是为了结算作出的基础工作。结算也是为了衡量出市场主体即“经济人”的劳动效果。在内部市场化的进程中，我们已经建立了保障体系，在运行体系中，我们在基础设施建设方面，价格制定方面都做出了不少工作，但是这都是为最后的結算打基础。严格按照计量结果和内部价格进行结算。建立良好的结算体系，遵循公平公正原则，才能达到结算结果对市场主体起到激励作用的目的。
4.仲裁管理。从传统的管理机制到内部市场化管理的转变，同事关系也从协作转化竞争关系，以前的相互协作是无偿的，是义务。那么现在，变成了交易，就会展现出市场该有的特性，有交易就有竞争，就有斤斤计较，就有讨价还加，他强调的是能者为之。但是市场带来的负面影响也会体现出来，例如市场纠纷，不良竞争。为了规范内部市场交易秩序，保证内部市场的正常运行，必须建立仲裁体系。
（三）内部市场化管理模式运行的评价体系
企业的目标是经济利益，那么实行内部市场化管理也是为了获得更多的经济利益，那么建立内部市场化管理评价体系在内部市场化管理中是必不可少的一步。评价体系可以对实施内部市场化前后对企业的目标的实现所达到的效果的变化做出正确的评价，以便于后期进行改进。在这里主要介绍三种相辅相成的评价体系。
1.生产经营指标评价。生产指标，包含人均产量、人均进尺指标。生产经营指标评价就是一种比较，计划与实际的比较，实际的全矿产量、进尺与当时计划的全年计划分解指标相比是否完成，如果完成或者超额完成，则说明内部市场化工作在提高工效上是发挥了一定的作用，超额的多少，也可以衡量内部市场化对于提高工效起到促进作用的大小。如果未完成，否则视为未起到正向作用，那么就要看是体系建立，保障体系和运行体系有漏洞，还是内部市场管理体系根本不适合本企业。否则视为未起到正向作用。生产经营指标是衡量企业经营效果的主要指标，也是生产经营目标实现的主要指标。这些指标的完成情况很直接的显示出了企业的生产经营效果。
2.服务水平评价。在实行内部市场化管理之后，我们要对各个市场主体提供的服务进行评价，各交易主体的服务意识有没有改变，交易效率是否有提高，在交易过程中出现问题后，是否出现相互推矮情况，这都是要进行评价的内容，服务效率和服务水平是否提高，是直接反映内部管理工作是否有效的证据。
3.自主评价。在实行内部市场化管理之后，企业内部一定要建立日常管理与定期检查的自主评价机制，人在不断的反省中改进自我，那么企业也是一样，只有在不断的自我评价和自我批评之后，才能发现在内部市场化管理过程中存在哪些问题，这是管理进程中的反馈环节。进行反馈后，发现问题，才能改正问题，内部市场化才能趋于成熟，走上正轨。在建立自主评价机制的过程中，要做到以下几点：一制定内部市场化管理考核办法，二定期开展检查，对检查出现的问题进行公开，三对不符合要求的，要求限时整改。（作者单位为陕西彬长矿业集团）
煤炭产业是不可或缺的能源产业，更是我们国家的老牌产业，经过长久的发展，导致企业内部组织结构日趋复杂，在现今信息时代的高速发展进程中，煤炭产业也普遍面临着产能过剩、初级产品比重大、高耗能、高污染等一系列问题，使得企业内部资源配置效率降低。内部市场化作为企业的改革和发展新的方向，将外部市场转化到企业内部，建立一个新的，以企业内部各部门作为经营主体，使市场价格机制与企业行政机制在完美融合的一种新型的企业管理机制。研究和应用内部市场化应成为企业响应国家号召，深化供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，焕发企业活力，加强企业管理的需要。
一、煤炭企业内部市场化的内涵
企业内部市场化这一新型的管理机制源于“企业再造”工程。业务流程再造是美国麻省理工学院教授迈克.哈默与詹姆斯钱皮在 20 世纪 90 年代初美国一场企业模式变革中提出的。对公司的流程、文化、组织结构、战略、增值营运流程以及支撑它们的政策、系统、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑就是企业业务流程再造，目的是达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效飞跃。在资源和人力结构上进行调整，达到业务流程重塑，达到提升企业竞争力的终极目标，以及在生产效率、盈利水平、产品开发能力和速度，以及顾客满意度等关键指标有量的积累，最终达到质的飞跃。这是打破了传统形式中以职能为中心的桎悎，建立了一个以流程为中心的新型流程导向型企业，让企业在经营方式和管理方式上达到根本转变。
企业是一种以契约精神为引导的，以帮助经济利益各方协调经济活动，提升经济利益为目的经济组织。在最大化降低市场交易费用精神的引导下，人们把需要成本的交易转移到了组织内部，企业随之产生。但是，企业形成后，就导致了企业与市场在完成交易的过程这一方面上产生了质的区别。市场是具有竞争性，所以经济交易是在契约精神的引导下完成的，而企业内部具有层级，等级的划分，所以企业内部交易是在权威的震慑作用下完成的。“经济人”是理性的，可以独立思考，在交易进行时，每一个“经济人”都存在自己的想法和利益追求，由此产生了利益差别与冲突。在市场经济的大环境下，内部权威作用对于解决这种利益差别与冲突没有有效的手段与措施，但是内部各经济体之间进行等价交换却很好的解决了这种利益差别和冲突。可见，企业内部客观存在市场条件和市场要求。由于企业内部各经济体之间进行的这种内部交易同企业外部社会市场中的交易在性质上是没有区别的，他也存在着利益与风险、收入与成本、冲突与协调的矛盾，具有市场明显的特点，因此我们把企业内部的这种交易结构称为企业的内部市场。
煤炭企业内部市场化管理在市场体系的要求下，对于煤化工企业普遍面临着产品产能过剩、产品升级缓慢、高耗能、高污染等一系列情况下，在企业内部建立各种必要的市场，以市场化手段推动管理升级，激发企业活力，把重新定义的市场主体和经营实体推向市场，使矿厂与基层、基层与基层之间形成以市场供求为特性的、相互交换的关系，在市场机制与企业权威双重作用下，让基层在市场这只无形的“手”的自动调控下，也可以形成一种独立经营、自负盈亏、自我约束、自我管理的运行体制与机制，从而实现企业去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，优化生产要素配置、焕发企业活力，加强企业管理的需要。
二、煤炭企业实行内部市场化的必要性
（一）实现企业与外部市场的有效对接
随着市场经济体制的日益完善，经济全球化和我国改革开放的政策，使得我国在逐渐激烈的国际竞争壮大发展。但是近年来，国家在新能源与清洁能源方面推行了很多优惠政策，新能源与清洁能源的开发与应用在进一步占据能源市场的地位，导致煤炭在一次能源中所占比重逐渐下降，从2000年的70%以上，下降到现如今的60%，在这种冲击下，又由于煤炭行业长期存在的体制、机制、管理、科技水平以及企业功能不适应，使得煤炭资源日渐衰减，要谋求生存发展，就必须响应国家政策，对外强化营销，对内深化供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，焕发企业活力，加强企业管理。实现企业与外部市场的有效对接，适应科技的快速发展，接受其他能源的研究和应用也在不断快速发展的现实，在市场经济大“舞台”占有一席之地，才能不断扩大市场占有率。
（二）有效配置企业资源
经济杠杆优化要素配置，可以在限度内最大程度地释放资源价值。而煤炭企业内部市场化管理的目的，就是要利用经济杠杆的这一自身拥有的调节作用，利用市场本身存在的利益机制、竞争机制、风险机制，使内部市场这个经济杠杆在在企业资源配置中起主导作用，调动各单位及职工的积极性和创造性，为生产要素的高效配置创造更好的条件，通过价格要素和需求要素两者之间关系的变化，正确引导物资、资金、技术、人力等诸要素的合理流动，使经济杠杠完成自身使命，合理配置有限的资源，达到资源价值最大化。最终达到深化供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，焕发企业活力，激发经济增长的巨大潜力。
（三）充分调动干部职工积极性。
把市场机制的契约精神代替行政命令的震慑作用引入企业内部，以市场要素为导向，以市场价格要素为纽带连接，在限度内最大程度的激发员工潜能，尤其是在思想观念方面，产生质的转变。核算主体的下移，科学的竞争机制、激励机制和利益分配机制的建立，使个人价值创造的多少变成薪酬分配中的决定性因素，利用萝卜加大棒，惩罚与奖励相结合的激励方法，刺激职工的积极性，调动职工的主动性，真正实现“每个人都是经营者，每个岗位都是利润源”。单位的收入、员工的收入，再也不像以前一样，大锅饭，而是与工作量的多少、内部价格的高低挂钩，充分激发各市场主体生产节约的积极性和主动性，变“被動管理”为“主动管理”，变“要我干”为“我要干”，变“企业发工资”为“个人挣工资”。这才是企业内部市场化的目的所在。 三、煤炭企业内部市场化管理模式的构建
在煤炭企业开展内部市场化管理，就是在企业内部各区队、各班组以及各道工序，通过市场买卖的关系建立一个相互联系的梯队，使各区队、各班组以及各道工序所提供的产品或服务，从之前的在企业流转的在产品，半成品，甚至产成品，转化为一个价值可以用内部价格衡量的，为下道工序所认可，所需要的的商品，从产品到商品的转化，不仅是一个名称的变化，更重要的是赋予了价值属性，形成供需环境，实行有偿往来结算，在“经济人”的理性与利益驱动下，最大限度的帮助企业控制成本、达到提高经济效益的目的。而煤炭企业的管理模式的构建由保障体系、运行体系和评价体系三大体系构成。
（一）内部市场化管理模式运行的保障体系
1.建立市场化组织机构。根据企业与市场的关系理论，企业与市场二者之间的关系是密切共存的，有着互惠互利，唇亡齿寒的不可分离的关系。企业内部组织的健全与否，直接关系着内部市场化工作推进的进程。健全即促进，否则便是阻碍。于此同时，内部市场化也在很大程度上影响着企业内部组织机构的完善程度。所以说二者是相辅相成的，缺一不可的。内部市场化管理模式建立起来后，行政手段就与内部市场形成一种优势互补的高效调控手段。内部市场化管理是打破传统管理模式桎悎的一场深度变革，在变革期间要求必须有一个强有力，具有威慑力的组织机构来确保内部市场化工作的顺利推行。因此要成立内部市场化管理机构，就必须配备专门的管理机构负责内部市场化工作。
2.建立市场化考核制度。实现传统科层要素向市场要素转变是企业管理市场化的本质。想实现转变，那么在这期间，就必须建立一套行之有效的考核激励机制。如何充分利用经济的杠杆手段发挥考核机制的激励和引导作用，与行政命令达到优势互补的作用，达到降低管理成本，提高管理水平的经济目的。由此必须严格走考核流程，按照之前制定的考核标准，兑现奖罚，功必奖，过必罚。最重要的是有标准必依，就如我们国家“依法治国”一样，“有法必依”，那么企业也一样，既然已经制定标准，那么一定要做到“有标准必依”。萝卜加大棒，达到激励的目的，刺激员工的积极性，提高员工主动性，确保内部市场化工作顺利推行。
3.建立健全业务流程。内部市场化管理是打破传统企业管理模式桎悎的一种深化革新，经过流程再造，新的管理模式下的各项业务流程与传统的管理模式有性质上存在很大区别，打破了传统形式中以职能为中心的桎悎，建立了一个以流程为中心的新型流程导向型企业，让企业在经营方式和管理方式上达到根本转变。按照精细化管理要求，主要业务流程进行了进一步精细化划分，而且要求企业严格按照之前制定的细分流程开展工作；另外，业务流程的简化在手续和管理层级方面起到了很大作用，不仅手续简化，最重要的是管理环节阻力减少，从而达到减少管理费用，控制成本的目的。通过以业务流程为中心的管控体系，建立健全业务流程。起到提高工作效率，减少交易成本和管理成本的作用。业务流程的健全和规范为内部市场化顺利运作打下了坚实的基础。
（二）内部市场化管理模式运行的运行体系
1.计量管理。企业内部市场化管理是以市场为要素，为主导的。计量是衡量劳动成果的的基础，在市场交易以公平为最大原则下，计量管理工作要在三个方面做出重大完善，一是要完善计量手段；二是计量标准的统一。车同轨，书同文，标准统一，可以简化很多工作，减少很多纠纷，最大化的体现公平公正原则。三是在计量的基础设施安装方面，也就是硬件方面，也要安装相应的配套设施。逐步的安装计量器具和设置计量点，做到有量可计。
2.价格管理。企业内部市场交易是将产品，在产品，产成品变成商品，赋予它经济价值，在上下道工序之间员工的劳务付出，也产生了价值，那么他的本质是就是上下道工序之间的价值交换。价格机制的引入，利用了“经济人”以经济利益为驱动的特性，目的是激励市场主体，也就是“经济人”在不增投入的前提下，增产出。利用经济杠杆，优化配置，控制成本，达到整体利益最大化。
3.结算管理。市场化结算是成果展示，之前的计量管理和价格管理，都是为了结算作出的基础工作。结算也是为了衡量出市场主体即“经济人”的劳动效果。在内部市场化的进程中，我们已经建立了保障体系，在运行体系中，我们在基础设施建设方面，价格制定方面都做出了不少工作，但是这都是为最后的結算打基础。严格按照计量结果和内部价格进行结算。建立良好的结算体系，遵循公平公正原则，才能达到结算结果对市场主体起到激励作用的目的。
4.仲裁管理。从传统的管理机制到内部市场化管理的转变，同事关系也从协作转化竞争关系，以前的相互协作是无偿的，是义务。那么现在，变成了交易，就会展现出市场该有的特性，有交易就有竞争，就有斤斤计较，就有讨价还加，他强调的是能者为之。但是市场带来的负面影响也会体现出来，例如市场纠纷，不良竞争。为了规范内部市场交易秩序，保证内部市场的正常运行，必须建立仲裁体系。
（三）内部市场化管理模式运行的评价体系
企业的目标是经济利益，那么实行内部市场化管理也是为了获得更多的经济利益，那么建立内部市场化管理评价体系在内部市场化管理中是必不可少的一步。评价体系可以对实施内部市场化前后对企业的目标的实现所达到的效果的变化做出正确的评价，以便于后期进行改进。在这里主要介绍三种相辅相成的评价体系。
1.生产经营指标评价。生产指标，包含人均产量、人均进尺指标。生产经营指标评价就是一种比较，计划与实际的比较，实际的全矿产量、进尺与当时计划的全年计划分解指标相比是否完成，如果完成或者超额完成，则说明内部市场化工作在提高工效上是发挥了一定的作用，超额的多少，也可以衡量内部市场化对于提高工效起到促进作用的大小。如果未完成，否则视为未起到正向作用，那么就要看是体系建立，保障体系和运行体系有漏洞，还是内部市场管理体系根本不适合本企业。否则视为未起到正向作用。生产经营指标是衡量企业经营效果的主要指标，也是生产经营目标实现的主要指标。这些指标的完成情况很直接的显示出了企业的生产经营效果。
2.服务水平评价。在实行内部市场化管理之后，我们要对各个市场主体提供的服务进行评价，各交易主体的服务意识有没有改变，交易效率是否有提高，在交易过程中出现问题后，是否出现相互推矮情况，这都是要进行评价的内容，服务效率和服务水平是否提高，是直接反映内部管理工作是否有效的证据。
3.自主评价。在实行内部市场化管理之后，企业内部一定要建立日常管理与定期检查的自主评价机制，人在不断的反省中改进自我，那么企业也是一样，只有在不断的自我评价和自我批评之后，才能发现在内部市场化管理过程中存在哪些问题，这是管理进程中的反馈环节。进行反馈后，发现问题，才能改正问题，内部市场化才能趋于成熟，走上正轨。在建立自主评价机制的过程中，要做到以下几点：一制定内部市场化管理考核办法，二定期开展检查，对检查出现的问题进行公开，三对不符合要求的，要求限时整改。（作者单位为陕西彬长矿业集团）